石井力重の活動報告

ブライアントレーシー氏の『カエルを食べてしまえ』という本があります。その日一日にしなくてはならないことをリストアップして一番いやで気の重くなる仕事を一番最初に片付けてしまえ。とその本では教えています。この考え方はとても役に立ちました。

仕事は出来れば好きなことだけしてゆきたいものですが、それでも時折は「しなくてはいけないこと」という類の作業も発生します。これを後回し後回しにしてゆけば夕方のつかれきったころに取り組むことになります。『あの仕事をやらなきゃ・・・』といういやな思いでその日一日を過ごすのは生産性の上でもったいないわけです。そういう一番いやな仕事を『お皿一杯のでかいカエルを食べる仕事』と見立てて、朝一にそれを食べてしまえ。そうすれば、その後の仕事は少なくともカエルを食べることよりも楽で、好きな仕事だ。というセルフマネジメントの方法が述べられています。

営業マンだったころにこの方法を試してみました。そのころは睡眠時間も非常に短くまさに忙殺という言葉通りの生活でした。「提出の遅れている書類」「お客さんに謝らないといけないコト」などもいつも何％かは抱えていました。それを朝一にやることの効能は予想していたよりもずっと大きかったです。後回しにしていることで生じているロスが意外と多かったのだ、ということが分かりました。

まず、精神衛生上のデメリット。それから、そういうカエルの作業を後回しにしている相手に別件で電話しないといけないときにその電話もカエルを片付けないと出来ないので、段取りが雪だるま式に悪くなる。またそういうカエルの作業を後回しにしている相手から、先にフォローされてしまうと、仕事のイニシアチブを取れなくなってますます余計な仕事が増えてしまうこと。そういったことが実は仕事にはたくさんあって見えないコストが掛け算的に増加してしまうこと。そういったことがカエルを朝一に食べてしまうことで低減出来るのです。

こういった背景はさておき、気が重いことをなるべく時間積分しないこと、これを心がけることで仕事というのはかなり処理速度が異なります。こうした仕事のコツだけは、いつも忘れないでいたいとおもいます。（仕事でつきあう相手も喜びます。）

アイデアの技法を一つ紹介します。ブレストのほかにも創造技法とよばれる代表的なものはいくつかあり、その一つに「NM法」とよばれる中山正和氏によるアイデア出しの技法があります。

１）何を解くべきか、問題の本質を抜き出す
２）類比を問いかける（そのことを実現しているものが自然界に何かないか、等）
３）背景を問いかける（それはどうなっているのか）
４）コンセプトの問いかけ（そのことは問題解決のアイデアにならないか）
５）ダメ押しとして「それでも何とかアイデアにならないか」と問いかける

（出展：『図解TRIZ』）

よく、ビジネスプランの検討会などに参加しているとベテラン支援者の方が同種の質問をされていたことが思い出されました。本質的に人間には、簡単ではない問題に直面したときに、それを一度上位の概念に抽象化（モデル化）しそれを解いて現実の状況にアプライ（応用）する、という思考方法があるように感じます。このNM法にはそうした思考構造の本質が端的に表現されているように思えます。

仕事を始めてから一ヶ月（4週間）が過ぎました。最初の二週間は、これまでに得てきた人的なつながりを強くするための活動でしたが、その後の二週間では、実ジョブが回り始めて、実際のクライアントに対する支援活動や、コーディネータの仕事を展開し始めたため、比較的県内にいて、調べたり分析したりするような活動が多くなりました。

ちなみに、この時点でのカード類は以下の通りです。
名刺は138枚。（前回からの増分、38枚）
「社会化するカード」は122枚。（前回からの増分、62枚）

それから、短期的には実行できない長期的な「社会化するカード」も数十枚という単位でストックされました。ある意味長期にわたりやりたいことがたくさん描き出されてきている状態です。これを元にさらにブレークダウンして仕事を確実に進めて生きたいと思います。

4月の終わりで、今年度の8%が過ぎたことになります。GWが終わると、一年の10％が過ぎたことになります。そう考えると短いようでいて大切な時間がたくさん過ぎていったことを実感します。たどり着きたい場所自身の明確化もしながら、その描いた場所へ、一歩一歩、ゴールから割り戻して間に合う速度もしくはそれ以上の速度で進んでゆきたいと思います。

60歳から新しい研究分野に取り掛かった、気概を持ったある先生にお会いしました。その先生のキーボードには、首記の言葉がありました。ノットゥーレイ、トゥスタディ。その先生の瞳は若者にも負けないくらいぴかぴかと輝いていました。人生を思い切り楽しんだ人生の達人の姿をそこに見ました。

研究をしていたときにある先生が次のようにおっしゃっていました。「特定分野の知識が必要になったときには、迅速にその分野の知識体系を修得できることも、研究者として必要な能力です」と。自分の専門外の分野でも必要になることは研究でもビジネスでもあります。その意味では、その先生から習った方法論はとても広く有効なものでした。

その分野の代表的な複数の書籍を読む。厚いものも概要的なライトな物も含めて、短時間で一気にばららららと読み、その分野の基本的な知識の枠組みを大つかみに理解する。
　▼
その分野の中でキーワードとなっている言葉、考え方、人などをメモして読み進める。
　▼
繰り返し出てくることや異なる書籍で同じく評価されている人や本や論文に注目し、その文献などを当たり、そこからさらに源流をたどる。
　▼
そうするとその分野のもともとを切り開いた人（大家）が分かる。その人を中心とした近年までの学問系譜を読み進めることで主流の主張が分かる。
　▼
特に、ある種の目的があって情報や知識を探したいときには、その捜したたいもの（問い）をカードにメモして、それの答えを見つけるために、関係のあるところだけを集中して読む。そうすることで本を通読してしまいがちなところを短時間で必要な情報を抽出する力が身につく。

この考え方は、現在、多様な起業家を支援するときに自分にとって専門外の分野で事業構想をするときに、必要な技術ベース・市場ニーズをざっくりと把握する作業において役立っています。

昔、営業をしていたときに、大きなプロジェクトを指揮していく立場にたつことがありました。プロジェクトを進めていくときに私は営業として「追加金額、納期」の対顧客の全責任者となり、一方で各機能部分のSEを統括するプロジェクトマネージャーが「追加仕様、品質」の対顧客の全責任者となり、この2人が車の両輪のように連携しながら大規模なプロジェクトの推進してゆきました。

顧客は窓口が分散することを嫌いましたが、どうしても大量に情報の流れるポジションにある人が、性質の異なるものも一緒くたに受信すると、処理速度が落ちるため、プロジェクト遂行上必要となりこの体制をとりました。究極的には顧客に予算内で期限内で最高の品質のものを納めるために。このときに「AとBは、車の両輪である」という考え方を学びました。

よくビジネスプランをプレゼンする人、聞いて評価する人の会話に次のようなものがあります。

聞き手「そのプランの中の商品のAとB、どちらに絞るの？両方やれば、虻蜂取らずに終わるよ」
プレゼンター「両方やります。Aだけ、Bだけでは、事業展開上十分ではないので」

新規事業は、先のブログで述べたように「一転突破・全面展開」スタイルのほうがいいという考え方があります。上記の聞き手の言葉はその考えが背景にあると解釈できます。一方で、プレゼンターの言葉は、車の両輪のようにAとBの両方が回ってこそその事業を前に進めることができる、という解釈ができます。（もちろんこれ以外にも「異なる段階の夢を同時に進行したい」という人もあるとおもいます。）

AとBが車の両輪である、というのはある種、「バランス」という表現にも近いものがあるともいます。Aだけに動力の8割がたを注いでしまえば、Aの推進力はすごいけれど、全体としてはあまりうまく前進できないでしょう。ある意味、このバランスが必要な状況では最大化するべき目的関数はA単独でも、B単独でもなく、（A+B）／2なのだと思います。一転突破するべきポイントは、AでもなくBでもなく、Cであると。（C=（A+B）／2）

このCが、A,Bに比べて既存の価値観では理解しにくい場合には評価者が「AでもBでもなく、どっちつかずだ！」と評価してしまうことがたまにあるように感じます。『事業の勝敗は市場が決める』という言葉がありますが、その通りで、評価者のつけた事業の良し悪しはあくまでも参考値です。既存の価値観で理解しにくいビジネスは既存の評価者によって好ましくない影響をうける可能性がある、ということも十分に心に留めながら事業創造活動のサポートをしてゆきたいとおもいます。

一点突破。車の両輪。決して相反する概念ではなく統合的に判断する必要がある概念だと思います。

起業活動を分析したある研究成果によると、創業一年後の事業が当初の予定通りであったと回答した人はわずか1割であったそうです。事前にビジネスプランを十分に検討することは重要であり決して軽視すべきことではないのですが、ビジネスプランがあればそれで成功までの道のりが約束されたわけではありません。実際に現場で動き回ってみて卓上で検討していたことよりもはるかに多くの情報が現場で得られたという起業家のことばもあります。

”進みながら考えること”の重要性がここにあると思います。外からは見えなかったものが見えてきて、それが事業機会であったり、リスクであったりします。それに応じて戦略も逐次修正していく必要があります。大局的な戦略は長期にわたり変わらないとしても、短期的な戦略は、数週間という単位ですら変更を必要とするでしょう。この辺をある種の起業家は『実際に動いてみると、とり得る選択肢が広がる。広がった選択肢を元に戦略を再検討できるようになる。』という意味で『動くと戦略が変わる』と言及されることがあります。なかなかこの辺の感覚は形式知としては語られることが無く経営者以外には共有しづらいもののようです。

こうしたことの典型例としては、ある種の仕事が好きで競争優位と呼べるものが無くても必死にその世界で仕事をしているうちに、経験と実績（評判）が付き始め次第に、開発的・先端的な仕事が業界から集まるようになる、というケースがあります。彼の起業プロセスをビジネスプラン的に評価すると「なぜ実績もない、さしたる競争優位の源となるものもないその事業をやろうとするのか」といった言葉が出てくることになるでしょう。既存のビジネスプランで判断できるものは『成功する確率が高い要件』を兼ね備えているプランであるかどうか、です。（経営学も同じです。成功する可能性の高い、環境との適応パターンを集約したものです）。成功しにくいプランにも、その後大きな発展を見せる事業もあります。表にすると以下のようになります。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　成功したプラン　　　　　失敗したプラン
成功確率の高い要件を持ったプラン　A評価される成功　　　C評価されたが失敗
成功確率の高い要件の乏しいプラン　B評価されにくい成功　D評価通り失敗

(世の中にはCのプランも、Bのプランもあります。)

『動くと戦略が変わる。』この言葉から次のようなことを学びたいと思います。
事前に十分な準備をすることに努め、かつ、それはわずか一割の部分を見ているだけであることを心して、走りながら見えてくるものを常に取り込んでいく姿勢が必要である。

新しい事業を展開する際の基本的な戦略の一つとして、『一点突破、全面展開』という考え方があります。既存事業を行いつつ新規事業を開発するには、人も時間も限りがあります。ベンチャー企業が事業を起こしていく場合でも同様で、リソースに限りがあります。湯水のようにリソースを使っていては、製品・サービスを生み出し参入障壁を突き破って市場に参加する前に、体力を使い果たしてしまいます。

そこで、あちこちに資源を分散せずに、もてる力を細い錐のように一点に集中し、固い壁を一気に突き破るような体制をつくり、事業を推進してゆきます。そして、固い壁を突き破ることができたらその突破口から全面展開して行きます。このような考え方を、首記のように表現します。

これを『小さく産んで、大きく育てる』と表現する方もいます。まだ業界の知識が少なくてリスクが読みきれずに多くの資源を投入することが出来ない段階では、トライアル的にその事業に取組み小さくてもいいので成功事例をつくり、その実績をテコに多くの資源をかき集めて本格的な事業を展開してゆく、という戦略です。

このときに穿ち（うがち）易いポイント（＝参入しやすい市場セグメント）を攻めるかどうかは慎重に判断したいところです。入り口を選ぶときに安易な選択を行うと全面展開がうまく行かず非常に小さな事業から成長できないこともあります。市場の構造を良く見極めて、長期的な展開がスムーズに運ぶような戦略的な入り口を攻めることの重要性も、この一点突破の戦略の際に忘れないようにしたいものです。

パレートの法則、という言葉があります。「20対80」とも表現されます。日用品をつくるメーカのもつ数百に及ぶアイテムのうち、売上の8割をたたき出しているのは全体のたった2割である、といった事例をさして、「全体のうち重要なものは実は比較的一部のものに限られている」といったことを意味する言葉です。「全体の2割の時間が成果の8割をたたき出している」という言い方も出来るかもしれません。

一週間かけて行う仕事だとしたら、効果的に集約すれば、一日あればその週に期待する成果の80点ができる。そういう計算です。その後の効率の下がる仕事はもう捨ててしまえば、実は一週間で5人分の仕事ができる計算になります。さすがに5つの仕事をどれも二割の重要な仕事にするのは難しいかもしれませんが、多くの仕事をこなす人というのは、こういう仕事の本質化をすることがうまいのかもしれません。

私が社会人ドクターをしていたときに、いろんな活動にかまけて研究は一年のうち数週間だけ、というスタイルで集中的にやってのりきっていました。大体一年間のうち4％で、なんとか、ぎりぎり及第点をとっていたような気がします。これをふとパレートの法則を延長して適用したら次のように言えるのではないか、とおもいました。

0.2の時間で、0.8の成果。という構図を、0.2の中にも適用。

0.2＊0.8の時間で、0.8の0.2の成果（0.16）
0.2＊0.2の時間で、0.8の0.8の成果（0.64）

つまり、4％の時間に、全体成果の64％が作り出されている、ということになります。これは単に数字をかけただけなので、パレートの法則が実際にこういう2重で適用できるかどうかは定かではありませんが、可能性としてないともいいきれない。むしろ、人間の集中力、ということを考えると、実はこういう、4％の時間で64点（〜及第点）をとることをしていることが当然のような気がします。

そう思ってからは、私はだいぶ気が楽になりました。本気で集中すれば、人は4％の時間で64点が取れるようになる。そう考えると、出来ないことなんてほとんど無いような気がしてきませんか。

ちなみに、この4％状態はきっとすごく集中して体も疲れるだろうと思われるのですが、仮にもしずっとこの状態でいられるとしたら、持ち時間をフルにこの状態でいることで、約25人分の仕事（〜25人分のぎりぎり及第点の仕事）をすることが出来る計算になります。本当に仕事を本質化することができたら、人間は通常の25倍くらいの仕事ができるのかもしれません。この25という数字はちょうど、社長1人で社員全員をケアできる規模の人数に近いことも興味深いです。ある意味社長の仕事とはこういうものかもしれない、そう思います。

自ら線を引きながら進む日々です。支援活動をしているうちに、しだいと支援が求めれる領域がはっきりしてきた気がします。

　ambitious × technology

支援対象者の属性を表現する特徴的な2要素です。大志があって、技術的要素がある。こういう共通点があるような気がします。

4月20日。今日の仙台は朝からものすごく濃いもやがかかっていました。午後には急に雨が降り道に巨大水溜りが。青葉山周辺の道路は走るのが大変でした。

さて今日は、ある起業家さんの事業創造をサポートするために、分厚い本とかかりきりで、首記のプロセスを学んでいました。こういうときに紐解く、ベンチャー支援の辞書的な本があります。オーソドックスなティモンズ氏の『ベンチャー創造の理論と実践』、それから早大の松田先生ほか、日本人の複数の著者による『ベンチャー企業の経営と支援』の二冊です。二冊あわせてちょうど1,000ページほど。大抵の知りたいことについては実践的な知識がここに述べられています。首記のタイトルのプロセスを、”経営と支援”からみつけてじっくり読みました。

ベンチャー企業の成長段階別、事業立ち上げプロセス

「事業構想」段階
　　▼
「企画・開発」段階　（及び、→事業計画→企業設立）
　　▼
「試作」段階
　　▼
「事業開始」段階
　　▼
「事業拡大」段階
　　▼
「経営革新」段階

この6つの段階について次の視点から解説されています。
・企業（規模／成長性／収益性）
・経営者（資質）
・理念・ビジョン
・事業（戦略／コアスキル／システム）
・資源調達（人／金）
・管理（組織管理／実績管理／インフラ）

各フェーズの詳細→　ベンチャー企業の成長段階別事業立ち上げプロセス.ppt

今後の起業家支援においてこうした事業成長のモデルを頭において、現場での活動を効果的にしたいと思います。

なお”理論と実践”には「ベンチャー起業機会評価選択ガイド」なる13ステップからなる構造化された”問い”があります。24ページもあり、これに全て答えることが出来たらきっとその起業家にはすごい力がつくようなシートです。（P150〜）私もかつてベンチャープランを書いたときには幾度かチャレンジしましたが、全てに答えきれたことはありません。

（参考図書）
松田修一、他『ベンチャー企業の経営と支援（第二版）』2000年、日本経済散文者
ジェフリー・A・ティモンズ『ベンチャー創造の理論と戦略（第八版）』2003年、ダイヤモンド社

先日（月曜日）、東北大の大学院で行われる経営戦略論の講義に参加しました。PPM分析の説明があり、それまで自分では分かっていたつもりでしたが、本質は初めてその時に学んだと感じました。O教授の講義は本当に興味深いです。

　PPM.ppt

縦軸は、市場成長度。上に行くほど高い、下に行くほど低い。そのカッティングポイントは、「市場成長率10%」が一つの目安。絶対的な根拠は無く通常の市場の魅力度を考えるときに一つの指標となる数字である、とのこと。

横軸は、相対的マーケットシェア。左に行くほど高い、右に行くほど低い。そのカッティングポイントは、「相対シェア1.0」。（なぜ1.0なのかは聞き取れず。）

（成長・シェア）であらわすと、
（高、高）花形　　　　（高、低）問題児
（低、高）金のなる木（低、低）負け犬

市場成長率、は、業界の魅力度、を現している。ある意味、外部環境。
相対的なマーケットシェア、は、自社の強み。ある意味、内部環境。内部資源。

（以下、私見）ちなみに、市場の誕生・成長・熟成・衰退のサイクルを考えると一つの業界は、「低成長」→「高成長」→「低成長」（そしてマイナス成長）と動きますので、下の段、上の段、下の段、というダイナミズムで各社の位置づけが動きます。

市場の出来た当時はパイ自体が少ないため、金のなる木と問題児は縮退した状態と考えれます。それから成長期に競争を勝ち抜いて高いシェアを獲得した事業（花形事業）は、熟成期にそのまま下に下りて、シェアが高く競争があまり無いため非常によい経営状態になります（金のなる木）。一方で成長期に小さなシェアであった企業は、熟成期にはそのまま下に下りて、頑張ってもシェアを大きく奪うことは出来ず小さなパイでジリ貧の事業になります（負け犬）。

また、一つの業界の時系列変化ではなく、一つの企業が持っている複数の事業部門をこのPPMの上に配置して、各事業が、バランスよく配置されていることが事業を行ううえで重要な視点となります。金のなる木の事業は長期的には業界自体がシュリンクしていきます。そのために、今から問題児の事業に資金を投入して花形へ育て将来の金のなる木にしてゆく、という戦略的な経営資源の配分が必要になるわけです。

■「良い戦略とは」チェックリスト

仙台・東北を中心とした若手の情報交換会（ＭＭＪ）の第19回を、4月18日、西公園にて開催しましたのでご報告します。

参加者総数、20〜30名（推定）※今回は申し込み不要で、屋外自由参加形式で行ったため参加人数は推計です。（今回は特別に、お花見というスタイルにしました。）

今回は、学生（宮城大、東北大）、社会人学生（東北大）、社会人（公務員、ベンチャー、大手企業）の方々がおいでになりました。何と北は札幌、ITベンチャーの社長さん、宮城では、大学の技術を元に世界一の精度を誇るある事業を打ちたてようとする若き経営チームの方々、携帯コンテンツで急成長を続けるITベンチャーの社長さん、地域企業の支援専門家の方など、非常に多様な属性の方がおいでになり、面白いつながりがたくさん得られました。


（この後、さらに暗くなるころにはシートイッパイの人だかりに。）

MMJは難しく考えることは何にもありませんが、産業、大学、行政など各界の次の世代をしょって立つ人材たちが自然と集まり情報交換やネットワーキングが行われます。私も今回は起業家支援の仕事に関してとても重要な情報と機会がいくつもえられました。今後も定期的に行いますので、ぜひご興味のある方はおいでください。

なお、現在、起業家や地域企業の経営者層の方々が自然と集まり交流するためのスペースを仙台の某所に誕生させる計画が進んでいます。近日その事業が固まったら、次回のMMJはそのスペースで行う予定です。このブログから別途ご案内いたしますので、ぜひ次回のMMJにはおいでください。ゲストもいつもにまして頑張ってお招きします！


■桜の様子はこんな感じでした。

皆様
　お世話になります。MMJ事務局、石井力重です。さて今週、いよいよ桜の時期になりましたね。そこで、今月のMMJはお花見企画にしたいと思います。

日時：4月18日（火曜日）　午後4時〜午後6時
場所：西公園
目印：デュナミスの社長、渡辺一馬氏がいる所、という一言に尽きます。あるいは、石井か鈴木さんを探してくださいませ。

ちなみにこの日、使わせていただくシートは、デュナミスさんのお花見イベント
「デュナミスの花見　’06」http://www.dunamis.jp/sakura/index.htm
のワンコーナーとして行います。いつものMMJとは違った交点がありそうです。

なお、今回は「会費なし」「酒・食物、持参」「申込不要」です。
午後4時から6時以外にも、デュナミスさんのお花見をしているので、時間の合わない方は、夜でもぜひご参加ください。（多分消灯まで居ることでしょう）ぜひ皆様、お越しください！

追記：
4月上旬に、東京出張で、赤坂にある桜坂の辺りに行きました。東京ではすでにそのころ満開で素晴らしい風情が漂っていました。http://ishiirikie.jpn.org/article/534341.html桜を見ると、なんだか無性に「お花見したい！」と思ったりしませんか。ふらりと参加できるMMJ花見で、ぜひ今年の桜を堪能してください。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　石井力重

「人々の経済というのは、何処まで発展するのだろう。」「経済の実態とは何だろう。」「社会に新しい価値を生み出す、というのは、そうは言っても無から有を生み出すわけではないだろう。」そんなことを今日まで漠然と考えていました。今日はドライブしながら、そもそもの原始の時代に人がどうやって価値と価値を交換しながら経済を形成させていったのかを、簡単な空想の村を考えてモデルにしてみました。名づけて、「うさぎ経済モデル」。

はじめに登場するものは、6人の村人と、ウサギと狩猟道具と服と干草です。

まず、人間は生きるために一日一匹のウサギを食べる、とします。狩の調子によって取れない日もあって、大体、10日間に8匹くらいのウサギを食べています。多少ひもじいですが、何とか暮らせています。

村人たちは雨の日に、一日かけてまっすぐな棒の先に矢じりを縛り付けて、狩猟道具を作ってみました。次の日につかってみるとあまりうまくウサギをしとめることはできません。ただ、村人Fのつくった狩猟道具は出来が良くて、ウサギをしとめることが簡単に出来ました。ただそれもすぐにこわれて5日くらいしかもちませんでした。

（二次産業の誕生）

あるときウサギが一日に二匹取れた村人Aは、村人Fにいいました。「お前にウサギを一匹やるから、明日は狩に出る代わりに矢じりをつくってくれ」と。そこでFは矢じりを削りだして一日かけてAに狩猟道具を作ります。この道具は良くできていて、Aは毎日一匹のウサギを取ることができるようになり、ひもじい日がなくなりました。5日たつころには壊れてしまいました。そこで、5日目にはまたウサギを二匹とって、一匹をFに上げて、新しいものをつくってもらいました。このようなことを、村人A,B,C,D,Eが日替わりでウサギを持ってきては、道具をFに作ってもらいました。Fは毎日道具を作ることが仕事になりました。

村人たちは次第に道具の使い方が上達してゆきました。一人で一日二匹取れるようになりました。村人は6人なので、3人が狩に出れば十分な食料です。なので、村人A,B,Cは狩に行きます。これまでみんなが夜中に各自つくっていた毛皮の着物を服作りの得意なEがまとめてつくることになりました。夜中の服作りをしなくて良くなった村人は少し早く寝られるようになり生活が楽になりました。

（3次産業の誕生）

また、これまで、みんなが夕方に取り込んで作っていた干草のベッドをベッド作りのうまい村人Dがまとめてつくることになりました。これで村人たちは夕方の時間がすこし自由に使えるようになりました。

こうして6人がおのおの素手で狩をしていたときよりも、確実にご飯がたべられて、夕方はゆっくり過ごせて、夜は早く寝られるようになりました。すこし経済が発展しました。

（交易の開始）

村人たちは、狩をする道具が発展し、夜も良く眠れて体力がつき、一人が一日に４匹のウサギを捕まえられるようになりました。村人は6匹を村人で食べて、残りの6匹が食べきれずに、隣の村にもっていくことにしました。隣の村では、珍しい葉っぱが生えていてこれを食べると病気にきくことが知られていました。そこでウサギを6匹と葉っぱを6束交換してもらいました。これで村人は病気のときに苦しまずに住むようになりました。

これからは、村人Cは、隣やそのまた隣りの村に、村で余計に取れたウサギを運んでいくことが仕事になりました。村人A,Bが一日合計で8匹のウサギをとるので、2匹をかついて周辺の村に物々交換にいきます。

ある村では、近くに海があって魚と交換してもらったりして、村人は珍しい食べ物をよろこんで食べました。しかし、次第に、周りの村でもらうものが自分の村に十分に足りてくるようになると、あまり日持ちのしないものと交換してもらうことができなくなりました。食べきれずに捨ててしまうことになるからです。ですが、他の村では、運んでくるウサギがほしい。そこで、きれいな玉や光る石（宝石）をもっていたある村では、ウサギ10匹くれたら10匹目には玉を一つ上げよう。という約束をしました。村人Cは毎日二匹をもっていって5日目には、玉を手に入れました。これは、とても重宝しました。遠くの村に行ってもっと貴重な薬草を手に入れようとすると、これまでは途中でウサギがだめになってしまったのですが、玉は痛んだりしません。この玉をもって遠くの村の貴重な薬草を手に入れられるようになりました。また、玉がたくさん手に入ったら、村人全員がしばらく休んで、おなかが減ると玉と魚を交換しておなかを満たしました。

（擬似貨幣もしくは高級嗜好品の誕生）

この玉はしばらくすると、ある村に偏るようになりました。もともと貴重な偶然発見されたものでしたので、数に限りがあります。村人Cは何とか腐らずに他の村の人が素敵だとおもう価値のあるものが無いだろうか、とおもい、狩猟道具をつくっていたFに相談しました。Fは今では武器を作るための時間が大幅に減り、腕も上がり、他の小物を作り出すだけの能力がありました。そこで、地面から掘り出した粘土で、お祈りのときに身につける「まが玉」を創るようになりました。とても丹念に10日もの時間をかけて作ったまが玉が他の村でもほしがられるようになり、そしてそれが次第に玉と同じ価値のものとして扱われるようになりました。（※実際にまが玉が、そういう使われ方をしたかどうか、わかりません。あくまでも、モデルのうえでの話です。）

（他の島の村、ウサギの値段激安の村が登場）

他の島の村とも交易をはじめました。その島では、ウサギが一人一日20匹取れるため、その島ではまが玉は10日分、つまり、200匹分のウサギと交換されるのです。これに気をよくした村人Cはまが玉をもってはその島へ渡り、大量のウサギをもってかえりました。周辺の村へももっていっては、それをぶつぶつ交換することで、村人Cの村がとても豊かになりました。ところが、その村人Cの行為で、従来のウサギを取って暮らしていた人たちは随分と安い価値でウサギが交換されるため、次第に自分たちの必要なモノを手に入れるのが苦しくなっていきました。こうして村人A,Bもウサギを追うことよりもまが玉をつくることを仕事にするようになりました。周辺の村でもまが玉つくりの技術が育ち、次第にまが玉はたくさん流通するようになりました。

（市場の熟成、新しいニーズへ）

次第にまが玉の供給も十分になり、何処の村でもあまりそれを貴重に感じなくなりました。村人Fはまが玉をつくっても昔ほどたくさんの富が村に入ってこなくなったことを感じました。そこでまた新しいものを創ります。これまで創った中で偶然青いものが出来たらそれがとても受けたので、今度は非常に青い染料と釉薬みつけて、それを混ぜたまが玉を作ります。深い青の美しいまが玉ができました。これと同じまが玉をつくることは、これまでの長年の技術がいるためなかなか他の村で育ち始めた道具職人でもできず、深い青のまが玉は非常に高い価値のものとして他のものと取引されるようになりました。




・・・以上、こうして、ウサギをおって日々の糧をえていた村は、次第に一次産業から、二次産業・三次産業へと移動していきます。ここには、（１）生活に必要な一次産業をより安価に提供するほかの国の登場が深く関わっていること。（２）経済は「生きていくために必要なモノ」から、「生活が便利になるモノ」へと、日々の生み出すものが変わっていきます。（そして、さらに、文化やアートや気持ちよさや長生きなど、「人生が豊かになるモノ」へ変わるでしょう。）

この後は村人が次第に年を取って、村人の半分が純粋な消費者になる世界で起きることを考えてみたいと思います。うさぎ経済モデル２に続く。（多分）

（追記）
このモデルをドライブしながら考えるの二時間。ウサギなどを粘土で作りながら考えを整理するのに30分。文章に起こして遂行するのに2時間。合計で4.5時間をかけました。商売の、というか、仕事の本質を、一番根底の原理から考えてみよう、と思ったのですこし贅沢な時間の使い方をしてみました。

4月15日。今日は駐在先であるデュナミスで、社員による自主的なプロジェクトマネジメント講習会が行われました。講師は社長の渡辺一馬さん。

・私のしたいこと
・私のできること
・周りから求められていること

などを書き出し、それを参加者どうしでまわして質問を書きそれにさらに答えて自分の思いに新しい発見や表現がどんどん見出されていきます。その過程そのものを楽しみ、結果を楽しむ。そういう文化がここにはあります。仕事も遊びも学びもつまったこの会社のする仕事は、やはり顧客に高く評価され、事業はおのずと発展しているのだろうと感じました。



この会社が社会に提供しているものはモノ（マテリアル）ではありません。お客さんのところいってお客さんの持っているものから新しい価値をうんだりします。ある意味この会社の売るものは『知恵』なのだろうと思います。知恵、気づき、感受性、若手の自己発展、という旧来的な経済のメインプレーヤーにはなかったカテゴリーの属性がこの会社ではストライクなコンテンツ。そういう摩訶不思議なベンチャーです。

どうやら私は、自分の成し遂げたい事業について、ふわふわしたものをナリワイにする環境が必要だと感じていたことと、それが幸いここでは比較的に日常的な行為であること、を感じ、ありがたいめぐり合わせだなぁ、と思った一日でした。


■続きを読む

4月14日。今日は名刺が切れてきたので次の名刺を2セット依頼し、その際に10営業日で約100枚近い名刺をお渡ししたのだと気が付きました。すでに10日とは思えないくらい、4月3日が遠い日のように感じます。この間にしたことを差し支えない範囲で、整理してみます。

出張
・東京（滞在3日）
・北海道（滞在2日）

訪問先
・コンサルタント4名（経営）（TRIZ）（MOT）（MOT）
・コーディネータ5名（技術）（ビジネス）（産学連携）（起業）（ニュービジネス）
・地域のキーマン経営者3名（いずれも技術系、もしくは研究開発型企業）
・公的機関の専門家15名（創業支援、海外展開、技術開発、技術支援、技術移転）
・行政職員10名（経済・産業系）
・研究者2名（バイオ系、物理系）
・起業家12名（IT,バイオ,サービス、ほか）
などなど。

いまは、既存のコンサルタントやコーディネータの方に、アドバイスを頂くこと、事業の仕組みの構築へ向けてのヒントを頂くこと、が重要課題でしたが、こうしてみると、一方で、既存企業との接触が比較的薄い状態です。これからは企業さんの訪問に注力したいとおもいます。

この二週間は、人に会って構想をお話しすることが主な活動でしたが、ある部分の支援活動や新しい独自支援スキームの開発に向けての取組みにも着手しています。今後、これらも長期的展望で進めていきたいと思います。

■続きを読む

昨晩から今朝までフェリーで移動していました。夕暮れの終わったころ、甲板に上がると、とてもきれいな青い空間が満ちていて、一枚取りました。無骨で頑丈そうなライトから放たれる暖かいライトが、なんとも美しくてしばらく眺めていました。

船の調度品は、無骨でいながらどこかアート。緊急時のなにかのつまったマシーンさえも、どことなくきれいなフォルムに包まれています。そういえば、20代の就職活動のころ、マリンレジャーにとても興味をもっていて、「いつか、Costa del Solのようなマリンリゾートをつくるぞ」と本気で考えていたことを思い出しました。自分で理想の港を設計して、ジェットバイクや家族で一日過ごせるマリンリゾートを運営して、楽しく暮らそう、と考えていたものです。今思うと、やりたいことをして生きていこう、という無茶な人生設計はあまり変わっていない。そんな気がします。

12日。北海道大学の中にある機関を訪問していました。バイオ関係のベンチャーや研究シーズを利用することもこの先にありそうだと思い、知人とその上司の方にご挨拶に伺ったものです。

北大の構内はとても広いです。学内を巡回バスが走っています。大きな中庭では、地域の人がジンギスカンをやいたりもするそうです。いいですね、いろんな部分がおおらかで、独特の雰囲気を感じます。このまちを、大学を、愛する人がいっぱいここに入るんだろうなぁ、ということを学内を歩きながら自然と感じました。

ITクラスターの源になったかつての方々のマインドは今も生きて地域の文化をつくっています。ビズカフェ（現在は、B2）などもとてもいい雰囲気で貴重な空間を作っています。そのビズカフェにあったETICのチャレンジコミュニティーの冊子の表紙に「好きなまちで仕事をつくる」という言葉が。この札幌では特に、地域を愛する人が自分で仕事を作りまちに残れるようにし、その精神が産業振興の歴史によくあらわれています。

からっとした空、北の広大な台地。白樺の林。海産物。クラーク博士の「少年よ、大志を抱け」。夏にはバイクやレンタカーで爽快にドライブしたら最高に気持ちいいでしょうね。

11日。今日は仕事の関係であるベンチャーの社長さんにお会いしていました。このために札幌に来ました。アレンジしていただいたのはドリームゲートの吉田さん。いつか会いたいと思っていたその吉田さんと一緒にお酒を飲めるという幸運。吉田さんの人脈で札幌のいろんな老若男女のチャレンジャーが集まっていました。飲み会の席では、私の隣に細身で紳士然とした方がいらっしゃいました。大学の先生かな？とおもいお名前を伺ったら、B.U.Gの服部社長でした。北海道のITクラスターは青木先生の門下生がベンチャーを次々と立ち上げていくことで大きな広がりを見せるのですが、その系譜の初期の輩出企業です。B.U.Gさんのお名前はクラスター関係の文献でよくお名前を拝見していました。その創業社長がなんと、となりで飲んでいる方だったとは。お酒も進んで随分ITの現在や今後のことをお伺いすることが出来ました。ぎらぎらしたベンチャー社長という雰囲気では無く、さらりと自然体な理知的な社長さんでした。北海道まで来たかいがある、いや、ありすぎる晩でした。吉田さんと記念写真を撮りました。私にしては珍しいことですね、今にして思うと。

10日の夜に仙台を出て北海道へ出張に行ってきます。13日に仙台にもどりますが、この間ホテル宿泊は一泊だけ。あとは移動の乗り物の中で眠ります。今回の出張は急遽決まりました。土曜日の夜に札幌同行の話しがあって、日曜日の朝、よしいこう！と決めて、それから夜まで今週の予定変更やら、北海道で会いたい人にメールでアポイント（月曜日の午前中に確定）をしていました。それから旅支度。ガーメントバックに必要な荷物を大急ぎで詰め込みます。



10日の夕方まではいつもどおり仙台での活動をして、その後、仙台港へ。船の出る直前まで、車に積んだ重たい資料をよんで、知識を蓄えます。道中、重い荷物はもてないので、必要な情報だけを持ったらあとはひたすら考えることと人に会うこと。そんな出張が待っています。せっかくの集中できる時間が取れる道中ですから、6月の学会の予稿集のドキュメントも完成させたいと思います。

タウンページの業種検索機能を用いて、アイデア出しを行う方法をご紹介します。これは「○○が活用されそうな業種って何だろう？」というアイデアを出すときに、発想の刺激となります。

たとえば「香り」に関するビジネスを考えている場合に、どのようなシーンで香りが登場するのか。消費者の視点で考えるのは自分の生活の中でできるとしても、ビジネス社会の中でどう使われているのか、自分のイマジネーションだけで洗い出すのはなかなか厳しいものがあります。

そこでタウンページを使います。この検索窓１に「香り」と入れます。検索窓２は地域を入れるものですが、とりあえず「東京都」と入れます。で、「検索」ボタン。

すると、ずらららと、関係する業種が出てきます。その数「442業種」。アロマテラピーから始まって、化粧品、料理屋、などの思いつきやすいものから、すこし忘れがちな、コーヒー豆屋、輸入家具、果ては、カルチャースクール、といった業種も出てきて、最後は、和紙。

こんな具合に、香りが関係しそうな業種をずらりと一覧で見ることが出来ます。これを見ていると、自分の香りのビジネスアイデアの種を各業種に当てはめたらどんな事業が構想できるか、さまざまな発想をえるための刺激になります。

具体的に場面を想像できるほうが人間の創造性は高まるという性質があるようです。ざっくりと「香り」と考えることから一歩進めて具体的な業種を頭に思い浮かべながら、そのビジネスアイデアのアプリケーションを想像することで、大量のアイデアが生まれ、さらにそれらの組み合わせも考えるとすこし面白いアイデアが量産できるようになります。是非一度試してみてください。

学習された無力感。という言葉があります。本来泳いで逃げることの出来るねずみを束縛して水に入れるとはじめはもがいて逃げようとするけれど、繰り返していくうちに水につけても逃げようしないでじっとしているようになるといいます。努力しても無駄だ、ということを学習してしまうそうです。そのねずみは、水槽の中に入れて束縛をといても、もがくこともせずにそのままぶくぶくと下に沈んでしまうそうです。

人間にもこういう性質があって「駄目だ」と思う経験を繰り返し続けると次第にあらがう気持ちや向上心が全くだせなくなってしまうことがあるそうです。挫折を経験することは人間性を豊かにする要素でもあるのですが、同じことに繰り返し挫折することで挑戦心を失ってしまうことがあったとしたらそれは残念なことです。

そこで私はいつも『長く挑戦し続ける』ための言葉を胸に指針としてもっています。それは「自分が達成したい目標に向けてなすべき仕事を、確実に消化可能な小さいサイズの仕事に分割しよう」というものです。

大きなピラミッドを登ろうとするときに、一つの段差が2ｍ位あったらかなり一つを登るのは必死です。一段上がるのに幾度かトライしてようやく何度目かに上がれるでしょう。あがっていくと、あるところにサイズの大きな段があって2.5ｍ。なんど飛び上がっても、手が痛むほど壁につかみかかってものりこえられない。何度も何度もチャレンジし、次第にチャレンジャーの瞳に「努力しても無駄だよ」というあきらめの色が見えてはじめます。最後には、その壁の下で朝起きてもう壁を登る気力が全くなくなってしまったことに気が付きます。

で、こうしたことがないように、消化可能な小さい仕事に分けよう、と考えるのです。段差50センチの石段なら、大変だけど確実に上がれる。2ｍをあがるために4つの仕事をしなければならない。だけれども、確実にあがれる。2.5ｍの壁だった、5つの仕事をすれば上がれる。小さいけれども確実に前進している・努力が報われているという感覚が常に持てるように心がけています。

長く挑戦するために、理想までの道程を小さく分解し、身の丈に合ったチャレンジを続けていくような生き方をしてこう、私はそう強く思います。

4月7日。今日は、珍しく一日社内で仕事をしていました。いろいろと考えるためのフレームワークが頻繁に活用出来た日でした。

そのフレームワークの一つ、SWOT分析（「自社の強みは何であるのか」を分析する方法）の枠組みで分析を2つほどしました。私たちコーディネータGrは全員が一種の起業家教育を受けているので、ビジネスプランの構成要素を描き出すことには比較的なじみがあります。

内部…　強み（S）、弱み（W）
外部…　機会（O）、脅威（T）

という構成の4つの四角の中を埋めていきます。まず、思いつく限り考えたら、次に経営資源である「人・モノ・金・（情報・時間）」について、各項目を考えることで数え落としている要素が見えやすくなります。

あるいは、バリューチェーンの流れに従って各部門ごとに自社と競合の強みと弱みを上げる、というのも有用です。

願わくばSWOT分析は、自社の人間だけじゃなくて、外部の人間にも頼むと意外と自分で意識しない点が浮き彫りになっていいのかもしれません。

追記：
SWOTの視点から上司が部下の報告を聞くときに機能している思考を整理してみました。
ヒアリングメモ　フォーマット.ppt
この部分が熟慮されていると、仕事はスムーズに行きやすいようです。

4月4日から今日まで仕事で東京に行っていました。今日は赤坂のある機関に用事があって桜坂を通ったら、陽気もよくて、すでに桜が咲いてはらはらと散っていました。



左の奥に見える赤い看板布のところはキハチです。桜坂が歌で有名になった当時はえらいことになっていましたが、今はまた、しっとりした落ち着きあるとおりになっていました。

そこを昼休みの時間帯に歩いたのですが、他にも桜を見上げながらゆっくり歩く人がすこしいました。桜を見上げながら優しい気持ちになるのを感じます。えもいわれぬ日本文化。お花見は、準備が大変ですが、桜がふんわり咲き始めるのを見ると、いてもたってもいられなくなり、お花見したい！と言い出してしまいたい気持ちになるものですね。仙台では来週の見通しです。

人の心にはモチベーション・躍動感による推進力と、焦燥感・義務感による推進力があるように感じます。それに関して今日は私論を述べたいと思います。

人の心は物事の始まりには、「新鮮さ」があります。今日一日に得られる情報というのは、日が浅いほど、初めて知ることばかり。逆に時間がたつとこれまでの知識総和に対し今日知ることは相対的に小さく感じます。

たとえばあるプロジェクトを考えます。プロジェクト期間が100日だとして、今日一日で経験する量を1とすると、一日目の経験は、新鮮そのもの「1/1」です。二日目は新鮮さは「1/2」、三日目には「1/3」です。100日目では、新鮮さは「1/100」です。つまり新鮮さは「今日一日／これまですごしてきた時間（日数）」といえるかもしれません。ざっくりというと、こんな感じに下がるものかもしれません。

また、モノゴトがおわりに近づき、もう数日しかないと、時間を急に意識して一日一日が大切に感じられます。終わりに近づくほど、大切に感じられるものです。特に、原稿の締め切りなどになると、最後の数日は分単位でスケジュールが頭の中でマネジメントされるようになったりするものです。

これを同じく100日のプロジェクトでいうと、今日一日の貴重さは、「1／残りの日数」という捕らえ方が出来るかもしれません。

このスタートの時期の推進力を「スタートダッシュ効果」、終わりの時期の推進力を「締め切り効果」と仮に呼ぶならば、その2つの総和が、人間の推進力を生み出す原始的なモデルではないかと思います。100日のプロジェクトを前提として、今日がx日目とすると、x日目をすごす人間の推進力は＝”1/x”＋”1/(100-x)”ではないか、と思うのです。（あくまで原始的な近似、ということですが。）

これをグラフにしてみました。
　（図、石井作成）　　クリックすると拡大します。

グラフにしてみるとよく分かるのですが、10日目にはかなり新鮮さが下がります。この先はかなり横ばいな感じです。逆に90日目にはかなり焦燥感があがります。ここからの猛烈な勢いであがります。この2つを同じ重みで足していいのかは難しいところですが、同じ重みだと「仮定」するならば、始まって10日目まではすごく進むけれど、だんだんと中だるみになり、終わりが近づくと焦りが先行してモノゴトの処理が猛烈に速くなる。というケースをあらわすモデルが描けます。

実際には、トラブルがあったり、初期のスタートダッシュ時期に、社内会議があって「オイシイ時期」を逃したりすることもあると思います。締め切り直前の「辛いけど、オイシイ時期」にろくでもない用事があると人はいらいらしたりするもののようです。また、人によっては、長く新鮮さを保てる人や、早い時期に焦ることができる人もいるようなので、それに応じてもうすこし、中だるみが改善されているケースもあるでしょう。

願わくば、この真ん中の中だるみにも高い推進力を保ちたいものです。そのためにどんな工夫をしたらいいのかとふと考えていました。もう少し考えてみたいと思います。良い案があればぜひ教えてください。

蛇足：さらに私論ですが、スタートダッシュ効果は「発散過程」、締め切り効果は「収束過程」としての特性を持っているような気がします。

ロシアのアルトシュラー氏が生み出したシステマチックなイノベーションの理論があります。当初、私はアイデアプラントでのアイデア出しの技法開発のために勉強し始めた理論ですが、この理論「TRIZ」にかなり深い可能性を感じて、最近独学でこの理論の勉強をはじめました。幸い、インターラボ（産学連携分野の無料雑誌）にTRIZの大家の中川先生の連載がありそれが非常に分かりやすく助かっています。自主レポートとして、連載第一回目の内容を以下、簡単にまとめました。これから業務において専門的に活用したいと考えてある種の構想を練っています。

■■■■■■■■■■■■■■■■■
自主レポート　『TRIZ』
■■■■■■■■■■■■■■■■■
（出展：インターラボ　2006年1月）

■TRIZの意味
発明問題解決の理論を意味する
ロシア語の頭文字をつづったものを英語表記に直したもの。

■発祥
旧ソ連のアルトシュラー（1926-1998）が50年にわたり
発展させ確立させた。

■日本での普及
本格的に紹介されたのは1996年〜1998年。
現在では米・欧で国際会議が毎年開催されるようになった。

■TRIZの情報源
（日本）（大阪学院大学　中川教授、編集）
TRIZホームページ　www.osaka-gu.ac.jp/php/nakagawa/TRIZ/
（米国）
TRIZ Journal 　www.triz-journal.com

■入門書的な本
三菱総研編著（1999）『革新的技術開発の技法：図解TRIZ』日本実業出版社

■教科書的な本
Darrell　Mann、中川徹監訳（2004）
『TRIZ実践と効用（１）体系的技術革新』創造開発イニシアチブ

■TRIZのそもそもの発想。
アルトシュラーが特許関係の仕事で多数の特許を調査する中で、
「特許のアイデアのエッセンスには、似たパターンがしばしば現れる。
もしそのパターンを抽出して学べば、誰でも発明家になれるだろう。」
と考えたもの。

■特許から抽出したそのパターンが、発明原理。
40の発明原理、サブ原理レベルでは、約100項目を抽出・整理。
分割の原理、分離（摘出）の原理、局所的性質の原理、などから
複合材料の原理など、いろいろ。

■抽出は直感的になされている。
TRIZはボトムアップに、事実を整理していって次第に仮説を形成し、
それを実地応用で検証しながら高めていく（深めていく）という
帰納的・実証的アプローチで形成してきた。
この40の発明原理はその後ずっと使われ、
書く原理の含蓄が深まり、多数の事例が集められている。

■そのほかの、特許の分析からまとめられたもの。
科学技術の現象・原理や諸技術を網羅したもの
（Effects：物理・化学的効果データベース）
機能目標から実現手段を調べるデータベース
技術の進化・発展の方向性をまとめたもの（進化のトレンド）

■TRIZでのそれらの知見の使用方法
問題を抱えている技術者たちの視野を広げ、
自分の専門知識だけでなくて、他の科学技術分野、
他の産業などでの知識を有効に使えるようにするもの。
「誰かがどこかであなたの問題をすでに解決している」
というのを警告としてではなく、「解決の鍵」として
使おうとするもの。
自分の問題の本質が解決されているのであって、
実際の問題の解決策は、状況によっていろいろに
変化が必要。そこに自分の創造がある。

(石井私見)TRIZと歴史学の思想的根底には、同じ温故知新があるように思えます。

■デボノの「水平思考」
デボノの水平思考と基本的には同じ。
具体的な知識ベースを蓄積し活用する点で異なる。

デボノの水平思考

■発明のアイデアを出す方法
技術上の困難な課題に対して、確実に創造的な解決策を
作り出す方法としてTRIZは開発された。

■使う場面
第一には、将来の製品やサービスを構想する場合。
9画面法で、現在の製品やサービスの上位と下位のシステムを考え、
過去・現在・未来の発展を、「進化のトレンド」の知識などを
つかって考える。
第二には、技術的な問題（困ったこと）に遭遇した場合に
解決策を考える場面。
一つの製品・サービスの初期の企画・設計・開発の段階だけでなく、
製造の段階でも、保守の段階でも、要するに技術的な
問題点を解決する、そのための基本方針を作るのに使う。

■「発想法」「発明のノウハウ」との違い
TRIZでは、問題の設定、問題の分析、解決策の生成など、
きちんと段階を踏んで問題解決をします。
知識ベースを使うこと。
しっかりした技術的思想に基礎があること。

■問題の設定、分析の段階の方法の特徴
問題を広く体系的に捉え、問題の根本原因を考えて、
その問題の技術システムのメカニズムを理解しようとすること。
システムの機能と属性に関する分析をきちんとすること。

■解決策のアイデアを出す段階にも方法をもつ。
知識ベースに蓄積した「発明の原理」や「進化のトレンド」
などの中から、分析結果に応じて有効そうなものを
ヒントとして提示することが、もっとも典型的で有効なやり方。
TRIZの機能分析のやり方の一つに「物質・場分析」と
呼ばれるものがあり、その分析結果に応じて出されるヒント集を
「76の発明標準解」と呼ぶ。

■TRIZでもっとも特徴的な方法。
問題が持っている本質的な困難さを「矛盾」として明確にし。
その上で（妥協や最適化でなく）きちんと解決すること。
TRIZでは「一つの側面を改良しようとすると、別の側面が悪化する」型の
矛盾に対してはこれらの側面の組に対して今までの発明者たちが最も多く
使用した発明の原理を抽出しており「アルトシュラーの矛盾マトリックス」
と呼んで公表している。
また「一つのシステムの一つの側面に対して、正・逆の互いに対立する
要求が同時である問題」（TRIZではこれを物理的矛盾と呼ぶ）を
確実に解決する方法を持っている。

■二律背反、にっちもさっちもいなかい状況が、解決できる。
「分離原則」と呼ばれ、次の3段階で行う。
「（１）対立する要求を吟味して、それらを空間、時間、
またはその他の条件で分離しなさい
（２）分離できたら、分離した状況でそれぞれの要求を完全に
満たす解決策を作りなさい。
（３）そして、両者を統合して用いなさい。」
大抵の問題で（１）（２）は比較的容易に進むが、（３）で
はたと困る。この段階に、それぞれの分離条件に応じて、
多数の発明原理が有効であることが知られている。
発明原理をうまく適用すると、矛盾が鮮やかに解決される。

4月3日、業務初日です。とはいえ、4月1日から自宅で事業の構想を作る意味では仕事をしていましたが。



以前インターンでもお世話になっていた21世紀プラザ（仙台市泉区）の中に職場があります。きれいな3階建てのビルでとても快適です。

今日は、私の所属するコーディネータGr.の事業創設日でもあります。私の職種の使命であるここでの活動は、同時に受入機関にとっても私の将来にとっても大きく貢献するものにしたいという固い決意があります。昼食後、各所あいさつ回りの前に、大崎八幡へ。事業開始にあたり、商売繁盛の祈祷をしていただきました。テクノロジーやイノベーションに関係するビジネスをする私たちだからこそ、少し古風なところは大切にして行きたいと思っています。神社へのお参りは自分と向き合い、自分を律っします。



オフィスに祭らせてもらいました。隣にはもっと大きな木札がすでにあったのですが。

この後は、公的機関、支援機関、地域産業界のキーマンの方などを訪問し、展開する事業のご報告をさせていただきました。夕方に仙台中心部からまた仙台北部のオフィスにもどり社内の情報管理関係の設定や、小さいタスクを頂いたりして次第に夜も更けていきました。作っていただいた名刺を自分で加工しながら、自分の商売だと思うと名刺一枚一枚が大切に感じられるので
不思議です。



さて、朝8時半に出社し、職場を出たのが夜10時半。ベンチャーに派遣されるということは、そういう生活だと覚悟しているわけですが、やはり一緒に働く人が若い分、僕が先に「疲れたなぁ」といってしまう始末。日中フルに動いて夜までがきついのは、さすがに受け入れないといけないか、と思いながら、ふと、「疲れたなぁ」という言葉をこれからは言い換えてみよう、と思いました。

動物の保険を作ったある若い社長さんが講演で最後にこういっていました。「社会人とは、夢を社会化していく人、ではないかと私は思います。」と。これを聞いてとても同意しました。そうありたいものです。

さて、疲れたというのは、それだけ働いたということです。夢を社会化していく人が動いた、ということは、それだけ夢（の一部）が社会化した、ということだと言い換えられます。名刺を100枚加工した、25分。これは単に名刺をカットしたのでなく、私が最終的に実現したい夢をかなえるために100枚の名刺を作ったわけです。100枚の名刺がなかったときよりあったときのほうが、いくらかだけ夢に近づいています。

そう考えて、これからは体がきついなぁ、とおもったときには、「ああ、疲れた」という代わりに「ああ、夢の一部が社会化した」といってみたいと思います。夢の一部、今日も一部、明日も一部。毎日つかれたなと思う分だけ夢の端っこから社会化して行きます。毎日端っこから夢が社会化していくと、いつか中心部も社会化しそうな感じがしませんか。そんなことを帰りがけの車で仙台市南部にある自宅までの道中、考えながらすごしました。



■今日の頂き物

以前企業に勤めていたときに、毎年クリスマスパーティーがありました。赤坂の一流ホテルのホールを貸しきりで、です。今思うと羽振りのいいイベントでした。最後に抽選会があり、旅行とか、ブランドバックとか、情報管理用ITツールが景品です。

数百人の東京本社社員が集まるその会場のステージの上に、あたった人は呼ばれて受け取るのですが、あるとき、私が二番目に良い景品、ブランドもののバック（確かＧＵＣＣＩかな？）が当たりました。ステージに上がり受け取ろうとすると、部署の先輩たちが一斉に『ジ・タ・イ！、ジ・タ・イ！、ジ・タ・イ！』とコールしていました。ジタイ、つまり、辞退せよ、というお達しです。若造がそんな女性向けの高額商品をもらっても盛り上がらないだろう！ということだと察しました。（私は、かなり察しのわるい営業マンでしたが、それでもそのときにはすぐに察しがつくくらいの怒号でした。）

さて、どうしようか。ステージの上で、私はすでにバッグは受け取ってしまっていました。「これ、やっぱり返します。」というのも興ざめだし。”もうどうにでもなれ！”とおもい会場がさらにヒートアップしそうな一言を発してみました。『私はこれをあげたい人がいます。』と。でも、だれに、ということは全く考えていませんでした。

さて、司会者が、「では、お伺いしたいと思います。どなたにお渡しになるのですか」とききます。ここで、下手に部署の若い女性社員などを言えば、いろんな軋轢がおきそうだ、と思い、部署で一番のベテランで「肝っ玉母さん」的なの方の顔が思い浮かび『それは、当部のアイドル○○さんです！』と答えました。会場は一斉にどよめきました。彼女は非常に古くからの社員で、社長の新人時代には彼女は部署の先輩として「育成」したことがあるというすごい人でした。（後に知りましたが。）

彼女がステージ上がって、司会者が「どうぞ！」というと同時にバックを渡すと会場がもう大盛り上がり。僕は名もなき新人だったので、その方の名前が繰り返しコールされていました。

そんなこんなで、先輩たちの「ばか者！もらって降りてくるな」という課題をなんとかクリアして、僕は無事にステージを降りることが出来ました。ステージから降りてくるとそこには社長が。そして、彼女に「いやあ、元気そうで。相変わらず部署の人気者だね」と握手をしていました。”すげぇ…。”と思いました。そして笑いながら社長は僕にも握手をしてくれました。

その後、僕は残業をしに会場を抜け出して、会社にもどり深夜まで見積書を作りました。翌日から、しばらくは、お茶の時間に、お菓子をもらったり、同じフロアーの女性陣が優しくしてくれて、随分仕事がはかどりました。このときに、僕は理解しました。あのときに僕が選んだ選択肢は、あの局面で最善の選択肢であったことを。そして、それ以外の選択肢は、その後の会社生活のうえで大なり小なりのリスクを抱えるものになったのだろう、ということを後で思いました。

とはいえ、仕事の出来ない新人でしたのですぐにバッグ効果はなくなりました。『なぜか笑介』だったら、さしずめ、オチの「ズコーッ」となった気分。

地域の皆様へ

私石井は、本日、4月1日付で、NEDOフェローとなりましたことをここにご報告いたします。

これからの1〜3年間は、産学連携、ベンチャー・起業家支援、中小企業の第二創業支援の実践現場に身をおき、コーディネータとして、地域の皆様のお役に立てるよう全力で活動してまいります。そしてそれを通じ、NEDOフェローの使命である「技術シーズを迅速に実用化・事業化」できる専門人材になるべく全力で努力する所存です。

なお、受入機関は大学発ベンチャー・株式会社デュナミス（仙台市泉区）です。仙台圏を中心とした地域を対象に活動を展開してまいります。皆様、今後ともご指導くださいますよう宜しくお願い申し上げます。

NEDOとは：
正式名称、独立行政法人 新エネルギー・産業技術総合開発機構。経済産業省系の機関で、我が国最大規模の中核的な技術開発実施機関です。

NEDOフェローとは：
「産業技術フェローシップ事業」という、「産業技術に対して幅広い視野と経験を有し、技術シーズを迅速に実用化・事業化につなげていくことのできる優れた人材を養成する事業」において「審査の結果、採用された」者を指します。この事業では、フェローを「NEDO技術開発機構が雇用したうえで、それぞれの産学連携機関等（以下「受入機関」という。）に派遣し、派遣先の受入機関において、養成カリキュラムを履行することを通じ、幅広い能力を兼ね備えた「即戦力」人材となるための資質の向上」させるものです。（平成18年度の事業より引用）

（2006年7月1日追記）
ＮＥＤＯフェローのパンフレットができました。ＮＥＤＯのサイトで見ることができます。ＰＤＦファイル19ページ（62という数字の枠が私石井の紹介です。）




■その他、新年度からの各種活動の代表者・副代表者としてのご挨拶。