石井力重の活動報告

宮城大学発ベンチャー「デュナミス」。私の受入機関です。内部に入って、自然と少しずつ学んだスキルがあります。「図解」です。とはいっても、座学で学習したのではなく、日々目にする同僚の仕事の様子、社内の資料をみて感じ取っている、というほうが正しいですが。

「図解」の世界で大家である久恒先生（宮城大教授）。そのノウハウをコンサルティングツールにして事業化したのがデュナミスです。（それ以外の要素、価値も沢山ありますが。）

そのデュナミスがまた、新しいサービスを展開しています。
以下、その内容を、プレスリリース形式をまねして書いてみます。


　　新サービス「インターネット図解講座」
　　http://e-zukai.net/rikai/

　　宮城大学発ベンチャー”Dunamis（デュナミス）”が、
　　新しく「図解」のネット講座を始める。

　　宮城大学は「図解」の大家である久恒啓一教授の
　　高度な図解技術の蓄積がある。宮城大一期生たちは
　　そのノウハウをコンサルティングツールとして活用。
　　学内組織を形成し、事業として大きくなり
　　今日の大学発ベンチャー「デュナミス」へといたっている。

　　デュナミスはその図解のノウハウを全国を対象に
　　ネット上の講座として提供を開始予定。
　　現在、生徒を募集中。12/8まで。詳細は上記URLにて。


こんな感じの新サービスを展開しています。面白いですね、プロのノウハウを学ぶ方が、全国に数十名規模で生まれる。私が横目で見ていて学んだことは本の一部。もっとしっかりと継続して学ぶ人はかなりスキルアップになると思います。

私個人で言えばデュナミスに来てから、かなり説明資料がすっきりするようになりました。先日の「絵本」や「ブレストの実際」の挿絵も、PPTで私が作ったのですが、以前の挿絵に比べて格段に見やすいといわれます。さほど図解を意識していませんが、過去のものに比べて、明らかに、挿絵やPPTの表現が改善していることは確か。

この図解講座を学ぶと、若いビジネスマンは多分、パワーポイントがすごくクオリティーが上がるでしょう。これはほぼ確実。それから、自分の分析する力と創造する力が次第についていくことも、多くの方が経験してゆくでしょう。

このデュナミスの取り組みがどういうことになるのか、差し支えない範囲で引き続き参与観察して行きたいと思います。この講座を受けてみたいという方は、ぜひチャレンジしてみてはいかがでしょう。忙しい時間をやりくりして、ぜひ参加してみたい講座です。


■（私見）図解のプロを観察し、気がついたこと。

11月28日。MIDECさん（宮城県のデザイン関係者・企業・他による伝統ある組織）でアイデア創出ワークショップを行いました。

これまでの8回のワークショップとは違い、全員で一つの課題に取り組みます。広げて、セレクトして、アイデアを磨く。そんな一連の作業を2時間で行います。

発散のフェーズではブレインライティング。108のアイデア、のはずが、150近くのアイデアが出ました。さすがに発想ゆたか。皆さん優れたデザイナー、著名なデザインの先生ですから。私も参加してシートを記入したのですが、面白いのが随分沢山でていました。

ハイライト法（≒簡便な評価＋KJ法）でアイデアを抜き出し束ねます。で、魅力度をそれぞれに述べて行きます。「ほめる」という作業。これが一番創造的ワークの中の特徴だと思います。なかなか実感しにくいのですが、これがアイデアの本質的ないいところを見つけていく重要な作用。

そして、最後に磨きます。心配な点をリストアップ。最も深刻なものにチームの力をそこに絞って一気に解決策を一ダースほど。

本質的にはこの作業を繰り返していきます。時間の関係上、1つをピックアップする作業で進行しましたが、できればいつも上位3つをセレクトして、次のフェーズにいけると幅が広がります。

私自身とても勉強になるワークショップでした。この場を用意してくださったかた、参加してアイデアを出していただいた皆さん、ありがとうございました。

（事前の準備風景）

11月28日。産学官連携で商品開発を進めているアイデアボードの定例MTG。

かなりモノとしてのデザインができてきました。それをもとに打ち合わせをします。実際にこうして物ができてきてみると、「もう少しここをこうしたい」「ここは統合して一つにまとめたほうが分かりやすい」といったことが具体的にいえるようになります。いわゆるブラッシュアップ。これ、とても大事なんですね。

どうせ修正をかけるから、まあ、線画スケッチでいいだろう、、、はだめです。開発パートナーが繰り返しアドバイスしてくれる言葉「ほんとにこれで行こう、というものでテストする」ことの重要さ。

リアルに考えるには、リアルな試作物。本物を作ろうとおもうなら、本物の試作物。伝えにくいけれど、そういうこと。

削るには惜しいコンテンツもありました。特性のシート。これは、すごくオリジナリティーがあっていい。でも、全体の中でどうしても、すっきりさせると削ることになる。で、これ、副産物として切り出していこう。ということに。なんとなく、今は予感ですが、この副産物は、ブレーンストーミングのツールとして、ボードの普及と補完関係を生むような気がします。

アイデアが、現実に落とし込まれるフェーズ。リアライズのフェーズ。これは苦しくもあり面白くもある。アイデアをその先へ。開発マインドの重要なことをこのプロセスから体感させてもらっています。

11月27日。会社というのは、人によってできている。そう強く実感した夜でした。

私の受入機関である大学発ベンチャー「デュナミス」。ここでやりたいことを書き出すワークショップを行いました。その結果、、、大判の模造紙4つを埋め尽くすほどの数。こんなにやりたいことが社員から出てくる組織ってなんなにないですよね。ファシリテーターをしていてちょっと驚きました。

私は景気づけとおもって、たんまりと、やりたいことポストイットを持ってきて置いていったのですが、その心配は杞憂。もう、次々面白い提案がでるわでるわ。こういう発露の場がなくても出している人は出している。けれど、こういう場があれば出す人もいて、そういう人のアイデアの中にも光るものがある。内心、（ほー、それ面白い！）とおもって進行していきました。

これだけの発想があったら、事業がのびていくしかありえない。あとは、それを引き出す仕組み、活かす組織、が必要ということなんでしょうね。はてなやカヤックやKGCといったすごいおもしろいベンチャーが各地にはあります。東北にはデュナミス。面白いネタでは、決してひけをとっていない。そう思います。

私は、私を受け入れてくれているこの会社の未来がどうなるのか、内心とても楽しみになりました。会議は夜の7時に始まって、終わったのは12時直前。おわるのがなんだか惜しい気がする会議、でした。

アイデア出しの活動や、アイデア創出研修などで参加者の方の発案プロセスを見ると、ふと、感じることがあります。

アイデア創出は、繊維質な紙を裂くことに似ている、と。

繊維質な紙。たとえば新聞紙。新聞紙を手でびりりと裂いてみる。新聞を縦方向に（新聞日付のついているほうから、広告欄のついている下側へ）さく。すると結構きれいに裂けて行きます。で、今度は横に向かって割いてみる。すると、不思議なほど、裂け方がばらばら。きれいに裂くことはほとんどできません。

■　繊維質な紙には、裂ける方向がある。アイデア出しにも方向がある？

11月25日。Five Bridgeにて、若手の情報交換会（MMJ）を開催しました。

今回で24回目。実に二年、毎月続けてきました。（正確には、スキップしている月があるので、ここまで2年と4ヶ月です。）毎回15〜30名が来るので、これまで参加された方は延べ200名以上だとおもいます。



今回から、『45分のミニ講座・あなたの専門性が講義コンテンツになる』をMMJの前に併設し、市民が市民の先生になる、そんな取り組みも始めました。第一回目の講師はMMJ代表の鈴木さん。テーマは「眠りを考える」。参加者みんなで眠りについて話し合う、そんなやわらかい感じの講座となりました。けっこう参加者のかたの発言が多かったですね。



MMJは今回から時間変更、19時からの二時間です。今回は白田製作所の白田社長においで頂き、お話しをいただきました。会社再生を決意しその道のり、現在は世界一のある部品をつくるベンチャー。そんなすごいお話しを涼しい顔ではなされていかれました。白田さん、実は、鈴木さんと石井にとっては、一緒に社会人学生として同じゼミに参加した同期生なんです。（石井は経済にもぐりこんでいたわけですが。）今思うと、そのゼミは、すごいメンバーが集まっていました。余談。

閉会の9時を過ぎても、わいわいと盛り上がり、その後は、Five Bridgeのサロンに移動して、話しを続ける参加者の方が多かったです。

このＭＭＪ、何を達成しようとしてやっているの？といわれたら、「いえ、何も。」と答えています。一貫して。それでいい。そうおもったからＭＭＪをはじめたし、続けています。なぜそういう雰囲気に人が集まるのか、よくわかりません。ですが、ぜひいちど、おいでください。きっと何かいいことがあるんじゃないでしょうか。（本当に、よくわからないのですが。）

次回は、12月16日19時から。ゲストは、経営コンサルタント、小島先生（ＳＭＴ）です。次回もキット面白い話をきけます。ぜひ一緒に二時間を過ごしましょう！詳細はここからご案内します。

11月24日。夜から翌朝まで、200日分の情報カードを、KJ法で分類していました。実に1000枚以上のボリューム。これだけの量があると、通常やるようなKJ法が難しいんですね。近いものをまとめ、表札をつける。で、それらをまとめて。。。というKJ法の分類をしたら、階層構造がむちゃくちゃ深いものができて、全体として体系的だけれども実効的ではないツリーが出来上がります。

では、1000枚のカードをどうしたか。

やり始めると眠るのも忘れて朝まで、ひたすらカルタ取り作業です。まず、1000枚をざざざざぁっと見ていきます。中に、近いものやダブっているもの、ある種のカテゴリーでまとまるもの、などが見えてきます。

次に、その見えてきたカテゴリーを3つくらい、大まかに選んで、1000枚から、3カテゴリにーにはいるものを拾っていきます。ひたすら、だだだだだっと行くわけです。それらを、模造紙にはりません。一覧にして、ハンドルできるように、名刺カードフォルダに入れます。多少出し入れが大変ですが、大量のカード、しかも、情報が貴重なものの場合はこういうやり方も、いいものです。

そうすると、6割くらいは、それで、切り出していくことができます。不思議なものです。これだけ沢山あっても、3カテゴリーくらいの分野に6割くらいの情報がふくまれるのですから。

しかし、残りの4割はなかなか。万遍にばらばらだったら、一束ねにしますが、そうではない。ほのかに情報の構造があります。ここからKJ法に入ってもいいのですが、体系化の構造から意味を読み取ること（※）でもありません。（※KJ法のプロによると、この構造から意味を読み取ることがKJ法の本来の目的だそうです。）

なので、今回の目的に沿って残りをどう整理するか、すこし考えあぐねていました。そんなとき、気がついたらもう朝になっていた次第です。

こういうときは、一度寝てしまう。
そうすると、頭の中で全体把握、意味の構造化、隠れているインデックス、などが理解できたりします。人間、不思議なものですね。

このカードワークをした後に、おきてからあるドキュメントを書いてみたら、結構アイデアフルに。朝まで1000枚と格闘する、というのも、たまにはオツなものですね。

11月23日。Five Bridge設立時期の観察記録を1分弱にまとめました。

写真とブログ記事をベースに、スライド動画作成ソフトで編集したものです。内容は、YouTubeで公開しています。ファイブブリッジの紹介の一助になれば幸いです。



■ちなみに

オズボーンのチェックリスト、というものがあります。オズボーンはブレストを作った人物で、のちに、CPSI（創造的問題解決CPSのインスティチュート）を設立するなど、創造性について大きな貢献をされた方です。

そのオズボーンのチェックリスト、現在ではSCAMPER法として、7つの問い、詳細には49の問いから構成されたリストとなっています。

SCAMPER法　発散的なスパークプラグ（出典　創造的問題解決―なぜ問題が解決できないのか?　）

S：置き換える（６）
C：組み合わせる（７）
A：当てはめる（３）
M：修正する（１７）
P：別の使い道を考える（３）
E：余計なものを削る（４）
R：もう一度整理する（９）

こうしてみると、修正する、というのは実はとても大きな質問です。個別の質問をみていくと、修正する、という問いだけでは思い至らない良い問いがいくつもあります。詳細リストは、追記部分に掲載します。

（私見）なお、詳細リストを見ていくと、USITの質問と似ているものが見られます。また数もどちらも30〜50個程度です。何かの発想を行うとき、多面的に見るべきその視点の数は、せいぜい50個位に集約されるのかもしれません。興味深いです。


■SCAMPER　詳細リスト

TRIZ分野の話ですが、USITオペレーターという技法があります。TRIZは膨大な発明の分析からうまれた発明的問題解決の理論です。で、USITとはなにか。ざっくりといえば、やさしくしたTRIZです。TRIZは技術課題の解決策発想を行うものですが、エッセンスにしたUSITは企業課題全般について使えるツールになっています。

さて、このUSITですが、日本のTRIZの大家である中川先生（大阪学院大学、教授）により付加価値の高いものになっています。「USITオペレータ」です。USITで問題を分析して、さあ、アイデアを出そう、というときに、USITオペレーターという解決策生成技法を使います。一言で言えば、オズボーンのチェックリスト（SCAMPER法）と使い方が似ています。オズボーンがビジネス・企画系のアイデアチェックリストであるのに対し、中川先生のUSITオペレータは技術開発・企業課題のアイデアチェックリスト。

さて、そのチェックリストはなにか、といえば、5つのカテゴリーからなる”問い”であり、全部で32個あります。参考 TRIZホームページ

※一般の人にはなじみのない単語がいくつかあります。
「オブジェクト」「属性」「スーパーシステム」。
※また、用語が表している意味に深い背景のあるものも。
「有害」「環境」
※いずれの用語も、同じくTRIZホームページに説明があります。グーグル検索で「TRIZ」と「調べたい用語」を検索してみてください。中川先生のTRIZホームページ内の必要な単語にたどり着きます。

技術系の方は、ぜひ一度、上記サイトから、正式版をみてみてください。とても勉強になります。ここでは、完全引用する代わりに、技術系のアイデアチェックリストとして、私が言い回しを変えて使っているものを掲載します。（注意：原文に対し、大幅な加筆・加工をしています。”USITオペレータ”として文章を引用をされる場合には、TRIZホームページの原文を引用くださいますようお願いします。）



■技術系のアイデアチェックリスト

11月20日。現在産学官連携で開発を進めているアイデアボード。このプロジェクトでは私は、「産」の立場にいます。商品を企画開発する主体者。アイデアプラントのノウハウをボード上に落とし込むために、定期的ＭＴＧを外部機関とおこなっています。本日もその作業をしていました。



ここまでの作業は、ターゲットユーザを描き出し、コンセプトが固まり、ボードのスタイルが固まり、さあ、プロトモデルをつくろう、という段階でした。

プロトモデルを創るための苦しみは結構大きい。これは、普段コーディネータをしている自分には分からない世界でした。文字だけの概念世界を、「文字」と「絵」と「立体物」の世界にしていく。選択肢はさまざまであり、明確にするということは、何かを選択し、なにかを捨てる、そういうこと。作り手は思いがあるから、なかなか捨てることができない。

プロトタイプver1は、必要なことがすべて盛り込まれたものになりました。自分でその絵を書いてみて、「これでは何一つ伝わらない。絞ろう。」と理解しました。そこで4つの要素のうち、最も知ってもらいたい2つに話を絞ろうとしました。1つに絞ると意味を成さないとおもい2つに。

プロトタイプver2は、2つの要素を、細かいステップに分けて書き出しました。概念を絵にしたものをつけました。作り手の私としては、「いいものができたぞ。」「内容が十分に絞られていて、それでいて、体験してもらいたいすべてが入っているぞ。」と納得のでき。

それを打ち合わせに持参して、内容の説明をしました。外部機関の開発パートナーは端的にアドバイスをしてくれました。「そのゲームをするには、石井さんが必要です。」「つまり。その構造は、現実問題を課題できるレベルの内容が入っています。それのプレイをするチームは石井さんと同じレベルのノウハウが必要なんですよ。」

なるほど。と思いました。プロトタイプのボードを見直してみると、絞った2つの要素ではあるけれど、必要な全ステップが圧縮されてはいっています。細かいことは書きませんので、口頭で付け足しています。一般に知られていないノウハウは例示をまじえながら説明する必要がありました。

これらをすべて文字に落として説明文にしたらすごく理解に時間のかかるものになります。そしてそれは、プロジェクト開始時にきめた「ターゲットユーザ」と「商品コンセプト」に照らし合わせてみるととても不適切。そこまでのことを分かっていながらも、作り手の思いは、盛り込ませすぎる。そういうことに気がつきました。

最終的には、ゼロのお皿の上に、最低限のものだけをのせて、ユーザが手軽に楽しめるようなものにしようと。その発想、実際に自分が作る側になるとできないものですね。


コンサルタントという職業の人がいます。私もMOTコンサルタントとして仕事をする時があります。彼らの質問、そんなにすごいことをしているか、といえば、珠玉の一言、をいつもはっしているわけでもありません。

多分、コンサルティングを受けている人は、いわれたことが頭のなかではもう分かっている。そして、別のシーンで自分が第三者であればそのことを指摘することもできる。ただ、進むことに注力している主体的事業に、自分を客観的視点で見直すことは、難しい。

これは同じ人でもできるときもあればできないときもあります。今回の私のように、初めて取り組む時や、その創造過程に大変な集中が必要でそれだけに特化した状態になる時があります。そのときには、コンサルタント（相談者）が必要なわけです。

そう考えると、未来の自分への質問を、頭から出して紙やPCに入れておくことはとても意味のあることだと思います。創造作業中に、効果的な自己質問はなかなかできませんから。それがかなわないときは、コンサルタントを利用することが有効でしょう。

ちなみに余談ですが、オズボーンのチェックリスト（詳細版、49個）をカード上に印刷して、シャッフルして、発想ゲームのときに使ってみました。カードに「○○できないか」とだけシンプルに書かれたカードを手にとってみる。そんな質問知ってるよ、と思いつつも、そのシンプルなカードを眺めていると「そういえば、こういうやり方って、ありえるな」ということが浮かんできたりします。

知っていることと、効果的に問うてくれることは、ちょっと違います。そういうことを、紙でさえもできるわけです。（ただし、事前に良く練られた効果的な問いである必要はあります。）

■ちなみに

宮城TRIZ研究会の活動の一環として、TRIZの初心者向けの知識提供に取り組んでいます。TRIZの内容の一部を、ゲームやワークショップの中で、ポイントで使って楽しんでもらいたい、そう思います。

先ずTRIZの一部を体験してもらい、その効果にふれてもらう。そこで大きくTRIZの魅力に気がついて、自ら本格なTRIZの知識に意識が向いていく。そういう「意識化」が必要と考えて、ゲームなどを試作しています。

その一つ、TRIZカード。というものを試作してみました。販売する目的ではありません。私的に内部で勉強のために使うものです。なので、100円ショップですべての部材をそろえます。100円のトランプ、100円のプリンター用シールシート。それらに”TRIZ40の発明法則”の概要情報を印刷して、貼り付けます。40枚とJOKER2枚、計42枚を使います。



詳しい方法の説明は省きますが、若いエンジニアなどで輪になって、ちょっとした技術的な課題のアイデア出しを、余興的に行うものです。アイデアを出していって長く残れたらカードがもらえます。TRIZカードがヒントになるので勝っている人ほど発想材料ができて、有利になります。ただひっくり返されるリスクもはらんでいきます。60分経つかカードがなくなったら終了。そんな感じのものです。（とはいえ、TRIZ熟知者には、カードが多くてもさほどメリットはありません。知識を持っている人はカードが無くてもアイデア耐久レースに勝てるでしょうから。）

そのほか、40の発明原理をランダムに抽出するために、1〜40を均等に出すためのサイコロを作成しています。これもまた、既存の100円ショップで調達します。普通の四角いサイコロ3つに、お手製のシールをはって、同時に3ついっぺんに投げます。ランダムに出てくる数字の示す数（１〜４０）を使って、発明原理を参照します。（本当は、発明原理は根本的矛盾の分析ワークの後に適用するものなのですが。）これを使ってまた別の楽しみ方をしてみたいと思います。

11月18日。東京からパットブレーンの片岡さんがお見えになりました。片岡さんはTRIZの専門家であり、東北大ゆかりのかた。先日の宮城県産業技術総合センターでTRIZセミナーの講師もしていただきました。今日は恩師のイベントで仙台にお見えになったとのこと。市内のホテルで1時間ほどお話を伺いました。

TRIZのソフトウエアのGFIN（ゴールドファイヤーイノベータ）を見せてもらいました。ソフトウエア分野のTRIZコンテンツがありなかなか使い勝手がよさそうです。

聞けば夕べは深夜運行バスで仙台にいらしたとか。多忙ななかの仙台出張だったようです。TRIZの普及展開について熱心な方はバイタリティーあふれる方が多いようにおもいます。

宮城TRIZ研究会からも、ちょっとした企画を考え始めました。TRIZキッズ。TRIZの初心者の集まりの席で、ちょっとTRIZ発想法であそんでみる余興ゲームです。本当のTRIZは広くて深い。その一部を楽しんで使ってみて、ユーザーの間口を広げるためのちょっとしたツールです。なので、テイストはきわめてシンプルでおもちゃ風。本当のTRIZユーザに叱られてしまいそうなものなので、キッズ（子供）と銘打ってみました。今、開発中のアイデアボードの副産物として、時折つくっています。次のシンポジウムまでには、なにか様子をまとめてみたいと思います。片岡さんからは様子の動画を、ともアドバイスをいただきました。

11月17日。ある産業団体の委員会に出席していました。委員のほとんどは経営者。新エネルギー関係の催しをしようと企画しています。比較的漠としたテーマで企画について議論が発散。そしてこの企画の意図の根っこを、ある方は「地元企業に夢を持ってもらえるようなものにしたい」とおっしゃっていました。なるほど、と内心、合点がいきました。この企画の本質はそこなのだ、と。

これからぐっと伸びる大きなトレンドがあります。その一つは新エネルギー。そのなかでひそかに伸びている産業、とくに装置産業、があります。その周辺にも、多様な形で産業が出てくるでしょう。そうしたトレンド、新興マーケット、そしてそこにつながる既存産業のビジネスチャンス。そうしたことを一言で、”企業に夢を”と表現されたのでした。

おもしろい企画になりそうです。楽しみ！

地域の産業団体の企業登録の際に、コーディネータGr.の事業概要を書きました。それをもとに、名刺の裏面に書く文言を整理しました。ブログでも各ページのフッターにこの文章が現れるようにしました。



ご相談ください。必ず期待に応えます。
受付専用メール（ rikie_ishii@yahoo.co.jp ）

中小企業・ベンチャーの若手社員向け創造性育成
アイデア創出研修
ブレーンストーミングツール提供

中小企業・ベンチャー向け外部資源活用サポート
産学連携の構想、コーディネート
優秀な学生のインターンシップ支援

中小企業・ベンチャー向けコンサルティング
図解手法を用いた分析＆コンサル
技術経営戦略をベースにした戦略構想、組織活性化

11月15日。受入機関の社長と半日ディスカッションをしていました。

いまあるクライアントの案件で組織開発に取り組んでいます。その課題は結構ハードです。新米の医者が本格的な手術の必要なクライアントを前に、成功が思い描けず腕組みしている、そんな時期。ある人との出会いでそこにブレークスルーのヒントを感じました。早速、そのヒントをもとに具体的な手順を検討し、原案を作りました。今日は社長と2人で、ああだこうだと、話し合って、なんとかワークショップのスタイルに仕上げていくことができました。

　個人がかがやく組織。それをデザインするために。

参画意識の高い、そして、目的達成の可能性を最大化する組織をつくろうと、チャレンジ中です。

11月14日。深夜まで、アイデアボードの商品デザイン案をいくつも作成していました。



本日のＭＴＧでは、これまでのディスカッションと既存商品の分析結果を踏まえて、商品コンセプトをディスカッションしました。そのなかで得られたヒントやゲームスタイル、それから商品を構成する紙素材、そうしたものを活かして、一気に、商品デザインを作る作業を一人で行っています。頭の中のものを紙に描き出す瞬間、というのは、なかなか面白いものですね。ひさしぶりにカラフルなマジックとスケッチブックで、豪快に図や絵をかきました。スケッチブックが一杯になったころには日付がちょうど変わるころでした。

篠島秀雄さんという方のことを、あるクライアント（ベンチャーを経営する社長）から伺った。『篠島秀雄君を偲ぶ・篠島秀雄遺稿集』という本をお借りして読み始めた。はじめはクライアントの示す理想の組織構造を把握するために読み始めたところ、とても面白い。その文体は、明朗でウイットがあり、そして凛としたものがある。

WEB上を検索してみて、特に深く感じ入る文章があった。中丸美繪ブログ、篠島さんの関係の本をだされており、奥様の雰囲気を感じることができるような記事もある。中丸氏の文章にとても感じるものがあり、しばし、仕事の上で調べ物をしていることもわすれ、思いをめぐらせた。

多くの方が、その文章に感動したのかどうか、私には分かりませんが、少なくとも、自分一人は、その文章にとても感動しいくつもの言葉が胸に残った。この文章に出会えたことに感謝したい。自分がものを書くときに、”ただ一人でもいい、それほど強く記憶に残る文章がかけたならば。”と思う。

11月11日12日。静岡大学の弓野教授の開催する創造性技法ワークショップに参加してきました。とてもおもしろい考え方で、以前京都で体験したシネクティクスとよく似た構造の創造的問題解決の方法です。CPSと表現します。



普段は技術系のブレークスルーにはTRIZという革新的な問題解決の理論を使いますが、組織の課題や日常生活の課題解決にはこのCPSはとても有効だと感じました。

（参考：TRIZの関連では、USITがあります。USITも技術課題に限らない大きな問題範囲に対応します。CPSの枠組みにはない、独特の分析プロセス、アイデア生成の具体ノウハウ（USITオペレータ）があります。CPSもUSITも異なる表現ですが、本質部分には近いものを感じます。）

仙台に、このCPSの活用の優れた事例をもった先生がおられます。発表を伺って、これは多分、組織課題や個人の課題につかえるな、と感じ取りました。シネクティクスとの違いで言えば、CPSはシネクティクスよりも、比較的癖のない万人に理解しやすい表現であること。いくつも具体的な発散収束の手法を持っていること。そういったことが上げられます。

なお、そのノウハウが本（翻訳本）として最近出版されています。

創造的問題解決―なぜ問題が解決できないのか?

使ってみて感じたのはよくできている本、ということでした。とくに収束の手法は他にないほど秀逸。他のアイデア系の本は、発散の手法は、レベルはさまざまに、説明されていますが、収束の手法は、パワフルなもの・実践的なものは少ない。それが現状ですが、この本には収束の手法がとてもよく描かれています。アイデア系の組織を引っ張るリーダーには大きなヒントを与えてくれると思います。

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アマゾンのレビュー、はじめて書いてみました。「141rixi」がそうです。

CPS（創造的問題解決）のなかに、『オーナーシップ』という考え方が出てきます。一言で言えば、”それはあなたの問題か”という話です。（参考資料 創造的問題解決―なぜ問題が解決できないのか? P58の「オーナーシップ」問題）

問題解決やプランニングのときに、あいまいにされがちな重要ポイントがあります。”メンバーがそのテーマについて問題意識を持っていること”。自発的に動くための欠かせないポイントです。これなしに発散収束の発想作業を行ってもフラストレーションのたまるエクササイズ（課題）をするに過ぎない、とのこと。
　「それは私たちの問題である」というテーマがテーブルの上に載っているときには、人は成果に興味があり、真剣であり、自発的である。そういう傾向が観察されます。
　また、一見そう見える問題を持ち込んだとき、問題解決に取り組んでいくと次第に、本質部分では自分たちの問題ではない、ということにうすうす気がついていくときがありませんか。ある手法を学ぶために用意された課題で議論を始めたけれど、どうも途中で話が宙に浮く。そんなことってよくありますね。そのときにはテーマのオーナーシップについてちょっと考えてみるとその理由が分かるかもしれません。

なお、『オーナーシップを検証するための質問』として5つのものがあります。以下、引用紹介します。（ 創造的問題解決―なぜ問題が解決できないのか? P58 ）

　１　あなたはこの挑戦を説明できますか
　２　なたはこの目標を達成することを進んで説明できますか
　　　（そしてもし、それができなかったとき、その結果に耐えられますか）
　３　これはあなたが解決すべき問題ですか
　４　この問題に対する解決策の実行を、他の誰かがあなたに期待していますか
　５　あなたはこの問題を制していますか（※）

（※問題を制しているとは：もしそれが、あなたが解決すべき問題であって、それについて説明すべき他者との間で合意ができていれば、あなたは説明する義務のある問題を制している。（同ページより引用））


（私見）
　オーナーシップのない人が問題を解く会議に参加するということは、現実社会ではありえることです。（あるいは、問題を解くためのプロジェクトに参加している、ということは。）
　このときにはどうすれば良いでしょうか。オーナーシップのないメンバーは会議が早く終わることに価値を見出します。なまじ深堀をして会議が二度、三度にわたってしまうことを、避けようとします。
　結論から言えば、そのメンバーを会議から外すべきです。仲間はずれにした・仲たがいした、と考える必要はありません。
　「たいていの会議は大きすぎる」「出席者の人数が多くなればなるほど、会議は複雑になる」（引用：会議が絶対うまくいく法 P147 ）会議に出てきて、不幸な顔をしている人には2通りいます。会議に持ち込む問題が深刻・重要であり改善したい人。意味を見出せない会議に参加することで人生の貴重な時間が浪費されていく人。後者を生んでいるのは会議を招集するマネジャーの責任です。情報共有はまた別の場ですれば5分で終わります。

　オーナーシップ。

会議やチームの仕事に自発性が足りないと感じたときには、この言葉をちょっと思い出してみてはいかがでしょう。

ハイライト法。という収束のフェーズの技法をご紹介します。この技法の出典は、ブレア･ミラー他 『創造的問題解決』（2006、北大路書房）です。簡単に言うと、パレートの法則と、簡便な評価法（○と☆をつける）と、KJ法を、組み合わせたような作業です。


アイデア出しの活動では、発散技法が多く紹介されていますが、そこを乗り越えた人、あるいはもともと、創造的で発散思考は得意な人、にとっては発散の次の収束の手法を知りたい、というニーズが結構聞かれます。私も自分の方法を整理したり、他の本を見たりしていたのですが、なかなかよい方法が見つかりませんでした。

チェッカーボード、という評価方法や、技術系ではコンセプトの進化と選択、という方法もありますが、なにせ選択肢が多い状況では、精査も楽ではありせん。アイデアを山のように出したがために収束にはいって、どうにも立ち行かない、なんてことはばかばかしいです。アイデアを沢山出したってまとめる段階で、収拾がつかないよ、そんな言葉をおっしゃる方もいます。たいていの場合、そうなるでしょう。そして、えいっと鶴の一声で、一つを選んで適当に体裁をととのえて、まとめていることも多いでしょう。（私のワークショップでも発散メインの時には、そうしています。短時間でまとめてください、といって、一つだけをメインに選んでプレゼンしてもらいます。）

さて、全部を丁寧に評価ボードに挙げて吟味する方法と、えいっと一つだけを選択する方法の他には、何かその中間的な方法がないでしょうか。そこに答えるのが、このハイライト法です。全体のアイデアが100個出ているとしたら、そこから20個程度を選び出す方法です。根底には、全体の8割のエッセンスは2割のもののなかに存在している。という考え方です。必ず20個程度になるとは限りませんが、大体、100個出したら、それくらいのオーダー。そんな意味にとっています。

大まかなステップとしては以下の3ステップです。

　１　ヒットする
　２　クラスター（束）にする
　３　言い換える

はじめにすべてのアイデアカードをレビューして、ある視点（面白い、などなど）で☆印をつけていきます。それによって、2割のアイデアを抽出します。

このときに、面白い、などの☆印をつけるときの視点としては、以下のような視点がポイントになります。（引用文献から表現などを加工しています。）

　将来性がある。パワフルである。好奇心をそそる。革新的である。
　目的にかなっている。きらめいている。
　挑戦したものを解決している。明確・魅力的、正しい方向へ進展している。
　実働可能、おもしろい、金の稼げる、適切、正しいと感じる。

マークしたあとは、重複を避けるために、関係した選択肢をあつめてグループやクラスター（束）にします。

そして言い換えます。具体的には、クラスターのなかの選択肢を結合して一つのステイトメント（宣言文）に統合します。過度に単純化することがポイント。本質を抜き出し、クラスターに生命をあたえがごとくに。

なお、このクラスターの言い換えは、すぐ次のページ（P40,41）で詳しく説明されています。

以上、これらをつかって、評価ボードや、コンセプトの進化と選択を行えば、非常に優位記事作業ができます。収束ができない、となやんだら、ぜひ一度ハイライト法を試してみてください。

11月9日。午前中はハイテクベンチャーの経営者と3時間通しでディスカッション。午後は仙台の合同庁舎。国（各行政）の東北局。そこである相談。そのあとは、手作りの産学官交流スペースFiveBridgeで小一時間。夜、経営者スクールへ。今は、プロフィットゾーンや戦略マップの話。続きを読む

11月8日。アイデアボード開発プロジェクトは、いま、従来製品をテストしエッセンスを抽出するフェーズを終えようとしています。日本発のボードゲーム、海外のオーソドックスなボードゲームなどを、地域の学生さんにも参加していただいてゲーム実行・評価をしています。



一口にボードゲームといっても、その内在する思想や仕掛けはさまざまです。楽しみつつもその内在するものを観察し、1ゲーム終わるたびに、参加者であれはこう感じた、こういう部分がおもしろいとおもった、ここが退屈だった、といった評価を30分かけて行います。ゲームの内容を知っている、というレベルと、実際にやってみて感じたことを書き出していくことには、大きな違いがあります。知的活動にも、におい、のようなものがあって、ドキュメントだけでは情報が欠落しています。

　１　複合コメントから、主要要因を抽出

そうして出てきた膨大な感想ワード。これを今度は、複合系から、主要要因を、抽出していきます。およそ18の要因が抽出されました。なかには似ているものや、表現するものの階層がことなるものも。

　２　要因リストに○×づけ

Aのゲームで言及されていた要因が、Bのゲームにも無かったか、そういう視点で、18項目についてすべてのゲームを評価しなおします。
第一項目は、Aのゲームは◎、Bのゲーム、、、、Bにもこれ、幾分あるな、じゃあ、○。といった具合に評価をしていきます。18項目＊各ゲーム、のマトリックスができます。

　３　○×の近似性で要因リストを並べ替え

今の時点で要因リストの◎〜×で大まかにリストを整列させなおせます。この作業は、いくつモノゲームがあったときに、主要要因の性質が似たゲーム同士が近くになることを意味します。ここから、ある種の傾向が見えてきます。その意味を大まかに名称化します。

　４　名称に最適な順番に、要因リストを並べ替え

名称をつけてみると、ところどころ、グルーピングしたいエリア内に、属性の違うものがあることが分かります。それらを、グルーピングしたい名称に準じて、再整理します。こうしてできた要因リストは、第一次のグループ化をおこなった小分類構造を持っています。

　５　小分類の名称リスト、再考。（ゲーム特性とゲーム効能）

小分類の名称のリスト、これをよく見ていくと、ある視点で見るとさらに大きく分けられることがあります。今回は2つの視点で異なる分類ができることがわかりました。どちらかだけで決めず、その2つの視点で小分類を中分類をしました。2パターンの分類。個別進行か相互関係か、という視点。偶然性か能力か、という視点。です。ゲームの特性、という意味ではどちらも共通しています。

ところが、その2つの視点とは違った別の方向（そのゲーム特徴がもたらすメリット・効能）が同時に見えてきました。参加容易性、楽しさ、スキル育成、の3つです。この場合は、今回の開発目的が、スキル育成なので、スキル育成に星がつくものはそこに星を。つかないものは、参加容易性か楽しさか、どちらか一方に星をつけて、評価しました。

　６　特性マップの作成

ゲーム特性の2つの視点を縦軸・横軸にして、ポジショニングのマトリクスを書きます。4つのセルに、それぞれの効能・メリットのタイプを書き込みます。（2×2の特性で分けて、各々の対応するメリットでエリアに名前をつける。社会科学系の研究でよく見られる図です。PPM分析など。）そして、実際のゲームをMAPに配置していきます。こうしてみると、なるほど、各ゲームの位置づけがよくわかります。

　７　開発目的に合うセグメントを明確化

MAPのなかには、能力育成要素の少ない娯楽過ぎるものエリアと、実行には高い能力が必要な高度すぎるスキル育成エリアが見いだされました。それは排除エリアに。そして、残るエリアのエッセンスが今回の開発商品の、ゲーム特性と、もたらす効能メリットです。なるほど、これならば、既存ゲームのどれが参考になるのか、そのゲームがどのようなゲーム性の要因を持っているかが、参考材料になります。

その結果、2つの部分に分けられるのですが、ゲームの楽しさをかもす仕掛けは既存製品が大きく参考にでき、能力育成を担う部分は、開発能力が独特であることから、ここは独自にまっさらからコンテンツ開発をする必要があることが分かりました。これらの分析を通じて、何に注力すべきか、が明らかになりました。


以上、KJ法で構造から意味を読み解く作業をしていました。整理されたものの多くは”なんとなく感じていた感覚”と一致しています。その感覚的な部分が明確なプロセスと主要要因リストで構成されていることが重要だと思います。このナレッジがあれば、開発過程でまよったり、ずれたり、安易な選択をしたり、ということが本質的に避けられますので。

さてさて、この産学連携での商品開発プロジェクト、どのような展開になるのか、私自身も楽しみです。すべてのプロセスは観察・記録しています。プロジェクト完了の暁には、なるべく多くの方に参考にしていただけるように、情報公開いたします。産学連携コーディネータが自らのノウハウを商品化するプロジェクト、全国でも他に例の無い取り組みです。（多分）。頑張ります。

11月7日。地元の私立大学でひそかにすごい産学官連携の開発プロジェクトを進めいてるところがあります。今日はそこのリエゾン・キーパーソンと打ち合わせをしていました。外部から見るとよく知られていないその開発プロジェクト、実は、かなり大きなものでした。構想だけが大きい、というわけではなく、開発規模、関係する組織群、非常に大きなものでした。

なかにはいくつも感心するような事業開発モデルが描かれていました。これをどなたがデザインしたのですか？とたずねると、”誰も書く人がいなかったので私が書きました”と涼しい顔。荒削りだけれども、優秀なビジネスモデルのエッセンスが内蔵してあります。ご本人は「そういうスタイルへ展開することがこの事業には必要だから」ということのようですが、ビジネスセンスがいいなぁと感心していました。そういうスーパーマンがいるんですね、産学連携の分野に。

さて、彼のある構想に対して私も専門知識とざっとした方向性をその場で検討をしてお話ししました。その構想もきっとうまくいくだろうなぁ、と容易に想像できる、そんなミーティングでした。とはいえ、少しも気を抜くことはありません。仕事は常にプロでありたいですから。

そのあとは、施設内を見学させてもらい、併設されている眺望のよい内部のレストランで昼食を一緒にとりました。彼のこれまでの生き方や、私の信条とするところ、お互いの寝る間もない環境について雑談などなど。

彼と出会えて、また一つ、仙台が好きになりました。20年先の仙台、きっと今よりももっと面白い街になっているだろうと思います。

11月6日。たのしくアイデア出しの手法を自然と学べるようなボードゲームを共同開発するプロジェクト『アイデアボード開発プロジェクト』が本日スタートしました。産学官の複数機関による共同開発の形態をとります。

産学連携のコーディネータ、そして、開発商品の企画開発の主体、という位置づけで、プロジェクトを推進します。いつもはサポーターである私ですが、今回は自分自身が産学連携での商品開発の主体に。

商品化の成功が第一目的ですが、同時に、産学連携による商品開発のプロセスを観察記録し分かりやすい形で公開していくことを第二の目的としています。

産学連携の開発をリアルタイムで公開することはめったにできないことなので、自らのプロジェクトをオープンにして公共知として提供したいと思っています。

ちなみに、第三の目的もあります。コストセンターとして考えられている、知財部門・リエゾン部門が、プロフィットセンターとしての展開可能性をもつことを示せるかどうか、チャレンジしてみたいのです。山口大学の知財部では、知財マネジメントのノウハウを活かしてラボノートを商品化しています。すばらしい取り組みです。私のコーディネータとしての活動では、新事業構想を作るところからお手伝いしているなかで、組織を創造的にするお手伝いもします。アイデア創出研修なども行います。アイデア出しのノウハウの商品化に、しばらく鋭意取り組んで行きます。

皆様　
　若手の情報交換会（第24回ＭＭＪ）を行います。いろんなことに取り組まれている方が気軽に情報交換します。ぜひお気軽にご来場ください。

　今回はすごい経験と技術開発力をもった社長をゲストにお招きしています。ある分野では世界一、そんな技術を持ったハイテク中小企業、白田製作所（山形県東根市）の白田社長です。産学連携と高い技術力で公的にも高く評価されています。（経済産業省中小企業庁「元気なモノ作り中小企業３００社」）
　このすごい技術力の白田社長は、産業構造の激変でかつて一度、倒産にいたりました。しかし社長は再生を決意し、倒産を乗り越えてきました。とても難しいチャレンジの道のりだったでしょう。

　集まる人たちもとても面白い人がおおいＭＭＪですが、ゲスト・白田社長のお話はいろんな方にとってのチャレンジのお守りになると思います。ぜひ一緒に二時間を過ごしましょう。

ご参加になる方は、MMJの参加申込みページ（　http://mmmj.jp/ikitai/　）からお申込みください。



　(ポスターはこちらをクリック)




■以下、会の詳細です

アイデア会議を行うとき、成功させるための5つの原則があります。

１）一つの議題にみんなが集中していること。
２）一つの議事運営方法にみんなが同意していること。
３）誰かが責任を持って、オープンでバランスの取れた発言が交換できるように努力していること。
４）誰かが個人攻撃を受けたら、その人を守る役割の人がいること。
５）会議におけるそれぞれの役割（※）が明確になっていて、誰もがそれに同意していること。（※：ファシリテータ、書記、クライアント。メンバー）

（出展：『会議が絶対うまくいく法』マイケル・ドイル＆デヴィッド・ストラウス、P20）

上記の文章は、出展をほぼ100％引用しています。（加筆部分＝※印の単語名）この出展となっている本は、アイデア会議だけに限らず、さまざまな会議に用いるためのメソッドを展開している優れた本です。

チームでアイデア会議を開くときにはこうしたことにも、配慮して進めると効果的に組織の想像効果あるアイデア会議ができます。なお、ファシリテータの役割については、少しずつ述べてゆきたいと思います。

商品開発やWEBでの情報発信において文字系デザインの重要性を感じています。友人のサイトで紹介の会った本『The Non-Designer's Design Book』を手に入れて早速MMJの新チケットのデザインで使ってみました。ちょっとしたことを知っているだけで大分デザインの見栄えが変わりました。なるほど、我流もいいけど、やはり基本を学ぶのは大切ですね。参考になった、4つの基本原則をご紹介します。

　コントラスト
　要素同士が類似するのを避ける。要素が同一でないならはっきり違わせる。

　反復
　作品全体を通して繰り返す。組織化を促進。

　整列
　すべてが意図的に配置。他の要素との視覚的な関連を持つ必要がある。

　近接
　関連する項目は近づけてグループ化。一つの視覚的ユニット。混乱を減らす。

11月2日。ハイテクベンチャーの駐在サポートの日です。半日ばかり社内に駐在しながらサポートするので、内部の目線でさまざまなものが見えます。

ここで新技術の事業化サポートをするわけですが、なんと、その主題に入る前に、こえるべき別の課題が見えてきました。それは着手するとなるとかなりヘビーな対象です。クライアント企業もそうですが、支援するコーディネータもかなり本気で問題に当たることが最低条件。

さて、どうしたものか。外部からその課題を解決してくれる専門家を呼ぶことも選択肢の一つ。しかし今回は諸般の条件をかんがみて、まず社内の力で課題解決をめざしたいということに。

さて、複雑に絡み合った異なる階層と異なる属性の問題、どう料理していいのか分からない問題をまえにしばらく考えます。実に今回は、2週間かけて、問題分析の切り口をあれこれと探してゆきました。幸いなことに経営学の辞書的な書物に調査手法があるのでそれを行います。そして出てきた結果でさらに分析をしようとしますが、そこから先は、企業個別の問題が色濃くでますので、ここからは自分で仮説検証のサイクルをまわすしかありません。

取り組んでみると試行錯誤の上、ようやく、問題をKJ法で整理していくと、構造のなかに意味づけを見つけることができました。意味づけを主軸にし、再度問題を展開。そこから対応必須事項とそうでないものを抽出。対策のためのアイデアリストとなるものを最終的に描き出しながら、ふと、振り返り思ったのが、『問題解決に必要なことはみんな教わっていた』ということです。大学院の経営戦略の講義で、と、大学院の研究及び論文作成で、です。魚を与えずに釣竿を与える。教育とはそういうものだとよくわかりました。親の意見と冷酒は後で聞く、といいますが、そんな余韻のあるレクチャーがすばらしいと最近思うのです。

課題を解決しようとしたときに、複合要因からなる問題を、複合要因のまま扱おうとすると非常に精神力、分析能力、合意形成能力を消耗することになります。このときに有効な台詞がタイトルの言葉です。「焦点を絞れ。一度に一つずつ」（出展：『会議が絶対うまくいく法』）

この言葉にまず反論が出ます。「ばらばらに分解した各々の問題をひねり回しても、再度統合したときに、全体として作用をするかどうか。」「部分最適は全体最適とは違う。」「部分解決に何の意味があるのか」などなど。ではこれはどう考えるべきでしょうか。

何事につけ、物事には、そうである場合と、そうでない場合があります。部分解決が本来の問題の解決にあまり役に立たない場合と、問題解消につながる場合があります。これをもう少し考えて見ましょう。以下の図。



部分解決（部分最適）が全体最適になる場合にも、2つあり、課題局在パターンと遍在パターンがあります。（偏在、ではなく、遍在です。つまり、広く広がっている状態。）

これらは優先度順に着手してゆきます。次に、部分最適では全体最適にならない場合です。これらは、局在している課題ならば、分けて、互いに独立的な部分課題のセットへと再整理していきます。そしてどうしても部分最適課題へ移行できないものは以下のように考えます。



難しい課題は、100点を取りに行かず80点を取りに行く基本方針を取ります。主要な考え方として4つを整理しました。

　理想解を考えて、パワフルに過剰解決で当初の課題をクリアする方法。リソースの注入などで仕組みを刷新してこまごました課題を全クリアするなどの例があります。

　時間と空間を限定して、その制限内で主要な要因だけを抜き出したモデルにして課題を説く方法。方程式を特定エリアだけなら主要項で近似解を解くことができますが、それと同様のものです。

　部分解決を各々行い、最終的に全体のチューニングで全体最適を行う方法です。理想状態にたどり着けるとは限りませんが、多くの場合、実行可能な戦略であるため人気があります。

　根本原因へメスを入れる方法。これは、根本原因の特定が容易であれば既に対処が想定されており、今なお課題のものは根本原因の特定は簡単ではありません。仮説と検証プロセスを経ますが、試行段階でのミスは大きなロスを招く可能性もあるハイリスクな方法です。

いずれにしても、各プロセスごとには、問題を一つに絞りその解決に全員の力を注ぎ込む、という基本は同じです。複数課題への対処である場合にも、時間を区切って、一つずつ、これが基本です。（無相関な2つの場合には同時も可能ですが。）


　焦点を絞れ。一度に一つずつ。


課題の森に迷い込み、途方にくれたときには、この言葉がブレークスルーのお守りになるでしょう。（ベンチャー戦略の、一点突破・全面展開、も同じ。）