2010年09月30日

ブレインストーミングの運営方法

拙著『アイデア・スイッチ』に、「創造的に頭を使うスイッチ」という内容が4章にあります。ブレインストーミングのルールや、その発展的な方法二段階ブレスト(先What後Howブレスト)などを解説しています。

大変光栄なことに、”ブレインストーミングの実践方法を若手社員などに話してください”という依頼を企業さんや公的機関の方からいただき、たびたび講義をしています。

その時に研修企画者の方から事前に「ブレストの中で何をするかは、(本を見て)わかりましたが、ブレストを取り巻く前後の部分はどうすればいいのですか?」というご質問をよくいただきます。そこについても講義では説明しています。

『アイデア・スイッチ(続編)』を世の中に出せることがあれば、ブレストの周辺部分についても載せたいところです。今はこういう形で講義などで直接ハウツーをお伝えしていますが、機会の無い読者さん向けに少しでも参考になればということで、スライドを掲載してみます。


スライド
ブレインストーミングの運営方法(スライド)

このスライドを、Wordファイルにしてみたら1ページになりました。それも掲載してみます。中身は一緒です。
ブレインストーミングの運営方法


この講義の後、実際に前に数名、希望者に出ていただいて、ホワイトボードをつかって即興のブレストをします。ブレスト的な創造的会話の場作りという非言語部分を見てもらいます。

私石井がブレストが上手いかどうかは自分では分かりませんが、『創造的な考えを引き出す(ブレストの)ルールを援用してどのように会話をしていくか』をみてもらっています。”石井程度の話力でもそれなりにブレストの進行ってできるんだなぁ”と見た人に安心してもらうのが実際の効果、でしょうか。


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追記

「ブレストの人数って何人ぐらいがいいの?」

この質問がもっとも広くたずねられています。私はこう答えます。

「3人から6人。多くても7人ぐらいです。」「それを越える時は、グループを2つに分けてそれぞれでブレストをしてもらい、後にアイデアを統合する”小グループ発想、後に統合、方式”をとるといいですよ」と。

”ブレストの進行役が2名もいないよ”というときには、ブレインライティングが有効です。ブレインライティングの最適人数は6人ですが、実践では4名とか8名とか10名やることもあります。沢山人がいる場合は4〜6名になるようにグループに分け、各グループが同時平行でブレインライティングをします。進行役が1人でも大丈夫です。

どこまでいけるかといいますと、実績的には、某大学の大教室で200人でブレインライティングをしたことがあります。これでも十分実践できました。某研究開発型企業さんが、記念イベントで、社員数百名をホールに集めてやった事例があります。かなりの工夫が凝らされていたのも事実ですが、一人の進行役でその場を回したすごいケースです。
posted by 石井力重 at 23:20 | Comment(0) | TrackBack(0) | アイデアの技法

2010年09月29日

ブレストにおける一番強いタイプの批判

ブレインストーミングの本質を知っている方だと「判断遅延」を把握していて、ブレストをしている20分間とかの間、批判・突込みをしません。しかし、批判の渦巻く中でのアイデア会議というもの多々としてあります。

そういうアイデアに対する批判・突っ込みには様々なものがある中で、もっとも強いタイプの批判は何か?

業種や職能によって多少は違いますが、押しなべて言うとそれは「実現方法への突っ込み」です。

「で、それはできんの?」「それ、どうやって実現するの?」というのは、アイデアが創造的所産になるための最後のハードルであり、一番最後まで弱い部分です。

創造的所産の3要素「新規性」「有用性」「実現性」について、一般に前から上がっていきます。「実現性」(より詳細には「巧緻性と統合」)の観点は最後まで低くとどまり、しかし、必須なことであり、ここを突っ込むことがもっとも効果的なアイデアのつぶし方になります。

「実現性・実現方法」はメンバーの力をあわせれば、いずれ考案できます。ブレストの中で大事な事は創造的なアイデア(つまり、新規性や有用性の高いアイデア)をつかまえることにあります。

「できっこなさそうなアイデアでもいいので、出していく」という姿勢が、力強いブレストには必須、です。

2010年09月28日

ブレインストーミングの絵本

”ブレストってなんで、ああいうルールなんだろう?”

そんなときに、iPadでぺらりぺらりと見てもらえらた幸いです。

『アイデアを出すときに大切なこと』
(ブレインストーミングの絵本)



これは、もともとは、高校や大学に出向いてアイデアワークショップを行う時のためのフリップとして作りました。作ったのはもうかれこれ5年前ぐらいです。 当時、電子書籍の社会が来るときに、誰かの役に立つといいなと思って作っていました。最近で掘り出してきたので、若干のブラッシュアップをして掲載してみました。最後のページには、ブレストのルールと、それを意訳したものが並んでいます。

ブレストのルールを聞いたことの無い人と、即興でブレストをすることになった時、このページを開いて掲示しておくと、ブレストの本質に立ち戻れて便利です。
posted by 石井力重 at 19:00 | Comment(2) | TrackBack(0) | アイデアの技法

2010年09月27日

SCAMPERワーク

アイデア発想法のワークショップで、とてもつかいやすい発想手法の一つに「発想トリガー法」(あるいは、アイデアのチェックリスト法」があります。

その最もオーソドックスなトリガーセット「SCAMPER」。いろんなワークや講演の中で「SCAMPER」をつかって、ミニ・ワークショップを行います。

そのワークショップスライドを整えてみました。(クリックするとPDFのスライドがDLできます)

SCAMPERワーク

拙著「アイデア・スイッチ」の冒頭部分に「3分ワーク」があります。それをすこし肉付けし参加者同士の相互作用を取り入れたようなものでもあります。
posted by 石井力重 at 15:20 | Comment(0) | TrackBack(0) | アイデアの技法

2010年09月26日

アイデアを上に

アイデアの技法、というか、研修のときに雑談でお話しする部分、アイデアワークに関するコツ、をまた一つ掲載します。困っているリーダー諸兄にとってすこしでもヒントになれば幸甚です。


以下の内容がPDFでダウンロードできます。

アイデアを上に通す方法




アイデアを上に通す方法

良いアイデアがあっても上司へ通すところに難関がある。よくある声としては、こんな声が聞こえてくる。

「良い意見でも上司の一声でボツになってしまう。ミーティングがいつも顔色を探りながらになっている(全体が)」

「人の言うことを聞かない社長を聞かせるようにするにはどうすればよいか?」

「上司の一声で決まってしまう」

良いアイデアを実行していくには、上層部の適切な対処が要る。しかし「不確実なことはやらない」や「リスクのあることは避ける」志向の上司がいた場合、アイデアは通しにくい。とにかく数打つのは提案をする側も上司側も疲れるし、通らないことが続けばメンバーが無力感を学習してしまう。通しやすくする工夫が必要である。

創造的なリーダたちのうまいやり方を整理し、3つの方略として述べる。

1)アイデアを強化する
2)評価軸を把握する
3)意思決定へ影響を与える人の評価軸を使う



1)アイデアを強化する
アイデアに対して、【懸念事項】を列挙しておき、重要な懸念事項に対しての【対策方法】を検討しておく。上司へアイデアを提案する際に
「○○というアイデアを検討しています。
このアイデアの懸念点は、大きなところでは2つあります。□□と□□です。
これに対する打ち手としては、△△と△△という方法が考えられます。」
という形で提示する。上司がリスクに対する漠然とした心配をしてしまう前に、主要な課題とその解決方法を提示することで、具体的に検討してもらう。即GOとはならずとも「引き続き調査を進めてくれ」という回答を得るようにする。

2)評価軸を把握する
上司がアイデアや新しい企画を評価するときの評価軸(「新規性」「有用性」「実現性」など)をあらかじめ調べておく。あるいはさらに詳しい分解した評価軸を持っておく。「準備時間が短いこと」「必要な資材が少ないこと」「人手があまりかからないこと」や「投資対効果が高いこと」「顧客満足度が高いこと」など。上司の日頃の判断を通じて評価軸を把握しておくことも大事である。
そしてアイデア出しの後、その評価軸でアイデアを評価する。上位のものは通しやすい。下位だがぜひ提案したい場合は、その評価軸に沿ってアイデアをさらに発展させておく。
なお、アイデア会議を行う前に、発想のテーマに対する「アイデアの評価軸」を上司から聞き取っておくとアプトプットは効率になせる。ただし上司といえどもアイデアへの評価軸を明確に言えない場合も多い。アイデアが提示されて初めて評価軸が評価できることもある。その場合、自組織の中で重視されがちな評価軸を抽出し、5〜10個程度にカテゴライズしておいて、カテゴリーを評価軸セットとしてもっておくと、引き出しやすい。 
なお「アイデアの汎用的な評価軸セット」として「IDEVote(アイデア評価ワークをテーブルゲームで学ぶキット」の8軸をもとに自分の業界なりに表現して使うのも良い。

3)意思決定へ影響を与える人の評価軸を使う
上司が重要な意思決定の際に判断を仰いだりする人の判断基準や評価軸を用いて、アイデアをセレクションしておく。上司は潜在的にその人の評価軸を身につけているので、アイデアに肯定的な感触を持つ。さらに、企画を進めて上司が上に提案するときに影響を与える人からの応援が得やすい。


補足:

アイデアに関して困る上司の別のパターンとして「できそうにない上からのアイデアで、Projectがスタートすることがある」という声もある。この場合は、先に挙げた上司とは逆に「新規探索」や「新しい可能性を試す」志向の上司である。「新規性」は高いが「有用性」や「実現性」はあまり検討されていない。こういうアイデアが上から出された場合、それを適切な形に再定義してから取り組まないと振り回される。この場合、上の三つの方法はそのまま、アイデアの再定義の際に有効である。プロジェクトの初期段階でそういった観点でアイデアを適切に再定義してスタートすると良い。このタイプの上司は、現場が自主的にアイデアの潜在可能性を引き出し、実現方法を引き出してくれることことを望む。
posted by 石井力重 at 06:00 | Comment(0) | TrackBack(0) | アイデアの技法

2010年09月25日

二つ持てぬものもある

すこし詩的なつぶやきを、したなぁと、ツイッターを読み返しておもいました。

補足して、残しておこうと思いました。

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新しいエンジン、それが手にはいった。しかしもう前のエンジンは使えなくなっている。

いや、しかし・・・

前のエンジンがもうダメになっていて、どうにもならなくなっていたからこそへ、あたらしいのものが手に入ったのか。

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二つ持てぬものは、オーバーラップ(重複)でなく、ショーテイジ(不足)で、乗り継いでいくもの。渇きがあるぐらいのほうが、人生は色鮮やかである。のかもしれません。
posted by 石井力重 at 22:13 | Comment(0) | TrackBack(0) | 日記、価値観、仙台オススメ

アイデアに関する困りごと(経営幹部層人材版)

とある経営者候補層の育成プログラムにおいて、寄せられた”アイデアに関する困りごと”の内、公開可能なものを書き起こしてみます。




とある経営者候補層の育成プログラムにおいて、寄せられた”アイデアに関する困りごと”の内、公開可能なものを書き起こしてみます。

一部表現を単純化。類似するものを集め6つのグループに分類。
小グループ・レベルでは、14グループに分類された。


【発想課題】
【発想技法について】
【イマジネーションの基礎力について】
【発想テーマの設定】
【ブレインストーミングについて】
  ━<前準備>
  ━<進行のコツ>
  ━<活用方法、事例>
  ━<評価懸念、否定的ムード>
  ━<フリーライド、一部の人のみで>
【職場、話し合いの場、社内体制について】
  ━<場の問題>
  ━<良いアイデアを組織にアプライしていく部分での問題>
  ━<上層部、上司の問題>

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【発想課題】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

「従業員をまとめるアイデアはありますか。」
「仕事を楽しくさせるアイデアはありますか。」
「会社でコミュニケーションが一番大事だと思っていますが、従業員のコミュニケーションを上げるアイデアがあれば教えてください。」
「卸売業の様に、他社と差別化があまりできない商品の販売アイデアがなかなか出てこない。どうしても価格勝負に走ってしまう」
「ネット広告が上手くできない。不人気物件の空室を埋められない。滞納者に対して効果的に家賃を支払ってもらいたい。お客様の気持ちになって考えることができない。もっと面白い広告を作りたい」
「設計の稼動(実働)時間をあげるには?」
「提出期限が守られない。」
「作業ミスが発生する(同じような)。」
「定例会に活力が出ない(つまらない)」
「仕事の効率アップするには?」
「時間を有効に使うには?」
「お客様との会話のネタ作りのしかた?」
「お客様に興味を持つためにはどうすればよい?」
「業界厳しくアイデアに行き詰まり感」


【発想技法について】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

「発想法の種類と使い分けを知りたい。」
「物を作る発想アイデアはありますか」
「従来の製造工程をかえるには?」
「新しい事業をはじめるには?」
「自社で何でもいいので新製品を開発してほしいといわれ大変困っています。今から売れ筋の商品を教えてください」
「TRIZの成果事例を教えてください」
「マインドマップはどのような場面で活用できますか」
「お客様のところで月1回のペースで行っている月例の場で、アイデア発想法を利用する場合、どのようなやり方が有効ですか」
「アイデアの絞込みに効果的な方法は?」


【イマジネーションの基礎力について】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

「アイデアを出し続けるには、常に考えることが大切だと思うが、どうしても煮詰まったとき、ストレスになってしまうのですが、ストレスにならない方法は?」
「”アイデア出し”の習慣づけは可能?」
「アイデアを常に出させるにはどうしたらよいでしょうか(会議等を開かなくても自分から提案させるには。)」
「自分自身がアイデアを作り出せない。」
「アイデアが思いつかない。」
「発想が貧弱。」
「どうしても意見の無い社員がいる。」
「自分の意見の無い社員に考えさせるにはどうしたらよいか」
「先生でもアイデアが出ないときがありますか?出ないときがあればどう対応していますか」


【発想テーマの設定】

「一番最初の”発想のテーマ設定”が難しい。どのようにしてテーマを出せばよいのかが分からない、とは言わないまでも難しいです」



【ブレインストーミングについて】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━<前準備>━━━━━━━

「アイデア出しのメンバーの構成は?」
「アイデア会議に出席する人選はどういう基準がいいか?」
「ブレストの前準備として”ホワイトボード”と”マーカー”を確保とあったが、”パソコン”と”プロジェクター”を代わりに使用してもよいか」
「アイデア会議をする場合労働時間に入れるべき?」

━━━<進行のコツ>━━━━━━━

「面白いアイデアを出し続けるには?」
「ブレインストーミングは慣れるまで最低どのくらい続けたほうがいいですか。」

━━━<活用方法、事例>━━━━━━━

「ブレインストーミングは会議以外にどのような場面で活用できますか。」
「ブレインストーミングでの実際の成功例を知りたい」

━━━<評価懸念、否定的ムード>━━━━━━━

「いつでもアイデアに対し”No"。できない、ネガティブな発想する人がいる。どうすればポジティブシンキングに変えられるか」
「マイナス志向が強い。」
「否定ばかりする人がいて意見出してもどうせ・・・というムードになっている。」

━━━<発言量の同調>━━━━━━━

「アイデアが単一的。発展性のある話題、考えにつながっていかない」

━━━<フリーライド、一部の人のみで>━━━━━━━

「アイデアを出す人が限定されている。」
「発言者が限られる。」
「積極性がない」

━━━<生産性ロス>━━━━━━━

「(アイデア)会議の時間が長い。」


【職場、話し合いの場、社内体制について】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━<場の問題>━━━━━━━

「そもそもアイデアを出したり、検討する場がない」
「アイデアを出しやすい職場環境にするには?」
「改善を行って行動はするものの、決められた様式用紙に記入して提出して、といってもなかなか提出くれない。どうしたらいいですか」
「改善提案制度があり、定型用紙に書かせて提出するようにしていますが、改善はやるものの定型用紙に書かない人が多い。提出させるには?」

━━━<良いアイデアを組織にアプライしていく部分での問題>━━━━━━━

「良いアイデアがあっても実行ができない。会議では意見出さずそのアイデアに賛同するが、あとで他人批判が始まり、本気で実行しない人間も多い。」
「アイデアがあっても、実行できない。反対論があるため」
「社内が現状維持を求めていてアイデアを実行に移す隙が無い(危機感がない)」

━━━<上層部、上司の問題>━━━━━━━

「できそうにない、上からのアイデアで、Projectがスタートすることがある」
「上司の一声で決まってしまう」
「良い意見でも上司の一声でボツになってしまう。ミーティングがいつも顔色を探りながらになっている(全体が)」
「人の言うことを聞かない社長を聞かせるようにするにはどうすればよいか?」


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これをすこしまとめみると、こうなります。

経営者候補層がアイデア力を身につけたいという場合、

個の力
「発想技法」
「イマジネーションの基礎力」
「発想テーマ設定法」

チームの力
「ブレストの準備、進行、応用」
「ブレストの4つの阻害要因への対処(〜創造的志向の本質)」
「アイデアを表現する方法」

組織の力
「良いアイデアを組織へアプライする方法」
「普段の場の作り方」
「ワンマン的な上層部・上司への対応方法」

の3レイヤーがある。



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