石井力重の活動報告

１．対象となるモノの「効用」「コスト・害」を列挙する。
２．究極の姿（効用を最大化、コスト・害を最小化）を書き出す。
３．その状態をぎりぎり実現可能なくらいに条件を緩めて、発想する。



　なお、この方法で発案した場合、理想性が高いアイデアになるので、（斬新なだけではなく）筋の良いアイデアができやすい。

１．既存事業の基本的条件をリストアップする。
２．どれか1つをなくす。その状態を端的に表現する（例：道を知らないタクシー運転手モデル）
３．その事業が意味をなすとしたら、どんなものだろうか。アイデアを出す。



このメソッドの出典『スウェーデン式アイデア・ブック』は非常に良い本です。ぜひ一度手に取ってみてください。

１．目標を極端に高い設定に変える（数値設定ができるものは、妥当な数値の10倍）
２．「その目標が達成できた状態」を考え、列挙する
３．その状態から「連想」を広げて、アイデアを見つける

「ブレスト　ルール」で検索してこのサイトにいらっしゃる方が多いので、原典の表現をここに抜粋・掲載いたします。

オズボーン（ブレインストーミングを創った人物）の著書によると、ブレストの4つルールは以下の形で表現されています。

（１）判断力は排除すること。アイディアに対する批判は翌日まで押さえておこう。

（２）”乱暴さ”が歓迎される。アイディアが突拍子のないものになるほどよろしい。調子はいつでも下げられるのだから、どんどん思い切った提案をすること。

（３）量が必要である。下手な鉄砲も数打てば当たる。

（４）結合と改善が大切である。自分のアイディアを出すばかりでなく、人の出したアイディアを改良する方法を提案しよう。また、いくつかのアイディアを組み合わせて別のアイディアを作り上げよう。

引用『創造力を生かす』P272

石井からの補足ですが、（２）の“乱暴さ”は原文では“wild”と表現されていると思われます。（理由：オズボーン系の類書の英文表記では、wildとあります）。wildには「乱暴な」という意味のほか「未開の」「野生の」「自然のままの」「激しい」「狂気の」「だらしない」「突飛な、無謀な」「見当違いの」「的外れの」「愉快な」などの意味があります。

なお、それと前後して、オズボーンはこうも書いています。

グループのブレーンストームには簡単な規則が必要だが、リーダーは出席者全員がそれを理解していることを確認しなければならない。開会に際してリーダーは問題の提示とともに次の事柄を説明するべきである。・・・（ここには、上記の文「4つのルール」がかかれています。）・・・リーダーはこれらの注意事項を自分の言葉で述べるべきである。

厳密に正確に行わねばならない唯一の事柄は、提出されたすべてのアイディアの記録である。

（引用、同上）

なお、ブレストのルールについて、表現は微妙に違った様々なものを目にすることがあると思います。ですが、それはそれでいいんだと思います。というのも、オズボーンの記述の中に「自分の言葉で述べるべき」とありますので。

ですが、ブレストの本当の表現をはじめに知っておくことは、重要だと思います。ですので、上記に引用させてもらいました。

なお、あわせて引用元となるその書籍も紹介しておきます。

これらの文章は『創造性を生かす』という書籍にあります。出版社（創元社さん）が良書だとして近年復刊した書籍なんです。



アマゾンのページはこちら


サブタイトルに”38のアイデア”とあります。この引用したのは33章なのですが、そのほかにも、沢山の「創造力」に関して良い記述があります。もちろん、33章の引用外部の部分にも、沢山いいことが書いてあります。写真のしたに散らばるメモは、私が33章で特に重要と思ったことをメモしたことです。33章だけで10枚以上のメモに。

創元社さんのこうした良書を復刊する、という姿勢が素晴らしいと思いました。オズボーンが書いた同署は数十年以上前の書籍ですが、全くと言っていいほど、古くありません。創造性はそうそう人間の中でリニューアルしたり発展したりしませんからね。同書をもとに、IT時代のわれわれが技法を活用すれば、さらに前進できるとおもいます。ぜひ、ブレストや、創造的会議づくりを目指す方は、御覧になってみてください。


最後に、おまけ、です。
同署のまえがきに、「ブレストとは（ブレインストーミングとは）」ということについて、2行のシンプルな説明があります。紹介して今日のブログを終わります。

”ブレーンストーム”とは、少人数の人々が1時間ほどクリエイティブ（創造的）なイマジネーション（想像力）を働かせるためにのみ行う会議の一種−−特定の問題についてアイディアを出し合うもの−−である。

・追記（アイデアプラントが現代の日本向けに意訳したブレストの4つのルール）

ブレストに多様性をもたらすような遊び心のあるアイテムを3つ紹介しています。

その前に、「ブレストの妨げになる5つの条件」を紹介して、どういうものは逆に妨害要因になるのかを、述べています。会議室にそういうものがあれば、それは隠すなり、遠ざけるなりしておきたいものです。

手遊びしながら、遊び心あるアイデア会議を、ぜひ体験してみてください。

グーグル画像検索による発想
3単語抽出法（カード、辞書＋サイコロ）
特許簡易検索による発想

まとめ

ネーミングに使いたい単語を入れて検索する
出力されるリストからネーミングのヒントを見つける
名前のもじり方やテイストを組み合わせてネーミング

まとめ

1商品の基本的なキーワードは分解する。消費者視点で言い換える
2住所は「関東」を選ぶと、市場候補を多数ピックアップできる
3出力したリストから3〜6個程度、潜在市場の大きそうなものを見つけ出す

5観点モデルと６Ｗ３Ｈモデルを比較するとこういう構造になります。


人 Whom,Who
モノ What,How many
プロセス How(どのように（方法）、どんなふうに（具合）)
意味・価値 Why,How much
環境 When,Where


howには、意味に幅がありますね。

まとめ

1 アイデア出しのお題を頭に入れる
2 未来年表の3年先の数字を押し、リストを表示する
3 リストを見ながら１〜3個程度、関係するものを見つけて発想する

まとめ

1.短時間で40の指示リストを次々見ていく
2.質問を5秒見て、ダメならすぐパス。関係しそうならチェック。どちらの場合もすぐ次へ
3.チェックした項目（1〜4個）で、アイデアを出す

手法の要約

１．短時間で48の質問リストを次々見ていく。
２．質問を5秒読んで、だめならすぐパス。関係しそうならチェック。どちらの場合もすぐ次へ。
３．チェックした質問（3〜6個）、でアイデアを出す。

手法の要約

１．動物を思い浮かべ、連想できることを書き出す
２．「書き出した言葉」×「アイデア出しのテーマ」でアイデアを出す
３．だめなら、すぐパスする

PPCO
アイデアを引出し、磨くプロセス。

アイデアは「先褒後判」。ほめて未成熟なアイデアの可能性を
引き出し、それから懸念事項を列挙し、対策案を提案していく。
この手順の順番が重要。

P（プラス）P（ポテンシャル）
そのアイデアが実現したらこんないいことが起こる。
そのアイデアにはこんな可能性がある。
ということを思いつく限り列挙する。
アイデアは未成熟な存在。その可能性を十分に引き出す作業。

C（コンサーン）
懸念事項を列挙する。
あらゆる懸念事項をあげて、大小さまざまなリスクを表出化する。
皆で、そのリスクに「重要だと思うもの」にチェックを入れて、
チェックの多さでソートしなおす。
上位3つに限定して、対策を立てる。（その理由は別途。）

O（オーバーカム）
対策案を発案する。
上位1位の懸念事項への対策案に限定して、案だし。
十分にでて、懸念事項をカバーできるところまで。
次は上位2位。その次は上位3位。
この懸念事項は、いっぺんに複数をしてはいけない。
チームの力、個人の力を一点集中させて問題に穴を穿つこと。

良いアイデアの抽出

「ハイライト法」（チームの場合）
全員が全アイデアにチェック（☆）を入れる。
面白と思うもの、広がる可能性のあるものに。
☆のついているものを残す。

「アイデア番付」（個の場合）
アイデアを、1つづつ、比較する。
すべてのアイデアが1番からファイナルまでに整列

「コンセプトの進化と選択プロセス」
選択基準を描き、それらでアイデアを評価。
ベストに近いアイデアを基準アイデアにすることで
速くて質の良い絞り込みが可能。

アイデア出し

個かチームかで大きく異なる。
共通するのは、１紙に書く　2アイデアを評価しない（するのはあとの工程）
ということ。


個の場合

「2段階発想　what and how」
what（こうだったらいいのにな）を列挙する
もっとも、良いものを3つ選ぶ。それに対し
how（このように実現しよう）を列挙する
目的地と経路を分けて発想することで、経路の制約から一度離れる。

「アイデアのトリガーリスト」
SCAMPERやTRIZの発明原理のように、適した発想の引き金となるリストを使う

「思いつく力を引き出すメモ法」
マンダラート、マインドマップ

「9windows」
過去のトレンドを3つの視点で洗い出し、未来を予測し、
予測要素を組み合わせて製品を発想する。

「理想解」
理想的にものはどう進化するか。その指針を用いて
あり得る姿を発想する。

「トレンド」
技術の進化パターンをもちいて、有望度の高い技術アイデアを
発想する。


チームの場合

「2段階発想　what and how」（説明同じ）

「アイデアのトリガーリスト」（説明同じ）

「思いつく力を引き出すメモ法」
カードブレインストーミング、フリップボード会議
大きなマインドマップ

「9windows」（説明同じ）

「理想解」（説明同じ）

「トレンド」（説明同じ）

「ブレインストーミング」
アイデア出しの4つのガイドラインを持った方法。
批判禁止、質より量、など。

「ブレインライティング」
30分間無言で、アイデアを書く。頻繁にシートを循環させ
他の人のアイデアを発想の便乗材料にする。

「範囲を区切って、それぞれを埋める」
対象を切り分け、項目ごとに限定して考える。
（この場合もできる場、複数人のほうが情報が多くやりやすい）
対象を切り分ける（トポロジーの導入）視点として
各種の思考フレームワークを用いるとMECEでよい。
しかし、フレームワークの確かさや、埋めることにこだわらぬこと

問題の分析

属性分析
問題がもっているさまざまな要因（変数）を列挙せよ。
次にその要因が大きくなればなるほど、問題が悪化するものを
「増大関係」のグループにいれよ。
次にその要因が大きくなればなるほど、問題が改善するものを
「減少関係」のグループに入れよ。

問題の定義

問題あるいは課題があるときは、それが十分に定義されている状態にする。
問題自体があいまいである場合は、創造作業は個でもチームでも
パフォーマンスが低くなる。問題の焦点を見つけて定義すること。
問題自体が複数の問題を含んでいる場合は、問題を分ける。
個別の問題をのちに統合的に考えるのでは、たどりつかない問題の場合は
俯瞰し１つの問題になるように視座をとること。

しかし問題が矛盾する要求を抱えていることはかまわない。
小型化と高集積化などなら、問題を解く道はある。

なお次の2つを検討して、再定義を行うこともあり得る。

オーナーシップ。
チームがその問題を所有しているか、本当にそれは我々の問題なのか。
この問いにYESと答えら得ないものは、アイデア出しに取り組んでも
長くは続けられない。
オーナーシップのある問題に、課題を再定義せよ。

下に引く力。
その課題が今課題でありなら、大抵は簡単には解消できない理由がある。
（おもりがぶら下がっている）
そのおもりを外すことを考える。そのおもりが外れるならば外す。それにも
おもりが付いていることが多い。一番下の重りを外すことから行うことが
もっとも近道。一番下まで探っていって、課題を再定義せよ。

・問題の定義
・分析
・アイデア出し（what and how）
・良いアイデア抽出
・PPCO
（及びアクションプランの設定）

この5つ、ないし、6つのプロセス。

アイデア創造がうまくいかない時のチェックリスト

・インプット（情報の収集）は十分したか
・解くべき問題は充分に定義されているか
・解くべき問題を充分に分析したか
・what（こうだったらいいのに）とhow（どうやって実現する）を分けてアイデア出ししたか
・分野ごとの発想のトリガーセットを利用したか
・良いアイデアを抽出しているか
・PPCOの作業でアイデアを引出し、磨きあげたか

中山正和氏の『創造工学』に興味深いくだりがあります。中山氏はNM法でしられる創造技法の大家です。同書より引用します。

『人に言われなくても自分が持っている☆記憶を引き出すことができるような方法を考えれば、これは一つの「発想法」になります。』（P11)

補足：☆記憶とは、自分の内にはあるけれど思い出そうとしたときに思い出せはしないもの。他の人の発言や刺激などで思い出すことがあるもの。（ただしくは、こう定義されています『コトバとつながってはいるが、人にいわれなければ思い出すことができない』）

このくだりは実に興味深いと思います。SCAMPERカードツール（TOIカード）やTRIZカードツール（智慧カード）は、発想トリガー・セットとしてゲームの中で使われますが、それが本質的に持つ意味を考えるヒントにもなります。

TOIカードも智慧カードも、ともに「膨大な知識からエッセンスを煮つめて、４０〜５０のパターンに分類した」ものであり、およそ十分な多面的思考をもたらすもの、としてそれ自体に価値があり、かつ、それは発想を引き出すトリガーでもある。

しかし、上記の記述は少し違ったことを価値として見出しています。「人に言われなくても自分が持っている記憶を引き出す方法」です。完全なトリガーセットだとしても、本人には本当に全くなじみのない数枚のカードからは何にも発想は湧いてきません。インプットがなければアウトプットが望めません。その点では、既存のトリガーセットより有効かもしれません。（ただ、万人が同じカードセットを使う、という意味では現在のようなまんべんなく多様なものをベースにしているほうがいいでしょう。）

およそ、対象をもれなく埋め尽くす要素セット（ダブりは許す）を使えば、オリジナル発想法のヒントが得られそうです。今、即興で3つほど考えてみます。

１）47都道府県発想法・・・47都道府県の名産物をヒントに新メニューを発想。
２）かわら発想法・・・河原の景色に見えるものすべてをヒントにしてネーミングを発想。
３）カフェ発想法・・・周りのテーブルから聞こえる単語群から企画を発想。


これを通して少しわかりました。

有限時間内に、容易に、異なる要素を30〜50くらい集めらそうであること。（10では少ない）
それらはその閉空間内で偏りがないこと。（缶コーヒーの名前、はちょっと適さない）
人生で多くの経験をした対象であり記憶の中にかなり再現ができること。

そんな対象を拾い上げることができれば、オリジナルの発想法は作れそうです。

先日のイベントで関西の企業支援の大ベテラン、関戸さんにお会いしました。彼女は20年もこの仕事をしておられます。20年・・・。この時の流れを経てきたことに感慨深いものがあり、自分の20年後ななお彼女の年齢にすらなっていないわけで、ますます感心してお話を聞いていました。

その中で発想法の意味からとても優れた手法を彼女が独自ワークとしてされているのを聞いて根掘り葉掘り伺っていました。

それが「井戸端マーケティングゲーム」です。詳しく書くことは差し控えたいと思うのですが、発想法の事例として非常に興味深く、その点についてだけ抽出して紹介してみます。

複数人（20人〜数十人の規模）。
書き明確化。
他者の課題を当事者化。
調査しアイデアを募る。
ボードのアイデアにさらに解決案を付加。

これは、いろんな仕掛けが絶妙に入っています。
・アイデアは紙に書く。そうすることで客観化できます。
・人の課題は一種の理想化と一般化をもって近づけさせすぎない。
・本来持っている課題解決の意欲を刺激する。
・解決案やリソースの提供の内発的動機づけ

などなど。これは仙台でも一度試してみたいですね。おととしに行っていた公開型の「アイデアの出し方セミナー」などの場に向くと思います。特に人数が圧倒的に多い場でも十分運営可能、というのはいいですね。

アイデアの質を高めようとしたら「焦点付けることがアイデア会議の終盤に必要」と意識してみるだけで大分違います。

そこで、ざっと、アイデアを焦点付ける、という概念を絵にしてみました。



説明：

アイデアは、思いついたばかりの時は”思いつき”です。そういうアイデアを重要だと考えて沢山だすわけですが、見落とされがちな大事なことがあります。それは「未成熟なアイデア」はそのままでは現実の解決には遠い、ということです。

沢山のアイデアからスターアイデアを取り出していくわけですが、終盤ではアイデアを焦点付けるがあります。これがアイデアの品質を高める重要な作業です。通常は意識しないで「じゃあ、具体的にはどういう風にしようか」といった話し合いをへて焦点付けられています。

手にさわれず見えもしないもの（概念のようなものや制度のようなもの）は、おうおうにしてその焦点付けるフェーズが不十分だったりします。メンバーの創造への知性がばらばらだとこの手の作業は難しかったりします。


絞って具体化する。実はそれだけでなく、全体性をもったシェイプになります。つまり具体化していくときに整合性が自然と担保されます。もちろん、ただたんに具体スペックを書いただけではいびつなもののままです。それを見直し調整するから、そうなります。

アイデアを得たら、紙に書き付けます。その他のアイデア（アイデアの周辺には必ずアイデアがあります。（→アイデア探索ツール、5viewpointモデル。）

しかし、そのツールがなじまないような専門的な分野もあります。あるいは、それらの内容を思い出せないときもあります。そんなときに、簡単なステップで周辺に存在するアイデアを見つける方法があります。「一般化と具体化を繰り返す」です。

あるアイデアがあったらそれは、一般化したらどう表現されるだろう、と考えて見ます。あるいは、エッセンスにしたらどうなるだろう、と考えて見ます。そしてそれを書き出します。すると、その一般したセンテンスは、先ほど見つけたアイデア以外のアイデアを思いつかせることがあります。それも書き出します。

そうしたら今度は、書き出せるだけ書き出したら、それらをまた一般化します。異なるセンテンスは別の一般化になることもあります。たとえ単なる言い換えることだけでも、観点がことなり、異なる観点から発想を引き出すことが出来ます。大まかに言えば、観点は5カテゴリにーに分かれています。延々と繰り返せるわけではないですが主要なアイデアを引き出すころにはアイデアは数十と見つかります。

このアイデアの一般化と具体化は、紙に書く、ということが特に重要です。書き留める方法はマインドマップなどが有効です。構造をうまく受け止めることが出来ます。書かないと、次第に迷い込みます。書くことの重要性は観点を変えるような作業をするときには特に重要です。

『創造的問題解決』に創造的環境（創造的風土）を作る６つの要因というものがあります。

その6つの要因は職場の環境づくりにおいて示唆に富んだヒントとなります。例えば、オフィスを新しくするときに、あるいは会議室を作るときに、クリエイティブなワークがなされるように、什器（机や椅子）をお金をかけて揃えようとしがちです。実際には、そういうところにお金をかけることよりも、「仕組み、仕掛け、仕事のやり方」といった”買ってきて接地するわけには行かないもの”が重要なんですね。

クリエイティブな会社のムードをこの6項目で見て見ると、よくあたっている気がします。

以下、『創造的問題解決』より引用します。


■■■（引用ここから）■■■


創造的風土をつくるものは何だろう。「すぐれた照明か」「人間工学的な家具か」。事実、テラサ・アマビールの研究は、創造的な環境に顕著な要因を与える６つの刺激要因と２つの妨害要因を明らかにしている。われわれが一度それらの要因がカギとなる次元であることを理解すると、それらの次元に直接的にインパクトを与える行動が起こせる。

６つの刺激要因

　この次元をあなたのグループ、チーム、組織に合うように配慮するには、何をすべきであろうか。


組織的な奨励をしなさい

　アイデアに対して公平かつ建設的な判断を通して創造性を奨励しなさい。創造的な仕事に賞を与え承認しなさい。新しいアイデア、アイデアの流れ、さらには組織における共有視座を展開する仕組みを作りなさい。

スーパーバイザー的な奨励をしなさい

　優れた仕事モデルを提供しなさい。ゴールを適切に設定し、仕事集団の中での信頼関係を明確にして支援し、更に個人の寄与を評価しなさい。

支援的な仕事集団をつくりなさい

　より良いコミュニケーションを求めている分立した熟練集団を一緒にすることによって、新たなアイデア、各々の仕事への建設的な挑戦の可能性が生まれ、仕事への関わりを感じることが出来る。

自由

　人々に何の仕事をするべきか、あるいはどのようにそれをするべきかを決定する余地を与えなさい―仕事をコントロールしている感覚。

充分な資源

　資金、資材、設備や情報等の資源に適切に接近可能にする。

挑戦的な仕事

　ハードワークに臆病になることはない。ほとんどの人々は課題にチャレンジしたり、重要なプロジェクトに参加していると感じたときに成長する。

２つの妨害要因

　あなたのチーム、集団、組織に関して障害要因のインパクトを最小限にするには、何に配慮すべきであろうか。


組織における妨害物を除きなさい

　内部の政治的問題、新たなアイデアへの行き過ぎた批判、非建設的な内部競争、地位の過度な強調を最小限にする。

仕事負荷の圧力を減らしなさい

　非現実的な時間的圧力と生産性への期待を避ける。

■■■（引用ここまで）■■■


会社の中に独特の仕組みがある会社にいくと「へぇ〜」と感心します。この6つを意識して独自のものを取り組んでみるのも面白いですね。



■参考文献

創造学会で、ある先生がおっしゃったのですが「ストレスがある状況や心配事が気になっている状況では、アイデアは出にくい」ということだそうです。

発想の本質は「既存の要素の新しい組み合わせ」あるいは「強制連結」であり、頭の中の情報要素同士の新しい掛け算作業。心配事のような関心レベルの高いことが頭の中に常駐しているとなかなかうまくその発想のための思考作業が進みません。一時的にそれを忘れるような状況を作ることが必要です。たとえば、紙に書き出してそのことを頭から追い払う。たとえば、いつもの机を離れてカフェのテーブルなど、新鮮な環境に身を移す。

ストレスがたまっているな、とおもったら、あるいは、ここではストレスが多すぎるのでアイデアが出ないな、とおもったら、さっと、別の場所にいくなどの工夫をするのがいいでしょう。

ごくごく平易なことではありますが、とても重要で基礎的なことです。

アイデアの技法、それも技術系の課題につよいアイデアの技法として、TRIZの一部の手法をご紹介します。（補足：それは技術的なものだけではなく、ビジネスの課題、組織運営の課題などでも、同様の思考方法が有効に使えます。）






この方法は、一見、シンプルな方法です。右肩上がりのグラフ、右肩下がりのグラフを書いて、その図にマッチする属性を挙げていく。そんな方法です。

しかし、実際にやってみると、この方法は非常に、アイデアを生むことを実感する方法。


方法はこうです。

問題を解決と、アイデアを出そうとしています。

１．まず、その対象（モノやシステムや環境）のうち、増えれば増えるほど、問題を悪化させるもの（左の図の関係の要素）を列挙します。

２．逆に、問題を抑制するもの（改善するもの）を列挙します。

３．問題を増やしも減らしもしない属性は対象外。

こうすると、増大関係のリストができます。減少関係のリストが出来ます。ここまでやると、かなりアイデアが沸いてきます。つまり「○○な属性が問題を悪化させるなら、極力これを小さくするような改良をしてみればいいんだ。」ということになり、それが発想のトリガーリストになります。

アイデア出しにどうしても困ったら、「属性分析」を行ってみると意外とアイデアが大量に出せたりします。是非お試し下さい。

■出展

全くランダムなアイデア生成が好ましいときってあります。たとえば、なにか新商品のネーミング。ネーミングを出していってもどうも商品から連想されるものがいまいちパッとしない。でももうあらかた出し尽くしてしまった。そんなときに、ランダムに新しい言葉を発生させてアイデアを見つける方法をご紹介します。


「辞書」と「サイコロ」を使います。

サイコロを3回振って、「何ページの、何個めの単語」を拾います。これを3回繰り返して、関係ない3つの単語を手元に抜き出します。

単語１×単語２×単語３

と紙に書いてみて、関係しそうなアイデアをそこに”吸引”します。

こんな作業を繰り返して、ネーミングのアイデアや新しい切り口（アイデア）を、発見しようと試みます。

例えば「コード」×「カレンダー」×「路線」だったら、これを紙の真ん中にぽつん、と書きます。そこからぼんやりと、思いつくことを、マインドマップ的に拡げていくと、かなりいろんなものを発見できます。

ちなみにくふうすれば、辞書は、新聞でも代用できます。雑誌は文字が少なく偏りが大きいのですこし適しません。サイコロが無い場合は、工夫すれば代替できます。たとえば、カード上に切った紙に１〜６の数字を書いて、シャッフルして引けば、サイコロと同じです。

アイデアの技法、として、ライトものをご紹介します。

いつもは、ブレストは拡げることに注力し、実現性は後から、というのですが、時間が無いとき・実現可能性の検討を後ですることができない場面でアイデアを生成するとき・クライアントの即決でアイデアを吸い上げていくとき、などには、「実現性は後から。いまは突飛でＯＫ」とばかりも言っていられない。そんなことってあります。

それにはそれで、対処する方法があります。王道ではないのですが、現実解の点で、良い方法。

まず、アイデア出しのテーマについて、過去に似た事例は無いか、と考えるところから始まります。以下。

１．テーマと似たもの（似た事例）を3つくらい探します。
２．それらに共通するエッセンスを考えて見ます。
２．異なる要素を探してみます。
３．アイデア出しのテーマにその異なる要素を「注入」できないか、とぼんやり考えて見ます。

すると、実行可能性の高い「ちょっとだけ優れた選択肢」が見えてくることが多いように思います。

難しい言葉で言えばいろいろあるのですが、実際的にはこの辺で充分ためせるはずです。ぜひお試し下さい。

ブレインストーミング、というアイデア出しの話し合いの方法があります。これは企画系の人々には良く知られています。ブレスト、と略されることが多いです。英語圏の場合は、BS、と略すことが多いですね。

ある調査では、研究開発においてもっとも使われている手法は？との答えには、ブレストが一位、だったそうです。一方で有効度を問う設問では、あまり芳しくない結果が。

多くのブレスト体験者が感じる「ある種の難しさ」があります。その本質は実はコミュニケーション能力の高さを暗に要求していることと関係しています。ブレストを何十と観察しているとわかるのですが、アイデアを出すタイミングや表現の力に力量が問われるんですね、結構。盛り上がっていないときもそうですが、盛り上がっているときも、そうです。アメリカのようなコミュニケーション力の鍛えられている民族とは違う、日本の文化では、結構つらいものがあるのも確か。

日本だけじゃありません。西ドイツでも日本と同じような文化性があるとのこと。それで、西ドイツでブレインストーミングから「話す」という難しい行為を取り払った手法が随分まえに作られました。ブレインライティング、とよばれています。略称は、BW、です。

話さないでブレスト？　と、ブレストを良く知る人は、頭をひねるかもしれませんが、実際、30分間、全くしゃべらずに行います。でも、この方法が良くできているのは、他の人のアイデアを発想を適度に材料にしながら、アイデアを出し続ける構造を持っていることです。


やり方を説明します。


＜準備＞

１．メンバー（推奨は6名。出来れば、4名〜8名くらいにおさめて）を集めます。

２．全員が囲めるテーブルを用意します。

３．全員に紙とペンを配ります。（普通のA4、もしくはA3）

４．紙の上に、少し余白をあけて、紙一杯に、ヨコ3×タテ6のマス目を書きます。余白には長細い四角を書きます。

こんな感じです。（クリック）


＜テーマを書き込む＞

１．アイデア出しのテーマをメンバーで話し合います。テーマの意味が分からない人がいないか確認し、全員がテーマを理解した状態にします。

２．アイデア出しのテーマを上部の横長の四角に書き込みます。全員が同じ表現でテーマを書きます。

このときに推奨する文のスタイルは
「もっと○○するにはどうすればいいか」
「○○を使った新製品のアイデア」「○○の新しい利用方法」
などの表現がよいです。


＜アイデアを出す＞

１．5分間で、3つのアイデアを考えます。話をしても結構ですが、手元のシートに書き留めるアイデアは、個々人のアイデアを書きます。書く場所は、一番上の3つの四角の中へ、です。一つの四角に一つのアイデアを。

補足：時間は5分ではなく、3分でも構いません。メンバーの進み具合で調整します。時間はリーダーが計り、時間を知らせます。

補足２：必ず3つ、書きます。駄作でも、平易すぎる・当たり前すぎるアイデアも、結構です。ほんの少し違うアイデアを3つ出しても結構です。（タイヤを3つにする、タイヤを5つにする、タイヤを6つにする、などでもOKです。ほんの少し違うのも新しいアイデアです。）

補足３：簡単な絵や図を書いても結構です。文字を補足的に使って。

２．5分が立ったら、左隣の人へシートをまわします。そして、手元には右手の人からシートがきますので、そこへ5分間でまたアイデアを3つ書きます。二段目の3つの四角へ。

補足：一段目に既に書かれているアイデアを見ます。そしてそこからヒントを得て、便乗したアイデアをだしたり、ほんの少しだけ変えたものを出したりします。全く同じアイデアはだめですが、少しだけ変えたら、それでOKです。

３．同じく時間がきたら、左に回して、3段目をやります。以降同じように、4,5,6段目も。

４．（6人で行っている場合は）自分のシートが手元に戻って、時間は30分経過して、アイデア出し終了。6枚のシートにあげれたアイデアは、108個。30分でかなりの量ですね。

補足：4人や8人で行っているときも、6段目で終わります。自分のシートがめぐってきても続けます。逆に一度も目にしなかったシートも、大人数ではあるでしょう。それで結構です。





ブレインライティングとしては、ここまでで終わりです。6人で30分で、108個のアイデア。この発想過程では、適度に他の人に便乗したり、突飛なアイデアを出せたり。量を出していく、ということも促進されています。そして最もよいのが「批判禁止を徹底できる」ことです。書き物の場合は、批判は出にくくなります。





追記：

アイデアを絞る作業とも相性がよいです。

ハイライト法、という「全てのアイデアを全員がチェックし面白い・広がる可能性がある、というものにチェックを入れる」方法があります。これは、たいていの場合、チェックの入ったアイデアが全体の20％になります。100以上のアイデアをそのまま、コントロールするのは大変ですが、ハイライト法で絞ると、質のいい上位20%を抽出することが出来ます。


＜魅力的なアイデアを抽出する＞

１．具体的には、BWの終わった後、手元に戻ったシートをみながら「面白いもの・広がる可能性のあるもの」に☆を書き込みます。そして、つけ終わったら左隣へ。

２．まわしてつけて、全てのシートをチェックしたらおわり。たったこれだけです。

なお、回ってきたシートで面白いものに既に☆がついていても気にせず、更に☆をつけます。

最終的には、☆が6つ（6人の場合）つくものもあれば、一個もつかないものもあります。大抵は、80％ちかくのアイデアが「☆無し」になります。それらは、その先のアイデアの深い検討では使いません。

補足：落としたものはそれでいいの？という声は当然の疑問だと思います。ブレストを繰り返して深めていく、という立場を創造工学ではとります。落としたものの中にいいものがあれば、次のときに復活させてもっと拡げてください。と。　ただ、だれかしらが「広がる可能性がある」と感じたものには既に☆がついているので、誰も☆をつけなかったものには、次回に持ち越されるものはほとんどありません。安心して、削り落としてください。




資料：



（私が、アイデア出しをサポートするときに使っているシートです。A3サイズで出力するとちょうど一つの四角のサイズが名刺サイズになります。切り出したアイデアカードが、ちょうど名刺サイズなので扱いやすく、遺したいアイデアカードの保存も比較的容易です。

アイデアが沢山でたら、その先は？という時に役立つ手法があります。

「アイデア番付法」は、極めて簡単な作業の繰り返しですが、やってみると悩みも出てきます。「他のメンバーとは、アイデアを選ぶ視点がどうも違う。話し合いに一貫性を持たせられない」などなど。そこで、効果的なアイデアの選択と統合を図る方法をご紹介します。





アイデアの収束の手法（２）「コンセプトの進化と選択プロセス」




第一段階。
チームで、アイデアの評価指標を話し合います。

例えば「コストが低いこと」が最も重要と考えているチームでは「コスト性」を評価指標にします。

他には「斬新度が高いこと」ならば、「斬新さ」。「内在的な危険性が低いこと」ならば、「リスクの低さ」。「そのアイデアを実現するのが比較的容易であること」ならば、「実現性」。「使い手にとって価値の高いもの」ならば「ユーザ価値」。などなど。



「この3つが、意思決定するときのチームの価値基準だ」といえる、評価3項目を決めます。

（どういう評価項目を選ぶかは、慣れていないうちは、難しいと感じると思います。しかし、幾度か行うと慣れます。）

話し合い、3つ、評価項目を決めます。（例：項目1＝「ユーザ価値」、項目2＝「実現性」、項目3＝「コスト性」。以下の文では、この例で表現します。）






第二段階。
アイデアを評価し、質の低いアイデアを落とします。

まず、アイデアの中で、ベストに近いものを「基準アイデア」と位置づけます。基準アイデアの項目1,2,3に、S S S と記入します。



1つめのアイデアを、項目1について、基準アイデアと比べます。
基準アイデアより勝っている→「＋」
基準アイデアより劣っている→「−」
基準アイデアと同じ程度→「S（セイム）」
と書きます。

2つめのアイデアを、項目1について、基準アイデアと比べます。その評価を記入。3つめのアイデア、4つめのアイデア、、、と、次々評価します。

そして、今度は、項目2について、同じように、基準アイデアに比べて、良いか、悪いか、同等か、を比べて記入します。

最後は、項目3について。同様に書いていきます。

これで、全てのアイデアについて、3項目とも埋まりました。





そして「−−−」のもの（評価項目1,2,3のいずれも、基準アイデアより劣るアイデア）は消しこみます。

この方法の優れた点は「基準アイデアとしてベストに近いアイデアを採用すること」です。多くのアイデアは、基準アイデアよりも劣る（つまり「−−−」となる）ので、大幅にアイデアを落とすことが出来ます。

※補足：アイデアに絶対的な優劣があるわけではありません。特に、未成熟なアイデアであるうちは、優劣は一般につけがたい。そこをうまくやっているのがこの方法です。消しこまれるアイデアは、チームが選んだ3項目が変われば、変わります。



全てがプラスになったアイデアがあれば、それを次の基準アイデアに選びます。それでさらにアイデアが落とされ、より質の高いアイデアに絞り込むことが出来ます。





第三段階。
質の高いアイデアを統合してゆきます。

Sや＋のついているアイデアが残っています。あるアイデアは、指標1,2,3が＋−−、あるアイデアは−−＋だったりします。この場合、2つのアイデアを統合することを試みます。「ユーザ価値」はあっちのアイデア、「コスト性」はこっちのアイデア、といった形で。アイデアを統合して出せた新アイデアを追加します。



この統合作業で、ベストアイデア作りを狙います。どうやっても統合できないアイデアもあります。強いアイデアへ進化したもの（スターアイデアの候補）が得られてこの作業（アイデアの絞込みの作業）が完了。

技術系の、あるいは、要件が厳しい状況のアイデアを求めるときに、ぜひ一度試してみてください。


関連ページ：以前のブログに同内容があります。
複数のアイデアからスターアイデアへ。（Stuart Pugh　コンセプトの進化と選択プロセス）

アイデアが沢山でたら、その先は？という時に役立つ手法があります。

アイデアの収束の手法（１）「アイデア番付法」
（原典「カード分類法」）

まず、アイデアをカードにしておきます。
（これにはアイデア出しのフェーズで、ブレインライティング（BW）やカードブレインストーミング（CBS）を行っていると、スムーズです。）

やり方は極めて簡単、シンプルなチーム作業です。



まず、アイデアカードの中から二枚をとりあげて「このアイデアとそのアイデア、どっちがいいアイデア？」といいながら、チームで話し合います。

「じゃあ、こっちのほうがいいね。」となったら、よいほうを上に、そうでないほうを下に。



次は、アイデアカードの山から一枚とり、一番下のアイデアと比べます。「どっちがいいアイデア？」と。

一番下のアイデア（□□）よりもよければ、それよりも上。

次は、上のアイデア（○○）と比べます。○○と比べて、良ければ上、悪ければ下に。

こうして、単純な比較作業を、続けていくと、最後には、アイデアカードの山が、1番から20番までの順番に並びます。（アイデアが20個ならば。）

アイデアを順位付けするのは一般に簡単ではありません。この作業は、単純な比較作業を繰り返すだけで、チームのもつ価値観でアイデアの上位を抽出する方法です。作業に取り掛かるまでの説明が20秒で済む点も非常にこの手法のよいところです。

なお、「番付」と名づけたのは意味があります。横綱級、小結級、といった「アイデアの優劣つけがたし」状態を、並列に並べておくことを暗に許容している点です。優劣決めがたいアイデアは、大関級、だとして並列においておいて後で詳しく考えてもいいわけです。

補足：

この作業をしている中で、アイデアが更に出れば、それは新しいカードに書いて、アイデアの山に加えてください。アイデアを比較していくチーム作業を通じて、よりよいアイデアを自然と話し合う行為がでてくる効果もありますので。

クリエイティブな心理様式は、「拡げてから、絞る」です。

簡単に言えば、数限りない選択肢やアイデアを作り出し、そこから質のよいものを選び取っていく。あるいは、組み合わせより良いアイデアに進化させていく。

こう表現すると最もな話だ、とうなずく方は多いでしょう。

しかし、その目線を「空からの俯瞰」でなく「陸上を走る実際の目線」に落とすと、かなり意見が割れます。日本の社会の多くに共通する文化性が特に、この心理様式とは矛盾するような思考パターンを持ちます。

「最初に褒めよ（Praise First：プレイズファースト）」

これは日本の社会にいつの時代も足りないのが実情です。景気が低迷すれば「社会の閉塞感」という記事が増えます。2002年のプレジデントにヒントとなる話があります。あるいは、PHPのトヨタの記事にも興味深い話が。

最初に褒めて、後から判じる（批判する）、というのは、いわば、「二階に上らせておいてはしごをはずす」ようなケースも出かねない。そのことが、プレイズファーストを避けさせていると考えられます。

ここについては、最初に褒めないことで、生じる損失（発見していたかもしれない事実やアイデア）のことを意識する必要があります。極端な表現をすれば。


多くの場合、日本のマネージャーは、最初に批判して、後で褒める。これは単に「プレイズファースト」の順序を変えただけ、でしょうか。実はチームの意識の持っていき方、いわば心理学的な部分で違います。

風船のアナロジーです。風船を膨らませるのが「褒め」であり、風船の上に重たい分銅（重り）を乗せるのが「批判」です。

プレイズファーストは、分銅を載せる前に、風船に沢山空気を入れて、ちょっとやそっとでは風船がつぶれてしまわないようにすることです。（シネクティクスなどの手法では、パンパンになるほど、ヘドが出るほど褒める、ということをします。）実はその後、創造工学の手法では、分銅を本当に沢山載せます。懸念点を出尽くすまで上げます。批判ブレスト、とでも言うべき作業をします。それでもつぶれない風船がいるのです。

順番を逆にしたら、どうなるでしょう。先に、分銅を載せまくります。すると風船がつぶれてしまいます。チームとしての意識（その企画への求心力）が折れてしまいます。いわば、そのアイデアはつまらないものにかすんで見えます。その後にどれだけ風船を膨らまそうとしても厳しいものがあります。



先に褒め、後に判じる。（先褒後判：せんほうごはん）

という言葉は、一般にはありませんが、クリエイティブなチームを醸成しようとしたら、”せんほうごはん”を思い出してください。

アイデアの技法、について、久々のエントリーです。いろんな方の発想の構造を聞いたり、手法を聞いていて、特徴的な、そして、エキスパート以外には見過ごされやすいポイントがあります。そこに『2秒メモ』と名を付してみました。次のようなものです。

アイデアの技法「2秒メモ」

いつもポケットにペンとメモ（お勧めは、名刺サイズのメモカード、30枚くらい）を入れておく。

何かをふと見て、「あ、こうなっているのか」と思ったら、メモ。「あ、それを生かすとこんなこと出来ないかな」とおもいついたら、メモ。「でも、こんな懸念事項がありそうだ。」それもメモ。

ツールとしての要件は、直ぐに立ち止まり、メモを出せること。2アクション以内に（2秒以内に）、ペンを持って書く紙面を手のひらに収められていること。書くべきページを開くのが大変なツールはNGです。

さて、歩いてて何か思いついて、メモします。それぞれのメモは、細かく書かないでOK、正しくない言葉遣いでもOK。そのときの感性イメージをできるだけ、正しくアウトプットします。たとえば「○○てきなもの」とか「□□しちゃうくらいの」といったトーンでもOKです。ビジネス風に書くのは、後でいいです。

そして、できるだけ3行以内に。カードが小さいので必然的に30文字くらいしか書けません。それがいい。書きすぎては駄目。広がりを生む芽ですから。

それから、できるかぎり、「図」をつけたい。それも、ただの「○」と「→」くらいで充分。何か、書きたいことが言葉で出てこなければ、適当な大きさの「○」を1〜3個書いてみてみると意外と、流れ始めたりもします。あるいは、2×2の表もいいです。

さて、この手法のよいところは3つあります。

１．花のままでは保存はきかない

ぱっと思いついたアイデアは、「花」のようなものです。特に朝顔のような。「ああ、いい花がさいたなぁ、後でもっとよく見よう。カメラもどこかにあったよな。」とおもった花。翌日に、青の花、どんなはなだったかな、とみてみると、既にしおれている。う〜んと思い出してみても、さいていたときを思い出せない。

アイデアは、鮮度の短い「花」のようなものです。見つけたその場で、ぶれてもいいから撮影しないと、24時間後には、ほとんどの花は枯れています。アナロジーで言えば、アイデアの花が咲いたら、受粉させて「実」にしましょう。実にしたアイデアは収穫フェーズに進ませることができます。

アイデアを「花」から「実」にするとは、「思いつき」を「紙に書く」なんです。

２．創造活動（原稿を書く、企画を作る）時に、とてもありがたい自分だけのデータブックになる。

連載原稿を書く仕事を始めておどろきました。あふれるほどアイデアがあると思ったのに、そのテーマで書き続けると、アイデアが出てこない、とおもう日もあるものです。世の中の優れたアイデアの事例を探したり、ディスカッションしたりするようになるのですが、そこで得られたものを、既存の著作者に配慮するとなかなかそのまま活用するわけには行きません。そのときに、「転用フリー」のアイデア集ブックがあったらいいとおもいませんか？アイデアのメモストックは、実はそれです。思いついた膨大のアイデアはあなた自身の創作物なので、かなり自由に使えます（もちろん、思いつきのヒントをえるための事例などには、言及する際に配慮がいります）

このアイデア集ブックは、半年で、かなりのボリュームになります。豆に書いているぶんにはストレスとはありません。あなたの企画構想に利用フリーのアイデアデータベースを作ることができます。

３．アイデアマラソンへの助走が出来る。

毎日アイデアを書く、アイデアマラソン、という活動があります。ずっと同じノートを使って毎日発想する。という方法です。継続のもたら効果は大変素晴らしいものがあります。しかし、マラソンにいきなり入れない、もしくは、挫折した、という方は、まずは走り書きを書き留める習慣づけから、スタートしてみてはどうでしょう。一週間に2回メモした。次の週は4回。次は6回。次の週からは毎日1枚のメモが。そこまでいければ、多分アイデアマラソンにもういちどチャレンジすることが難しいことではなくなっているでしょう。

「2秒メモ」これが本当に必要に感じるのは、ごくわずかの方かもしれませんが、「あれ、あのアイデア、どうしても思い出せない。なんかいいこと思いついたと思うんだけど…。どう考えたんだっけな…。」と感じる経験があった暁には、是非一度これを思い出してみてください。ストックされていくアイデアのメモは、あなた独自のアイデア集ブック。あなたの企画の際にとても便利な武器になります。

それから、アイデアメモは、できるだけ24時間以内に、フォルダーなどに移動します。名刺カードサイズのメモカードは、名刺フォルダーに入れることが出来ます。めくってみるとそのときに感じたことが殴り書きしてあります。すこし迷いますが思い出せます。その思い出した部分を補足として、メモに書き加えて、フォルダへ。これが、1週間後の移動だと「なんだこのメモ？」というものばかりになってしまいます。アイデアの鮮度は落ちやすい。このフォルダへの整理も含めて、収穫可能な『実』にするコツなんです。

マイケル・マハルコ『アイデアのおもちゃ箱―独創力を伸ばす発想トレーニング』（1997年、ダイヤモンド社）というアイデアの手法に関する優れた本があります。原書のタイトルはTHINKERTOYS;A HANDBOOK OF BUSINESS CREATIVITY FOR THE'90sです。多様なアイデアの手法が書かれていてかつ読みやすい本です。

この本から「アイデア・グリッド」を紹介します。

前説としてこうあります。「ビジネスの世界もまた個々の事象から成り立っている。チャンスを捉えるには、ビジネス界を構築している個々の事象に目を向け、その事象同士の関係性をあらためて理解する必要がある。これを可能にしてくれるのが、アイデア・グリッドである。」

「グリッドは複雑で大量の情報を圧縮できる強力な道具である。（中略）

高関与型商品とは、車やセーリング・ボートといった高価な製品のことである。
低関与型商品とは、日用品などの比較的廉価な製品のことである。
思考型商品とは、言葉、数値、分析、認識に関する製品で、その購入に際しては情報や資料が求められる製品のことで、例えば、自動車、セーリング・ボート、コンピューター、カメラなどである。
感覚型商品とは、諸費者の情緒的な欲求や願望に訴える製品のことで、例えば、旅行や美顔や化粧品などをさす。

　製品とその潜在的市場を調査してその製品をグリッド上に載せてみなさい。例えば、生命保険ならば、上／左に入り、殺虫剤なら下／左に、イミテーションアクセサリーならば、下／右に入るだろう。
　製品の位置がいったん決まれば、それでアイデアを生み出す強力な土台を手に入れたことになる。（中略）完璧な企業や穴の無い市場などないし、そもそも商売において完璧などということはありえないことである。そこで新しいアイデアを得る唯一の方法は、市場や産業やビジネスの穴を突き止めることである。アイデアグリッドを用いれば、それが簡単に出来るのである。」

この後、例示として、「どんな方法ならば、4歳から12歳の子供を対象にしたユニークな園芸本ができるだろうか」ということで、既存6社を分析し、それらがすべて、下／左（低関与型、思考型）であると整理。上／左（高関与型、思考型）は百科事典。上／右（高関与型、感覚型）は美術全集など。下／右（低関与型、感覚型）は塗り絵など。

全ての選択肢に目を通した後、下／右を検討することにして、最終的には、『野菜スープの育て方』と題した塗り絵帳としてヒットし、ベストセラーになったそうです。

「この本はまず美味しい野菜スープの説明を行う。それから読者に実際に野菜作りを体験させる仕掛けになっている。種蒔き、水やり、草取り、収穫、そして最後にスープ作りと試食にいたる」

とのこと。

さらに最後にこうまとめています。「グリッドは、マーケットという危険な海のナビゲーターである。言ってみれば、読解を必要とする記号体系ということになる。グリッドは読み方次第で、すべてを教えてくれるか、何も教えてくれないかのいずれかである。」

以上、マイケルマハルコの引用でした。

分析的に考える、というのも創造的思考である、といわれています。分析的なフレームワーク、代表的なものは、SWOT分析、5フォース分析、バリューチェーン分析、プロダクトポートフォリオ分析、市場・製品マトリックス、などなど、マトリックス状のもの（一部、あるいは特徴的な形状のもの、がありますが。）は、効果的に発想や選択肢を引き出すツールでもあります。特にこのアイデア・グリッドでは、2軸として、特徴的なとり方をしています。市場を見るときに、どういうに軸を取るのかは、分析者の腕にかかっていますが、この図の2軸は、優れている2軸ですね。

オズボーン氏のつくったブレストには4つのルールがあります。（批判禁止、突飛さ歓迎、質より量、他の人に便乗）

そのブレストの後にするものって、なんでしょう。

これは、いわゆる収束作業、ですね。出てきたアイデアを統合したり、発展させたりしながら、未熟なアイデアのリストから、スターアイデアの候補を抽出するわけですね。

その作業を”ポスト-”となづけるならば、ポスト-ブレスト、にも、ブレスト調のルールがあるのでは？とおもいませんか。

実は、オズボーン氏の作ったCPSIという機関では、「発散の4つのルール」（＝ブレストの4つのルール）と対を成す、「収束の5つのルール」というものがあります。これは、日本ではあまり知られていません。ブレストそのものの理解度に数段劣るくらいの認知度ではないかと思います。

その「収束の5つのルール」の具体表現は以下です。

　１　肯定的であれ
　２　配慮せよ
　３　目標をチェックせよ
　４　アイデアを改良せよ
　５　目新しさを考慮せよ　（出典：『創造的問題解決』）

これは、以前のブログ　http://ishiirikie.jpn.org/article/1758780.html　で少し紹介しました。

この「２　配慮せよ」だけは、なんだか察しにくい、というのもあるので、一言補足すると「粗い判断をせず、全てのアイデアを公平に評価せよ」ということだそうです。

「１　肯定的であれ」は、「何もいいアイデアはない、ということの代わりに、そのアイデアのいいところに目を向けよ」といった意味だそうです。


これらのルールを意識しているだけでも、ずいぶんと、アイデアを効果的に収束させることが出来ます。自分の組織の収束会議を、一度このルールで見直してみてはいかがでしょうか。

なお、良くある収束手法や、創造工学的な収束手法を、整理しておきます。

収束手法１　KJ法（たぶん最もポピュラーでしょう。グルーピングと名づけによる構造化）
収束手法２　ハイライト法（これは以前のブログで紹介しました。）
収束手法３　スチュアート・ピューのコンセプトの進化と選択プロセス（同じく、以前のブログ）

これらは、上記の5つのルールにのっとってみると、それぞれ4つくらいを満たしています。その分析をしてみると、この5つのルールがなるほど、洗練されたルールなのだと気が付きますね。

SCAMPERの48の問い、これを、独自版を開発しようとして、SCAMPERの問いの構造分析やグルーピングに取り組んでいます。

わかってきたのは、SCAMPERの問いは、
（１）48の全くの別々の質問ではない。4×10程度の要素の掛け算である。
（２）ただし、それを単純に組み合わせる代わりに、多義的な意味合いを持った
　　「あいまいな質問」（そしてそれは、「深いなぁ、という質問」）の表現である。

そして、さらにわかってきたのは、SCAMPERのカードが意味するもの、についてです。
「ブレストにおいて、突飛なアイデアが出されたときに、そのアイデア自体は不可能であったとしても、そのアイデアがもたらした新しい切り口は、新しい展開を発案する引き金になる。」ことがあります。突飛なアイデアのその隣には有効なアイデアがあったりするものですね。一人でブレストをしにくいのは実は、「（自分にとって）突飛なアイデアは自分では出せない。」特性があるからです。自分に思いもよらないアイデアを思いつこう、というようなものですから。

さて、その、「突飛なアイデアの持つ新しい切り口を、転用して、発想の引き金が引かれる」ことを効果的に生じさせるのが、SCAMPERです。実はそのような役割を担っているようです。

また、質より量、で、あらゆる可能性を出していくことで、突飛さの方向も、全方位に飛んでいくわけですが、これも、時間がかかるしメンバーの聡明さによって全方位になるか、限定方位になるか、があります。このときにSCAMPERがあることで、全方位に発想の切り口が広がる機会が提供されるわけです。

SCAMPERを用いて、一人でアイデアだしをする、というのは、「質より量」と「突飛さを歓迎」の2つを担う人と一緒にブレストをしているようなものです。後は、そのアイデアに便乗する（つまり、SCAMPERの問いがトリガーとなって着想が得られる）わけです。

このことは、新しいSCAMPERセット（たとえば、地域活性をかんがえる人のためのSCAMPERセット）を開発する時に大きなヒントとなりそうです。