石井力重の活動報告

概念とは何でしょう。

例えば子供に「がいねんってなに」といわれたら、”ほら、これが概念だよ”と手にとって見せることはできません。

辞書には、こうあります。


がいねん 【概念】
(1)ある事物の概括的な意味内容。
(2)事物が思考によって捉えられたり表現される時の思考内容や表象、またその言語表現（名辞）の意味内容。
(ア)形式論理学では、個々の事物の抽象によって把握される一般的性質を指し、内包（意味内容）と外延（事物の集合）から構成される。
(イ)経験論・心理学では、経験されたさまざまな観念内容を抽象化して概括する表象。
(ウ)合理論・観念論では、人間の経験から独立した概念（先天的概念・イデアなど）の存在を認め、これによって初めて個別的経験も成り立つとする。

三省堂提供「大辞林 第二版」より抜粋・一部加工


つまり、具体的なモノをいくつもみていって、個体の違いはあったとしても、共通する一般的な性質、を概念、と呼ぶようです。犬という概念は、犬にはいろんな犬種も大きさもあるけれど、それらは犬特有の一定の共通点があります。これくらいはまだいいですが、もっと複雑な概念、自分にとってなじみのない概念に、生きているといっぱい出会います。特に「なじみのない複雑な操作や処理」などは習い始めるまでは、頭の中の認知が四苦八苦しているのを感じます。これらについては、たぶん、許容できる既存の概念要素（小さくシンプルな概念）を組み合わせて、それらを再現して繰り返し考えることでそれらに習熟し、次第にそれを一つの概念要素として、受け取りハンドリングできるようになるのだと思います。

さて、複雑な概念をつかってさらに知的な作業をするときには、それをタンジブルなモノにしてみよう、という一つのヒントがあります。一番お勧めなのは、名刺カードに、その概念を”乗せる”ことです。

人間の頭はどうやら「覚え、保持する」と「考え、作る」の2つが一つの能力領域をシェアしているようです。覚えておかないといけないことが多いと、それだけ「考え、作る」ことを少ない能力で行わないといけなくなります。

発想の仕事をしていると、発想に役立つ新しい概念を得た学習者が、一時むしろ発想量が落ち込むように見て感じます。ブレインストーミングやTRIZのように、十分に使える人には有効だけれども、初心者には正確に実施するのが難しい方法があります。それでも懲りずにずっと使っていると次第に習熟し概念要素化して、頭がゆっくりできます。発想が効果的に広がるようになります。

このように時間がかかるのが我慢できなくて、難しいと脱落してしまう人が多いです。新しい学習をするときに、「効果を発揮するまでに訓練が必要だ」というセリフをよく聞きますが、それは、一部にはこういうことがあると思います。

そこで提案、なのですが、自分にとっての新しい概念をつかった知的作業を行うときには、思考力の高負荷となる「新しい概念」をタンジブル（手にとってぐりぐり動かせる）モノにしてみよう、ということです。

かならずなんにでも効くとは限りません。しかし発想法などの分野で、「慣れるまで逆に出せなくなる」ことが感じられた場合などには、この提案はとても相性がいいと思います。

ある種の概念ごとに、ファイルを3分類する、という場合、その概念が自分になじみのないものだと、だんだん、振り分ける資料の理解が頭に残って分類のかなめとなる概念を間違って復唱してしまうことがあります。（5個くらいでは起きませんが、30個40個と分類していると、次第に振り分け基準となる概念が、読み込んだ資料に汚染される経験、ありますよね。）

そういうときには、ファイルの表に、3分類の概念をラベルに端的に表現しておく、それだけで格段に、やりやすさが変わります。それまでは、概念上一番アレなのは赤いフォルダに入れて、えーと…、とやっていたが、一気に資料の読み込みに集中できます。作業は正確で速くなります。PCでいうシングルタスク化した感じ。

私はカードツールを作ることが多いのですが、それも非常に効果的です。あとはレシートの分類のときに、8つの大判のシートを作って、8つの島に投げ込んでいきます。これも早いですね。直感的に作業ができると速くなります。

法則、といえるものはまだないのですが、概念をタンジブルなものにする、というのは重要な一つのヒントになりそうです。

Dear Friends

What is IDEAPLANT?
　――――――
IDEAPLANT is a special and creative team in which creative persons are in full activity, and have a large stock of knowledge about synectics, research, design, system development, and so on.
Our team is at Sendai-city in Japan. We hope not only our team but also our city has turned out many creative persons.
We’ve developed product, “Brain Storming Master”, which is a card game to learn brainstorming method easily.
The card game is released Now.
We’ve developed next application software on Adobe AIR.
“Brain Storming Master on AIR” is here.
http://www.ideaplant.jp/bsmair/index.html

Sincerely yours
IDEAPLANT's Project manager, Rikie Ishii.

寒い時期に北海道に出張をしたので、かなり厚着のできる衣類を持参しました。スーツケースはたくさん入りますが、しょっちゅう脱いだり着たりするものは、いちいちその中に入れるわけにはいきません、さりとて、かさばるものが多いので、手持ちの鞄に入れるのも限界があります。また、昼食を取りに張った喫茶店が混んでいて衣類をかける場所ができないこともあります。

小物（マフラー、手袋）、コート、インナーの厚手の上着、上着の下に来ていたもの、などを脱ぐとかなりの量です。これはこまります。膝の上においても、落としたり無くしたりしそうです。

そこで、今回持参して大活躍しているのが、ベネトンのエコバッグです。



大きくてコート二着分と小物数点がゆうに入ります。たためば、グリップのオレンジのところに入ってしまうほど小さくなります。グリップがあるおかげで、口が広がらず、また、カートの持ち手に引っ掛けておくときにも、グッと滑らないのでとても調子がいいです。

夕飯をとりに、ホテルを出て雪の中を歩くとき、手ぶらのほうがいいわけですが、これならば、服を着込んで、エコバックは小さくして胸ポケットに入れておけます。ついたら、全部脱いで身軽になって、エコバックにすべて入れておけます。そうすればなくしたり、床におとして汚したりすることもありません。（北海道の冬の室内は、暑いくらいなので脱がないでると苦しい。＆床は溶けた雪で濡れている。）

旅行に行くと、いろいろ便利なアイテムに気がつきますが、このベネトンのエコバッグは、冬の旅には非常に快適。とっても重宝。私のおすすめの一品です。

2月26日。今日は札幌の北にある丸山技術コーディネート研究所を訪問してきました。


（表札からして洒落ています。なにやらWEB2.0風）

TRIZをベースにした独自コーディネートスキルの開発も、私はこの二年間取り組んできたのですが、その形が見え始めたので、丸山先生に、アドバイスをいただきたい、おねがいして訪問させてもらいました。実は私のNEDOフェローとしての初の出張はこの丸山先生を訪問することから始まりました。そんなわけで丸二年。

先生から貴重なアドバイスをいただきました。TRIZ×コーディネータスキルは、悪くないこと。さらにもっと大きな枠組みで、地域企業（資源）の組み合わせの妙で、新を産め、との御言葉。これからまた取り組みたいことが増えました。

今回の出張、先生にお会いする少し前までは、実はひどい熱が出ていました。夜もバテバテでホテルに潜り込んで倒れていました。しかし、無理してでも来てよかった。お会いすることでしかわからない、得られないものがある。こういう仕事のときにはそう実感します。教えていただいたことを生かして頑張ります。

発想法に関する私見です。前述の☆について、考えていました。

☆を引き出す発想トリガー・セットをその場で作り進むのが、ブレシンストーミングではないか、と。

つまり三人が引き出しあい、連想しあい、出すアイデア、それ自体がリアルタイム生産・発想トリガーとして機能しているのではないか、と考えてみます。ブレインストーミングとは本質的にそれをしている行為だと考え、それを最大に効率化するのがオズボーンの4つのルールなのではないでしょうか。

チーム内で幾度もブレインストーミングのルールの持つ意味合い、お互いの位置づけを話し合うのですが、今回のこの考え方はそれらとも整合性がよいです。これはまだ、私見の域を出ない、仮説以前のコメントですが。

中山正和氏の『創造工学』に興味深いくだりがあります。中山氏はNM法でしられる創造技法の大家です。同書より引用します。

『人に言われなくても自分が持っている☆記憶を引き出すことができるような方法を考えれば、これは一つの「発想法」になります。』（P11)

補足：☆記憶とは、自分の内にはあるけれど思い出そうとしたときに思い出せはしないもの。他の人の発言や刺激などで思い出すことがあるもの。（ただしくは、こう定義されています『コトバとつながってはいるが、人にいわれなければ思い出すことができない』）

このくだりは実に興味深いと思います。SCAMPERカードツール（TOIカード）やTRIZカードツール（智慧カード）は、発想トリガー・セットとしてゲームの中で使われますが、それが本質的に持つ意味を考えるヒントにもなります。

TOIカードも智慧カードも、ともに「膨大な知識からエッセンスを煮つめて、４０〜５０のパターンに分類した」ものであり、およそ十分な多面的思考をもたらすもの、としてそれ自体に価値があり、かつ、それは発想を引き出すトリガーでもある。

しかし、上記の記述は少し違ったことを価値として見出しています。「人に言われなくても自分が持っている記憶を引き出す方法」です。完全なトリガーセットだとしても、本人には本当に全くなじみのない数枚のカードからは何にも発想は湧いてきません。インプットがなければアウトプットが望めません。その点では、既存のトリガーセットより有効かもしれません。（ただ、万人が同じカードセットを使う、という意味では現在のようなまんべんなく多様なものをベースにしているほうがいいでしょう。）

およそ、対象をもれなく埋め尽くす要素セット（ダブりは許す）を使えば、オリジナル発想法のヒントが得られそうです。今、即興で3つほど考えてみます。

１）47都道府県発想法・・・47都道府県の名産物をヒントに新メニューを発想。
２）かわら発想法・・・河原の景色に見えるものすべてをヒントにしてネーミングを発想。
３）カフェ発想法・・・周りのテーブルから聞こえる単語群から企画を発想。


これを通して少しわかりました。

有限時間内に、容易に、異なる要素を30〜50くらい集めらそうであること。（10では少ない）
それらはその閉空間内で偏りがないこと。（缶コーヒーの名前、はちょっと適さない）
人生で多くの経験をした対象であり記憶の中にかなり再現ができること。

そんな対象を拾い上げることができれば、オリジナルの発想法は作れそうです。

先日のイベントで関西の企業支援の大ベテラン、関戸さんにお会いしました。彼女は20年もこの仕事をしておられます。20年・・・。この時の流れを経てきたことに感慨深いものがあり、自分の20年後ななお彼女の年齢にすらなっていないわけで、ますます感心してお話を聞いていました。

その中で発想法の意味からとても優れた手法を彼女が独自ワークとしてされているのを聞いて根掘り葉掘り伺っていました。

それが「井戸端マーケティングゲーム」です。詳しく書くことは差し控えたいと思うのですが、発想法の事例として非常に興味深く、その点についてだけ抽出して紹介してみます。

複数人（20人〜数十人の規模）。
書き明確化。
他者の課題を当事者化。
調査しアイデアを募る。
ボードのアイデアにさらに解決案を付加。

これは、いろんな仕掛けが絶妙に入っています。
・アイデアは紙に書く。そうすることで客観化できます。
・人の課題は一種の理想化と一般化をもって近づけさせすぎない。
・本来持っている課題解決の意欲を刺激する。
・解決案やリソースの提供の内発的動機づけ

などなど。これは仙台でも一度試してみたいですね。おととしに行っていた公開型の「アイデアの出し方セミナー」などの場に向くと思います。特に人数が圧倒的に多い場でも十分運営可能、というのはいいですね。

未来へのインテリジェンス。それについてならっていました。

予測は、多くの分野で「外挿法」か「傾向推定」です。不確実性の低い流れであれば、それは機能しますが、そうでないときはどうするか。構造的な変化はいずれきます。そうした「必ず含まれる不確定な要素」それをどう扱うか。

シナリオプランニング。という考え方があります。一般にシナリオ、ということで未来をプラスマイナス20％くらいの幅で予想することがありますが、シナリオプランニングの技法は、きちんとしたものがあります。感度分析のようなプラマイ20％の未来ではなく。


シナリオプランニングとは、現在の環境の変化しつつある諸側面を認識し、それに適応する助けになるもの。

シナリオの最終目標は、明日を正確に描きだすことではなく、未来に関するより良い意思決定を、今この瞬間に行うことにある。

（参考文献：ピーター・シュワルツ「シナリオプランニングの技法」）

とあります。


さらに、以下の部分がツールとしてとても重要です。

シナリオ策定のプロセス

1：焦点となる問題、または決定を下すべき問題の明確化
2：キーファクターのリストアップ
3：ドライビングフォースの決定
4：キーファクターとドライビングフォースの分類
5：シナリオロジックの選定
6：3〜4通りのシナリオ作成
7：未来のリハーサル
8：先行指標の選定

（講義ではさらに詳しいことを教えていただきました。仙台でもし、シナリオプランニングが必要な方は聞いてください。私の理解を踏まえてご説明します。）


8の先行指標の選定、というのは非常によくできた構造だと思います。どのシナリオが社会に実現しつつあるのかをより客観的にくみ取る、より早く感じ取る。そのためにインジケータを定めておくんですね。秀逸。

スキル向上のために、講習や講演に出席することがあります。私は出来る限りは、一番前、講師の表情やわずかな雰囲気を感じ取れる場所を選びます。

理由はいくつもあります。端的に言うと次のようになります。

その講義のテーマ（分野）で一流の人が講師として登壇しています。その講義時間中、その人を家庭教師がごとく見立てて最高の学びを得る方法は、最も近い席に座ること、そして、講師以上に、真剣で熱意あふれる生徒になること。

（講師のためのスキル、というのは、よく見聞きしますが、「講師からさ偉大のものを引き出す為の”生徒術”」というのはめったにききません。ですが、とてもシンプルで効果のたかい技術。）

その人に、個人指導をおねがいしたら、何年待ちだろう、何十万円が必要だろう、どれくらいの事前学習を礼儀としてもとめられるだろう。そう考えたら、講義のときに、一番近くで熱心にきくことなんて、１／１００以下の気軽さ。

ちなみに、講師というのは、大なり小なり、不安を持って望みます。そして、オーディエンスというのは往々にして、公演中に眠ったり、注意深くはきいてくれないもの、というを覚悟しています。そのなかで、会場に熱意有る人が一人要れば、その人をよりどころにして、波に乗ることもできます（講師のベテランの人は、新米の講師に、会場にそういう足場となる人をみつけよ、とアドバイスします）。そして、そういう足場になった人は、講師としてはとても良く覚えています。印象にも残り、次にお会いするときにもプラスになります（たとえば、直後の交流会、名刺交換などはそうです。）

また質問も、非常にしやすくなります。会場のはるか後ろ、講師との距離が遠く、大きな声かマイクがないと届かない距離から質問を投げかけるのはかなり、スキルと精神力がいります、常識的な感覚を持った人であれば。しかし、肉声が充分届く距離にいる相手に、表情も含めて質問者が質問するのは、比較的気楽です。相手とのアイ・コンタクトも充分とっていれば、小さな部屋で極数人のセミナーと同じような親近感で、質問できます。

細かいことですが、講義スライドの細かい情報が容易によめる、ということも大きいです。大きな文字のスライドでも商品写真や絵のようなものは、細部が見えるほうが理解もすすみます。後ろの方にすわるとスライドの細部が見えずに、視覚情報が概要情報だけの数時間をすごすことに。これはで受講のモチベーションも維持しにくいですね。

経験的に「講師に最も近い席に座れば、鮮明な情報を空気感までふくめて得ることができる」といつもおもいます。

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。


この同書3章「動機づけの理論」は、フロー理論で締めくくられます。異色の動機づけ理論であるフロー理論について述べよう、とあります。

（石井コメント：内的動機づけほど、社会的に広く認知され支持されているものではないと、位置づけをしつつ、これまでの理論では拾え切れないものが、ここでは正面から論じられています。私は、アイデア出しのツール開発チームで、学術メンバーから、フロー理論、を以前来たことがありました。没入感、といった興味深い視点がそこにあります。）


■チクセントミハイ「フロー（flow）」理論

取り組んでいる内容そのものの意義や厳しさとは関係なく、取り組んでいる内容自体に楽しみを見出し、没頭する状態がある。このような状態が「フロー状態」。

従来の外発的動機づけや内発的動機づけ理論では、「遊び」のように、やっていること自体に没頭し楽しさを感じる人々がいるのはなぜかを説明できていない。

外発的動機づけ理論では、仕事とはそもそも苦しくつまらないもとであると考える。一方、自己決定観や有能観、達成感を重視する従来の内発的動機づけ理論では、取り組む内容そのものはあまり注目されない。

ハードであっても、やっている最中は夢中で、終わってみたらとても楽しかったという経験もある。チクセントミハイが注目したのは、このように、人があることに没頭して取り組んでいる状態であり、それがやっていることの苦しさ、難しさに関わらないという点である。チ氏は、インタビューを通じて、フロー体験の要素として次のような状態があることを発見。

１　行為と意識の融合
　　（やっていること自体に打ち込み集中している状態）
２　限定された刺激領域への、注意集中
　　（目の前のことだけに集中している状態）
３　自我の喪失・忘却、自我意識の喪失
　　（やっていることに完全に集中しているため自我が
　　　なくなっている状態）
４　自分の行為が環境を支配しているという感覚
　　（集中し周囲の環境と融合していると同時に、
　　　それらの環境は自分次第であるという感覚になる状態）
５　首尾一貫した矛盾のない行為を必要とし、フィードバックが明瞭
　　（やっていることのステップが正しいかどうかが明瞭にわかり、
　　　全体のステップが流れるように首尾一貫している状態）
６　「自己目的的」な性質
　　（やっていること自体が楽しく、その流れを保ち続けたいという状態）　

このように、楽しみによって動機づけられた自己目的的活動において「全人的に行為に没入しているときに人が感ずる包括的感覚」がフローである。

時間を忘れるほど目の前の作業に集中。仕事においても、やっている最中は辛いが、終わったときには大きな達成感を感じたという経験をも人は多いだろう。フロー状態とは、報酬や評価などの外的な動機づけだけではなく、やっていること自体を楽しみ、そのことに没頭している状態。



■「やる気」のマネジメント。

「モチベーション・マネジメント」「モチベーション・エンジニアリング」

なぜ、人は辛く困難な状況であっても、そこにやりがいを見出すことがあるのだろうか。

第一に、それは、やっていること自体に楽しみを感じるからである。たとえ辛く困難な状況であっても、人は自分が好きなことをしているときには、それらが苦にならない。

第二に、金井と高橋は、「夢」の重要性を挙げる。（組織行動の考え方―ひとを活かし組織力を高める9つのキーコンセプト (一橋ビジネスレビューブックス)）金井らは、プロジェクトXのようにメンバーが失敗や困難を乗り越えて目標を達成することができたのは、彼らが夢を共有していたからだという。

企業のミッションやビジョンは、その企業にとっての夢でもある。そして、社員が「この企業」で働く意味ややりがいを見出すのは、職場環境や報酬、上司のマネジメントが優れていたり、仕事そのものに楽しさや面白さを見出すからだけではない。その企業が掲げるミッションやビジョンに共鳴するからでもある。


参考文献には小笹社長（リンクアンドモチベーション）の書籍が2つほどあるのも、この章の守備範囲の広さとして感じ取れる。

モチベーション・マネジメント ― 最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方 (PHPビジネス選書)
モチベーションカンパニー―組織と個人の再生をめざすモチベーションエンジニアリングのすべて

ある施設でブレスター的なワークを体験してもらうことになりました。ある特別な深い事情をもった方々で、私なりにその分野の知識をつけて、それに応じたオリジナルバージョンを試作しました。それを日中の仕事が終わってから、作っていました。結局ほぼ徹夜に近い時間になりました。



私自身、なぜそこまでの動機づけが生まれてくるのか、分かりませんが、ブレスター開発チームがいなければ、無かったはずのもの、かつ、社会が求めているもの、ならば、いろんなものが磨り減るほど酷使されてもいいから、取り組みたい。圧倒的な情熱が我々にはあります。今日もベストを尽くします。

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。


人は自己決定できないと感じたり、仕事の目的や方針がわからないとやる気を失ってしまう。

『日経ビジネス』誌。仕事や会社の満足度調査。上司に不満を感じる理由として、最も多くの人（５８．９％）が挙げているのが、「ビジョンが曖昧だから」である。同様に仕事に対する不満の理由として、4割近くの人が「仕事の目的や目標が曖昧だから」をあげている。このようにやる気の低下には、自己効力や能力観、目標観だけでなく、実際の目標の明確さも大きく影響している。

経営学者の高橋伸夫は、こうした会社のビジョンや、自分の仕事の目標や長期的展望、社内での転職可能性などを「見通し」とよび、社員の働く動機づけには、長期的な見通しこそが重要であると。

（補足：同書で、この高橋伸夫氏の箇所につけられた引用文献「できる社員は「やり過ごす」 (日経ビジネス人文庫)」はとても興味深い本です。タイトルは、できる社員ハウツー的に見えますが、深い洞察を持った経営学書。amazonの読者レビューにそれが垣間見えます。）

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。


これまでにメモしてきたような動機づけの理論を活用し、研修を企画したり教材を開発する際に学習者の動機づけを高める方法をモデル化したものがあります。ARCS（アークス）モデル（ケラー）。学習意欲を四つの側面から捉え、各側面の頭文字をとってARCS（アークス）。




■ARCSモデル

１　注意（Attention）「面白そうだなあ」
２　関連性（Relevance）「やりがいがありそうだなあ」
３　自信（Confidence）「やればできそうだ」
４　満足感（Satisfaction）「やってよかったなあ」

１　注意
学習者の興味を引き、探究心を喚起する。マンネリを避け、学習者に「面白そうだなあ」と思わせること。

２　関連性
学習目標に対して親しみをもたせ、与えられた課題を受身的にこなすのでなく、学習者が自分のものとして積極的に取り組めるようにする。目標に向かうプロセスを楽しめるようにし、学習者に「やりがいがありそうだなあ」と思わせること。

３　自信
ゴールを明示し、成功の機会を与える。自分の努力によって成功したと思えるような教材にし「やればできそうだ」と思わせること。

４　満足感
学習の結果を無駄に終わらせない。目標に到達した学習者をほめて認める。公平な評価を行い、「やってよかったなあ」と思わせること。



（石井の私見的コメント：このARCSモデルは、実に身につまされます。研修。自分の提供する場合や自分の受講する場合を考えてみると、自分がどこまでできているのか、ある研修がなぜ茫漠とした感じになってしまうのか、がよく分かります。）


学習者の興味・関心を引き、行動へと動機づけることが重要。





なお、このモデルについての参考文献としては以下の本が紹介されています。
教材設計マニュアル―独学を支援するために
この本は、巻末の「ブックガイド 人材教育の基本を知るために」に”教育工学”の項目で、数ある本の中からそれがおすすめ、とあります。アマゾンの読者レビューを見ても非常に良い本と分かります。手に入れて読んでみようと思います。


後日追記：

このARCSがなかなか便利なのでA3シートにしました。




下記をクリックするとA3サイズのPDFファイルが開きます。
ARCSモデル.pdf

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。


■やる気を高める方法

人のやる気には、自分の行動がある結果をもたらす「結果期待（outcome expectation）」だけでなく、その行動をうまく行うことができるという「効用期待（efficacy expectation）」を持つことが大切。

自分はある行動をとれるはずだという自信（効力期待）があるときに、人間のやる気（結果期待）は高まる。個人によって知覚された効力期待を「自己効力（seif efficacy）」とよび、個の自己効力の高低が動機づけに大きく影響する。

自己効力を高める4つの情報：
１行為的情報…実際に自分でやってみることで得られる情報
２代理的情報…他者が成功したり失敗するのを見ることによって得られる情報
３言語的説得の情報…言葉による説得によって得られる情報
４生理的喚起の情報…声が震える、赤面するといった生理的反応に関わる情報

実際にやってみて成功体験が得られれば、自信がついて自己効力は高まる。成功体験、失敗体験をお互い語り合うことで、失敗したのは自分だけではない、と励まされたり、次はこうすれば成功する、とヒントを得ることで、失っていた自信を取り戻すことができるかもしれない。３，４に比べ１，２は大きい。



■能力観の重要性

やる気には能力に対する考え方（能力観）が影響している。同じくらいの能力を持っていても、問題があるとすぐにあきらめてしまう子どもと、最後まで粘り強く挑戦し続ける子どもがいる。なぜ違う？実験で明らかに。無気力状態の子どもの集団。2つに分けた。

成功経験群：一方のグループにはやさしい問題を多く与え、自信をつけさせた。
努力帰属群：もう一方のグループには、やさしい問題と難しい問題とを与え、難しい問題ができなかったときには、それが努力が足りなかったためであることを繰り返し話した。

成功経験群の子どもたちに比べ、努力帰属群の子どものほうが、難しい問題で失敗してもやる気を失わず、根気よく学習を続けた。このことから、能力は努力次第で変えられるという考え（能力変化観）を持つ人は、能力は固定的でコントロールできないものだという考え（能力固定観）をもつ人に比べ、内発的に動機づけられやすいことが、明らかになった。

また、達成しようする目標の違いが、内発的な動機づけや持続的に努力する姿勢に関係する。能力固定観のように、他者から評価されることに関心をもち、成功したり、他者に勝ちたいという「パフォーマンス目標」をもつ場合、他者から思うような評価が得られなかったり、一度失敗すると、目標達成に対するやる気を失いやすい。

アイデア：カードゲームで、プレイヤーごとに、達成しようとする目標が違う、という設定は面白いかもしれない。お互いの行動スタイルの違い、秘められた達成目標の違い。それが織り成す多様性を楽しむ、といった感じ。

これに対し、能力変化観のように、自分の有能さを他者に示すことよりも、自分の能力をどのくらい自分で高めることができるかという「ラーニング目標」をもつ場合には、目標達成のプロセスに関心があり、他者の評価や成功・失敗に関わりなく、目標達成に向けて持続的に努力していこうとする姿勢につながる。

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。


■無気力は性格ではない

人は、自分が環境を変えたり、自分でやり方を自由に決めたりできない状況が長く続くと、もともともっていた意欲を失い無気力になってしまいがち。無気力もまた学習されるもの。

セリグマンとメイヤー：犬を使った実験。電気ショックを与えても逃れらない状況に置かれた犬は、電気ショックから逃れられる状況になってもじっと電気ショックを受け続けるだけ。はじめから自分で脱出できる条件になった犬には、このような現象は見られなかった。自分がコントロールできない状況に長く置かれると、受動的で無気力になってしまうことを発見。「学習性無力感（learned helplessness）」。無気力とは後天的に学習されるもの。人間についてもある程度言えることが明らかとなった。すなわち人もまた、自らの力でコントロールできない状況に長くおかれると、やる気を失ってしまうのである。

アイデア：
カードゲームで、場をコントロールできる役割の人と、抗うことがほとんどできない役割の人を作る。これによって何を感じたか、体験するロールプレイ。人はそこから何かを学ぶ。興味深い。

コントロールできない状況は、不快な状況だけに限らない。一定の給与が支給されるといった一見良い状況であっても、それが自分の働きぶりに関わりなくいつでも支払われるような場合には、人はやはりやる気を失ってしまう。



■結果をコントロールできることを認知させる

学習意欲は、私たちが環境をコントロールできる存在であると感じられるかどうかによって左右される。「統制の所在（locus of control）」（ロッター）。

外的な統制：成功や失敗が、自らの能力や行動に関係なく、環境による結果であると感じている場合

内的な統制：自らの行動による結果であると感じている場合

（ド・シャーム、「オリジン（origin）」と「ポーン（pawn）」。オリジンとは、自分が自分の行為を引き起こす原因であると感じる状態。ポーンは誰かに動かされていると感じている状態）

アイデア：カードゲームで、オリジン役の人、ポーン役の人がいて、イベントを起こしたり起こされたりする。いろんなことを感じるためのゲーム

自分自身に状況を変える力があり、主体的に行動していると感じるとき、人間の内発的動機づけは高まる。

デシは、これらの研究から、内発的動機づけの源として、自己の有能さ、と、自己決定、という概念を導き出した。


評価制度において、評価基準や評価の過程が明らかにされず、上司の主観によって一方的に評価が決まるような場合、部下は自分自身では状況を変えられないと漢字、やる気を失う。どのような能力や行動が求められているのか、どのようなプロセスで評価されるのかが明らかである場合には、部下は自分自身の働きぶりによって状況を変えられると感じ、主体的に行動する。評価プロセスや評価基準を明確にしたうえで、上司が適切に評価し育成することは、社員の不公平感を減らすだけでなく、仕事への動機づけにおいても重要。


帰属理論：学習意欲は学習結果の原因を自分の中にあると考えるか、自分の外にあると考えるかという「原因の所在」と、その原因が容易に変化しうるものか否かという「安定感（可変性）」という2つの次元の組み合わせによって異なる

（安定性）：　　　　安定　　　　　不安定
（原因の所在）：
内的　　　　　　　　能力　　　　　努力
外的　　　　　　　　課題の難しさ　運

学習の結果をもたらす原因が、外部にではなく自分の内部にあると考える（内的）ほうが、学習者のの意欲は高まる。その原因は変えられないものではなく（安定）、容易に変えられる（不安定）と考えているほうが、さらに学習の意欲は高まる。表中で学習者の意欲がもっとも高まるのは、学習結果をもたら原因を「努力」に求めるとき。結果が成功であれ失敗であれ、最も学習意欲は高まる。

成果を自分の力ではどうすることもできないと考え、学習に対して意欲を失っている子ども（無力感群）は、自分の力で変えることができる感じている子ども（熟達志向群）と比べ、難しい課題を与えられたときに最後までやり遂げず、あきらめてしまうものの割合が高かった。

このことは仕事にも当てはまる。上司から仕事の成果が上がらない原因を、いつも自分の能力や運のせいにされつづけたらどうだろうか。部下のやる気にとって職場の上司の振る舞いは大きな影響力を持っている。

やる気とは、本人が、自分を取り巻く環境や学習成果をどの程度自分がコントロールできると感じているかによって異なる。環境や学習成果に対してコントロールが可能であると認識することを「随伴性の認知」とよぶ。人は、随伴性を認知しているときほど、内発的に動機付けられ、意欲が高まる。逆に、随伴性が認知できない状況が長く続くと、やる気を失い無気力になってしまう。重要なのは本人に環境や学習成果を自分がコントロールしていると認知させること。

職場の場合、社員の「随伴性の認知」には、職場の上司の振る舞いが重要。身近な上司の振る舞いによって部下の認知は変わる。

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。

同書には、基礎心理学、教育心理学からの切り口も展開されています。

■内発的動機づけ、外発的動機づけ

「内発的動機づけ」人が仕事そのものに感じる面白さ、やりがい。「外発的動機づけ」報酬など外部から与えられる動機づけ。内発的動機づけは、今日の組織での動機づけの考え方に大きな影響を与えている。

外発的動機づけ：報酬など、何らかの他の欲求を満たすための手段としてある行動を取ろうとすること。（作業環境や罰則、苦痛などの刺激。生理的動機）評価されたい、出世したい、上司から起こられたくない、という気持ち。（親和的動機は、ちょうど外発的動機づけと内発的動機づけの中間）外発的動機づけでは、金銭的報酬や罰などの外的賞罰にばかり注意が向くため、活動自体へのコミットメントが低くなり、結果として低いパフォーマンスしか発揮できない可能性も。

内発的動機づけ：他の報酬を得るための手段としてではなく、やっていること自体に感じる楽しさ、やりがいによる動機づけ。（達成動機）。一般に、仕事や学習などの高次の活動には、外発的動機づけより内発的動機づけのほうが効果的。




■どのようなときに、人は内発的に動機づけられるのか。

「知的好奇心（epistemic curiosity）」
「自立性（autonomy）」
　　「自己の有能さ」「自己決定」

内発的動機づけとして重要と考えられているのが上記の3つ。

知的好奇心：新しいことを学ぶこと自体に感じる面白みや興味。新しいことに挑戦する面白さ。新しいことや珍しいものに面白さを感じ、探求しようとする知的好奇心を感じるとき、人は内発的に動機づけられる。ブルーナーの「発見学習」。教師が体系化された知識を教えるのではなく、生徒自身が自分で仮説を立て、その仮説を検証することによって主体的に学んでいく学習法。

自己の有能さ：自分が周囲の環境を効果的に処理することが出来る。
自己決定：自己の欲求をどのように充足するかを自由に決定できる。
自分から選択して行っている場合には内発的動機づけは高まる。自分ではどうすることもできず、自己の有能さや自己決定を認識できない状況に置かれると、内発的動機づけは低下する。



■「外発的」と「内発的」の関係

「内発的」は、報酬のような「外発的」を与えることでかえって下がってしまう場合もある。”アンダーマイニング現象”金銭などの外的な報酬が「内発的」を低下させる。（報酬を与えて動機付けさせたグループは、報酬の内ときには、とたんに課題に対する興味を失う）

「外発的」が次第に「内発的」に変わっていくことも有る。上司に命令されていやいや始めた仕事が、いつの間にか楽しくなり、天職と思えるようになることもある。人間が周囲の規範や価値を自分のものとしていくことを、”内在化（internalization）”と読んだ。（デシ）

デシ：内在化には「取り入れ（introjection）」「統合（integration）」という2つの過程が有る。

取り入れ：規範や価値感をそのまま鵜呑みにして受け入れている状態。言われたとおりにまずはやってみる。

統合：規範や価値を自分なりに噛み砕いて消化している状態。言われた仕事であっても「今、さまざまな分野の仕事をやっておくことがきっと将来の役に立つだろう」というように、その経験を自分なりに意味づけている状態。統合の状態になると、はじめは外から与えられた仕事であっても、自ら進んでやろうという気持ちになる。そうしているうちに、その仕事自体が楽しいという内発的に動機付けられた状態になることも有る。


「内発的」と「外発的」は必ずしも対立するものではない。どちらの動機付けも、使い方によって人をうまく動機付けることもある。

社員の自律性や主体性を尊重すると同時に、ときには外発的な動機づけ（たとえば上司の命令や異動、昇進など）によって社員が自分では気づかないような能力を育成し、仕事の枠を広げていくことも重要。

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。


■生理的動機、親和的動機、達成動機

「生理的」は飢えや渇き、苦痛など、人間の生存に関わる欲求。労働が何よりも生きるための手段であった時代。人間は動物とそれほど変わらない存在として捉えられる。

「親和的」は仲間に存在を認められ、仲良く行動をともにしたいという欲求。人間は感情を持った社会的生物。良好な人間関係によってもたらされる動機づけ。

「達成」は目標に向かって何かを成し遂げたいという欲求。自分なりの目標を持っているほうが、仕事のやりがいを感じやすい。今日もっとも重視されている。いわゆる”やりがい”や”仕事で自己実現したい”という欲求。


達成動機について

マレー：人間の行動は、人間の内側にある「要求（need）」に方向付けられている。難しい課題に取り組み、目標を達成しようとする達成動機が経済発展を促す。

アトキンソン：達成動機は、「成功への接近傾向」と「失敗回避傾向」との差。「成功への…」＝目標達成に成功したいという動機。「失敗回避…」＝失敗する恐怖。とても困難な課題や失敗のマイナス面の強調は達成動機を弱める。適度な目標や課題を設定することが大切。


人間の動機づけはどれかひとつだけということではなく、3つが皮見合っている。



■マズローの欲求段階

５：自己実現
４：自我の欲求
３：親和の欲求
２：安全の欲求
１：生理的欲求

（注：段階を端的に示すために、補足的に数字を入れた。）

マズロー：人間の欲求に段階があると考えた。さまざまな欲求を段階的に位置づける「欲求段階説」を唱えた。上記のように階層化し、低次の欲求が満たされるとより高次の欲求が現れる。



■X理論、Y理論

マクレガー：「X理論」「Y理論」。提示の欲求に基づく人間モデルをX理論。高次の欲求に基づく人間モデルをY理論。X理論：人間は生来怠ける。金銭で刺激、厳しく監督しなければ働かなくなる。Y理論：人間は本来進んで働きたがるもの。自己実現のために自ら行動しようとする。
生活水準が向上し、低次の欲求が満たされるにつれ、人はY理論のように高次の欲求を求める。



■動機づけ・衛生理論

ハーズバーグ：人間の欲求には、仕事への不満につながる欲求と、仕事への満足につながる欲求との二種類があることを発見。作業環境など低次の欲求は、それが満たされなければ仕事への不満感を増すが、満たされたからといって仕事へのやる気をかきたてるわけではない。仕事への動機づけを高めていたのは、達成感や人から認められることといった、より高次の欲求。低次の欲求を「衛生要因」。高次の欲求を「動機づけ要因」。




（しかし）人間の欲求は、諸理論が考えるほど段階的だろうか。オフィス環境という生理的欲求を満たすことが、より高次の欲求である仕事のやりがいに通じることも有る。一方、給与などの待遇に関係なく自分の好きな仕事をしたいというように、生理的動機や親和的動機よりも自己の達成動機を第一にする人もいる。人のやる気は実際にはとても複雑。

企業内人材育成入門』という本があります。とても良い本で、人材育成の専門出ない人にも、人間の育つ本質、のようなものが理解できる良い本です。



同書の第三章、動機づけの理論−やる気を出させる方法より、5つの節のタイトルを引用します。（109頁〜146頁）

１　やる気の出る研修とやる気の理論
key word：生理的動機、親和的動機、達成動機、マズローの欲求段階説

２　外側からのやる気、内側からのやる気
key word：外発的動機づけ、内発的動機づけ、知的好奇心、自己の有能さ、自己決定

３　「やる気のなさ」は学習される？やる気を殺す上司の振る舞い
key word：学習性無力感、統制の所在、原因帰属、随伴性の認知

４　やる気を高める方法
key word：結果期待、効力期待、能力観、ARCSモデル

５　我を忘れて没頭する「フロー理論」
key word：フロー、モチベーション・マネジメント、モチベーション・エンジニアリング

この本に書いてあることは、これまでに、ブレスターの開発や知的道具の調査や、研修に関連する様々なディスカッションを通じて、断片的に知っていた知識、経験的に知っていたことを、どう全体の中に位置づけることができるのか、知らないことが沢山あったこともしれて、非常に感動しています。早く読み進めたい気持ちにさせる本です。

人材開発の部署に移動になった方、部下を持った方、自分自身の育成をしたいと思う方、にとって、とてもとても重要なことがかいてあります。優れた本で、この本は何年にも渡って愛読するだろう本です。厚い本ですが、各章（50ページ弱）毎に完結するので、必要な部分を把握するには充分なコンパクトさと本格さです。

2月11日。初詣にいってきました。仙台市の来た、塩釜市にある塩釜神社です。おみくじにはこうありました。

じっくりと腰をすえてひたすら実力を蓄えるべきです。
足元の小さな事柄から一つ一つ片付けていくこと。
交渉事は時間をかけて当たること。
相手を良く見極めることが必要。
ここは、努力、努力努力。

なるほど・・・。としばし思いをめぐらせていました。努力に努力を重ねる。力重（力を重ねる）の私の名前どおり、この一年は、じっくりと一層の努力を続けてゆこうとおもいました。ただ、体調に事も充分に考えて。






下の娘は1歳二ヶ月。家の中では歩いていますが靴を履いて外を歩くのはまだまだ。一人で神社を歩きたがったので、あるかせてみました。石段を登る、という顔で意気込んでいるので、独力で上がらせてみました。泥だらけ。それでも必死に転びながらのぼっていました。大人になればなんてことのない石段。1歳の彼女にとっては大きな取り組み課題です。母親と姉がすいすい上っていくのを見て、なくことなく、自分の最善の速度で石段をよじ登っていました。

おみじくにあった努力、その大切さ。今一度、じっくりと受け止めて、歩を進めてゆきたいと思いました。

本を読んでいて要約の作業をすることがありますが、どうしても要約が進まない、あるいは、事務的・効率的に進められない、と言うことがあります。多くの場合、大事なところが『多すぎる』ことが問題です。なさ過ぎる場合は、さほど要約に困りません。

さて、多くの貴重な知識を、どう削り込むか。それが問題です。それをうまく行う手順があればいいわけで、すこし考えてみました。


■カード要約メソッド。
（メソッド、というほどのものではないですが、とりあえずネーミングします。）




ステップ１，２：まず、読書をします。大事なところを、カードに書き取ります。書くものは「単語」もしくは、ごく短い文。基本的に文章は分解して単語だけ。

ステップ３：これを続けていくと読書後にはカードの山が出来ます。カードの総数の20％分だけ、カードをピックアップします。もし山が20枚ならば、4枚だけ。かなり少ないですね。これくらいの量で抜き取ります。

ステップ４：この抽出したカードを用いて要約を人に説明します。あるいは文章に書きます。大体頭に入っているならば、このカードをトリガーに議論を展開できます。余計なことから先に言うことを避けることが出来ます。また文章を書く時には、そのカードが表現していることを本に当たって周辺文章をピックアップして要約文章を作り出せます。




一番重要なのは「捨てること」。知識を持っていない状態から知を沢山入れて、なお、それらを（努力して手に入れたそれらを）大胆に削ること。戦略とは捨てることなり。長く残す知識を作るためには、長く遠くまで伝わるシンプルなものにする必要があります。その苦しい作業を、事務的にすすめる1つの道具になればとおもい、手順をシンプルに表現してみました。

先日のＴＶでみて知ったのですが、走るのが遅い人も、走るイメージを頭に思い描くことで、だんだんと、そのための脳のはたらきが増すそうです。（脳の活動が観測できるとのこと。）

身体能力を鍛えること以外に、脳を鍛える、ということがありえるんですね。

その状況になったら体が動くようにイメージトレーニングをしておく、というのはプレゼンテーションや講演の練習をするときに必要だと思っていたのですが、運動にもその能力は重要なんですね。（しかも、メンタリティーだけじゃなく、実際に身体能力を引き出す）

シュミレーショントレーニングは、何事につけて重要ですね。時間がないから、といってもそうした努力は怠ることなく取り組みたいと思います。

ちなみに、発想力のトレーニング、というのも、実は重要だと思います。毎日、アイデア出しのトレーニングをしよう、ということで「ブレインストーミング ブログ」というのをつけていたことがあります。今はサボっていますが。それを書いていたときのことを振り返ると、当時はふつう、とおもっていたアイデアも中には面白いな、とおもうものがありました（テープ型の調味料、長さで塩分量を見て取れる、というものなど）。アイデアマラソンにもそうした効果が非常にあると思います。

コストゼロ、時間が余ったり、何らかの待ち時間には、そうしたことをより心がけてみたいと思いました。

中川徹先生（大阪学院大学）が運営されている国内最大のTRIZサイトTRIZホームページに、私たちMiTRIZのシンポジウム（2007年夏）の発表内容を掲載されました。

・発表の際に提出した論文（8枚）
・シンポジウムの全体会場で行った2分間ショートプレゼン（スライド2枚）
・ポスターセッションで発表した資料（スライド16枚）

が全て掲載されています。

中川先生による英文はこちら
（なんと、智慧カードの全40枚の英語表現が！）

この資料は、宮城のメンバーとしても大変貴重な資料として拝見させていただきました。智慧カード40枚全てを英訳していただいています。TRIZのような発想のトリガーとなるフレーズを英語に訳すのは「TRIZ」と「英語」の両方に充分な知識が必要とされます。なかなかそのような人はいませんので、とても貴重なプレゼントを頂いたと思っています。


日本から世界へ、創造性のサポートツールが貢献する。そんなことを、何手か先に思い描いて、これからも小さく挑戦を続けて行きます。中川先生のお言葉がいつも励みになっています。ありがとうございます。

新しいツールを創っていました。リーダがメンバーの力を活用して、問題解決を図るための話し合いをする際にそのリードをサポートするカードツールです。



12枚のカードからなっています。カードには短い指示文が書かれています。よりよい問題解決を測っていくために、チームの力を引き出すにはコツが要ります。いわばチームの力学をうまく理解して大きな動力を引き出すためのコツ。そうした会議では一定の話し合いのステップがあります。それをカードに付与したものです。

主要なステップが7つ。これさえすれば、充分な問題解決を有限時間内でおこなえるミニマム・プロセスです。それからオプションステップが3つ。これを加えて行うことでより質の高い問題解決が実現できます。同時に達成感も高まります。

通常はこうしたナレッジは、会議の科学、的な本にあったり、表現がコンパクトでなかったりします。智慧カード同様、大胆にノウハウを削り込んで「これがなくなると機能しなくなる」ものだけを残したカードセットです。

”チームの知力を有効に使い問題を解決する基本プロセス、を付与したカード”ですがネーミングは”Team Engine Cards”としました。チームのエンジン、つまり個々のメンバーの知力を有効に引き出してチーム推進力にしていく、そのためのカード、としてネーミングしました。

私の仕事は移動しながら複数のプロジェクトを企画・運営していくタイプの仕事です。それもすべてゼロから新しく作るタイプの仕事がおおくルーチン的なフローが少ない仕事です。

これまでは資料を一つ一つ必要なたびに差し替えたり、いつも資料を持ち歩いたりして重いかばんを持っていました。しかし、長期出張がつづくとミニマムな情報（紙資料）とＰＣのデータへとそぎ落とされていきます。そこで出張時の仕事のシンプルさをベースに、「タスクポッド」という仕組みをつくってみました。

１．重要なメモはカードに。



名刺サイズのメモカードを愛用しています。クライアントや重要なセミナーで得たヒントなどは全てここに書いています。そして会議後直ぐに、そのカードを名刺保管用シート（Ａ４）に入れます。大体１枚で収まります。

クライアントからもらった貴重な情報資料とあわせて、それをフォルダに入れます。

※ノートに取ると、案件毎でなく、時系列に並んでしまいます。それをさけます。また、貴重な情報はノートを広げられない状況やタイミングでももたらされます。たとえば、エレベータの中の会話でいわれたこと、とか、バスを一緒に待つ間、ランチをとっているときなど。このときに直ぐに出せていくらでもメモを取れるメモカードがシンプルでベスト。


２．案件は３つの状態に。



案件別にクリアファイルにいれてカバンに入れておくと、ふとした時間や狭い新幹線で取り出して作業を進めるのに便利です。ですが、１案件の紙資料が少ない場合、案件ごとにクリアファイルに入れるとかさばります。なので、案件の状況別で３分類します。

□赤クリアフォルダ：ＴＨＩＮＫ（スキマ時間に知的生産を）

　赤はちょっとした空き時間に取り出して、考える作業を行います。
　企画の立案、アイデア出し、問題の分析などなど。
　一人で内省的な作業。

□黄クリアフォルダ：ＤＯ（外と相互作用せよ）

　誰かへの確認や、無い資料を入手する作業が必要な仕事。
　誰かに協力を求めたり、メールで進捗報告するなども含む。
　THINKが一人で内省的な作業なのに対し、
　DOは、自分以外の人や情報源とアクティブにつながろうとします。

□青クリアフォルダ：ＳＥＥ（様子見＆返事まち）

　赤と黄をこえて相手に球を預けている状態の仕事。
　その相手とあうときなどに持参する資料となるもの。

□無色のクリアフォルダ：ＧＯ（ストックファイルへ）

　案件が終わったものや、持ち歩く必要の無くなった資料を
　ここに写します。オフィスに戻れたときにここの資料は
　案件資料棚のファイルに移す。


３．カードボードファイルでひとまとめに。



これら４つのクリアファイルを、紙製のシンプルなフォルダにいれます。パタンと挟むだけのタイプが小回りが効いてgood。クリアフォルダをさらにクリアフォルダでまとめると非常に不安定かつかさばります。紙フォルダでひとまとめにしておけば、取り出せば、ホテルやカフェのテーブルが直ぐ、仕事机になります。どうしてもそのほかの資料や書類はカバンに混在します。紙フォルダへタスクを集約することで仕事力が高まります。


この方法をタスクポッド（ipod風に）と名づけました。普段の書類整理を少しだけアイテム化するだけでグッと仕事環境は良くなりました。ちなみに、各クリアフォルダの中のタイトルは、A3に印刷したものを４つに切り分けただけ。それを少しだけテープで固定した程度のものです。ですが「THINK−DO−SEE−GO」という４つのシンプル指示をつけただけでも、かなり認知性が良くなりました。名づけのコツは、削ぎ落とし、です。できるだけ文字が少ないほうが良い。厳密であるよりシンプルであること。これは知的生産の道具作りの大原則ですね。

東北の大きな精密機械メーカの人事の方がお出でになりました。彼らの依頼の内容を伺い、しばらくアイデア出しを。

彼らの仕事はとても興味深い仕事です。例えば新人の教育。5年間新人教育を続けたならば、20〜30年後の社長になる人は少なくとも1人はいるわけです。なので、彼らの仕事というのは若かりしころの社長を育てる仕事、です。

彼らの理想像をお伺いし、技術系企業の事業発展には欠かせない重要な課題を取り組むに当たって、私も全力でお手伝いすることにしました。

長期間にわたるサポート案件です。デュナミス社内で企画会議（というよりも、お菓子の有るテーブルで、雑談発アイデア会議）をしたところ、おもしろいコンセプトが見つかりました。このコンセプトならば、最終日の彼らの社内プレゼン（社内の取締役が同席）が、きっとよいものになるだろう、と直感しました。非常におもしろい仕事になりそうです。

TRIZの関連で、あるプラントを訪問していました。エネルギーを創る社会的にインパクトの非常に大きい組織です。以前別の場でお会いしていた方がご連絡を下さって、今回の仕事をするにいたりました。

しばらく、私から、提案内容を説明させていただき、課題に関する詳細なヒアリングをさせていただきました。その場で分析的な方法を試してみると、1つ、筋のよさそうなアイデアが見つかりました。長年、ずっとよりよい方法が登場しないままにいたある課題。これをこのクライアントとともに新しい可能性が見出せないか、次回の訪問で複数人の知恵を活用して取り組みます。

この課題は国内の各地で同じ悩みがあります。このクライアントから、全国のスタンダードとなる方法が生まれる。そんな夢を内に秘めて全力で取り組みたいと思います。

自信が過剰ではこまりますが、自信を適切にもつことは、大きな仕事をしていくためには、必要なことです。自信を持つのに苦労する人が多いわけですが、優秀な人ほど、自分の能力の足りない部分が見えているので、自分をいつまでも認めてあげないケースが多いようです。私から見れば有る部分は優秀だと思える人でも、「自分には何ができるんだろうか」と口にされたりします。

そこで、考えました。能力に自信が持てない時は、こうします、というものを。

『能力に自信を持ちにくい人は、自分の目標に自信をもつこと』

その人が成し遂げようとしていること、その人が目指している目的地（目標）、それが非常に素晴らしいものだ、ということに、自信を持てば良いのだおもいます。つまり「今（＝能力）」に自信がもてない謙虚な人は、「未来（＝目標）」に自信をもって、その自信を持って素晴らしいと思える目標に邁進すれば良い、と。

なやんだとき、くじけそうになったときに、自分に自信が持てないとしても、自分の選んだ目標に自信が持てれば、その人は使命に突き動かされます。力がわいてきます。

時間軸で言えば、自信を持つのに好ましい対象は「今」と「未来」です。過去の実績に自信をもつことも、大事ですが、それが「今」の自信に流れ込んでいないならば、単なる懐古主義となりかねません。自信を持つのに好ましいのは、今このときの等身大の自分、もしくは、今は小さいかもしれない自分、その自分の描いた夢が自分の将来の姿。その目標に到達した自分や目標自体に自信を持って欲しい、そう思います。

今日は、最近の気付きを書きたいと思います。気持ちの変化はその人の姿勢をかえ、最後は自信のもち方が変わる、というサイクルの話です。



気持ちが変われば姿勢が変わる。

姿勢が変われば、持ち物が変わる。

持ち物が変われば、だせるエネルギーが変わる。

エネルギーが変われば、成功確率が変わる。

成功確率が変われば、幸せでいる時間の長さが変わる。

幸せでいる時間のながさが変われば、自信が変わる。

自信は、キモチをさらにエンパワーする。


■サイクルをまとめると以下。

気持ち→姿勢→持ち物→エネルギー→成功確率→幸せの時間→自信→気持ち…


追記：

このサイクル、どこが始点か、というと、これは「たまごとにわとり」です。

自信がもてなきゃ、気持ちがかわらない。
気持ちがかわらなきゃ、自信がもてない。
それはそうかもしれません。

なので、どこがスタートポイントとは限定できない性格のものかもしれません。 しかし、分かることは、 偶然でも「小さな成功」「小さな持ち物の変化」が上記のサイクルへのスタートポイントになることもある、ということです。

であれば、簡単で、上記のサイクルのどこかのポイントでフラグがたったら、あとは、小さなその流れを確実にひろって育てていくこと。そんなサイクルがぐるぐる回っている大きな人の最初のきっかけは、極小さなものだったかもしれません。

横浜の展示会にゆく用事があったのですが、開場よりずっとはやかったので、早朝のカフェで、ある組織向けのTRIZ関連コンテンツを創っていました。その組織は非常に大きく社会インフラを担っています。TRIZの知識がその組織において活用されるならばその効果は非常に大きいだろうと思います。

TRIZについては、高度な依頼がでてくれば専門家に適切につないでいく動き方をします。そのため、いつも、適切な判断力をもって対応するようにこころがけています。今回のクライアントは、初歩・概論的な説明会を、とのこと。なので私が中心となって企画・実施を担います。

この出張続きの時期に、企画案作りも非常に大変でしたが、それによって多くの人が教授するメリットがあるならば、と一生懸命に創りました。この案件も、クライアントに喜んでもらえるよう、私の精一杯をつくして進めてゆきたいと思います。