石井力重の活動報告

　
記サクtool＿PREP.pdf
記サクtool＿PREP.ppt
　
良い記事を書く時に、いつも振り返る基礎があります。私なりの書き方なので、万人向けではないのですが、いまPCの移行期で、道具へのアクセス容易性を上げるために、ここにおいて置きます。
原稿をサクサク書くためのツール、として、昔つくったもので、最初はすごくこまごま、解説コメントを入れたのですが、道具というのは単純でなければならない。その原則にのっとって、これ以上削るとなくなってしまう所まで削ってあります。（自分に分かるようにしか書いていませんが）
　

休み前に、しがかり中の仕事がたくさんあって、どれも完了できないままで、何かすっきりしない、という時のために、いい方法があります。


休み明けの自分へ、作業指示書を書いておく

• ざっくりしたToDoメモではなく、他の人が代理処理ができる位に、書きます。
• 仕事も案件ごとにフォルダに入れて、それぞれに作業指示書を書いておきます。
• 特に書いておくべきで忘れがちなのは、「電話で話すべき内容」です。

折り返しの電話を待っているまま仕事納めになってしまった、なんていうことが営業部門ではよくあります。メールを送る人もいるでしょうけれど、電話で相手の答えを聞きながらしか進まないこともあります。そういう時に、「○○さん、電話」と書かないで、伝える項目、オプションとなる相談要因、聞きたい情報、会話から得たい結果などを、電話をかける（うける）未来の自分に向けて、作業指示書として残しておきます。

これらは、万が一にも、お正月明けの一週間、インフルエンザで休んだ時に、実際に人に渡る可能性もあるので、Todoの具体レベルの内容と、その意図（目的）を、明確にかいておくようにします。

これをしないで、なんとなく打ち上げに行ってしまうと、29、30日も出社し、さりとてさほど何もできずに残務処理をするでもなくいてしまったり、大みそかまでやきもきしてしまいます。

そして、それは、かなり損だったりします。そのあとのお正月で結局、気がかりなことは、かなり忘却してしまうので、心にやんだ状態ですごした年末三日間は丸ごと、無駄になってしまいます。紙に書き出し、すっきり忘れて、遊ぶ、休む、やっておきたかった勉強をする、というほうが、個人レベルでも会社レベルでもとても生産的です。

10分ぐらいで終わる仕事は別にして、仕事納めの今日、定時（17時）までの時間は、未来の自分への作業指示書を書く時間にあてて、一月4日から、全力で再加速できるようにして、すっきりと、終わりたいものです。

私は20代のころ、商社で働いていのですがその時代には、まったくそういうことはできなかったので、実際はなかなかそんな風に行かないことも経験として知っています。実際はどうしたかというと、この未来への作業指示書を、結局翌日に出社して、書いていたりしました。ならば仕事納めの午後の時点でやっておけばよかったと思ったものです。また、もっと若いころには、しがかりの仕事がきになって、自宅に持って帰って交渉案件のことを考え続けてお正月を過ごしてしまったことがありました。その間、自分の学びたかったことを学ぶことや友人と思いっきり遊ぶこともできたはずです。

休むときに深く休める一つのコツとして、作業指示書を未来の自分に向けて、具体的に書いて、仕事納めすることを提案してみました。


―　―　―

ちなみに、私は今は、アイデアプラントという「好き」なことをできる職を作り出したので、年末年始も、思いっきり仕事です。でも、それは遊びであり、学びであり、人の役立つことであり、仕事でもあるようなものなので、昔の状況とは違います、好きなことへの没頭なので好んで仕事を続けています。休むことは、平時でも有事でも、大事なこと。上手く休むことは、割と大事な技術だと、今も思っています。その一助になれば幸いです。

以前、松阪でアイデアワークショップをさせてもらう機会があり、それも8時間じっくりと時間が取れる場でしたので、「学びの定着と共有」タイムをはさんでみたところ、とてもいい感じでした。
それを私は、「学びの活〆め」と呼びました。
その説明スライド（1枚）と、記入シート（4枚組）の資料を掲載します。

資料
学びの活〆め.pdf

これは、何を何をするもので、何を意図して作ったのか？
学びは、釣りたての魚ににています。一日にたくさん学んでしまうと、夕方にはだんだんと朝に学んだことは鮮度が落ちて、曖昧になります。家に帰ってから一気に全部を振り返るというのは結構な負担です。そこで、単元ごとに、その場で、知識を、バサバサと解体して、要素3つにして、グループ内で紹介しあう、というワークを作ったのがこれです。特に、切り出した3つを「用途発想」の練習として、自分の仕事・生活のどんなところで使えるか、も、考えてみて、シェアします。
なお、私もやってみてかなり驚きがありました。まず、学びを3つにはぎ取ってみると結構ばらばらであること。ポイントはここだ、と講師が思っている点とは全く違う風景が見えている人も結構います。そして、興味深いのは、用途を発想し、シェアするところです。そういう使い方を想起したのか―と思うのと同時に「あ、確かにその仕事で使うのはいいかも」と思うと他のメンバーもメモを取って、その発想手法の使い道を具体的に発想することができます。
何気に、このワークを通じて、もっとも価値の出るシートは、いくらでも出力できるテキスト、ではなく、自分が学んだことをそぎ落とした「3つ化」と「手法の用途」を書き記したメモ、だったりします。何を学んだかをそのシートを見ることで非常に鮮明に思い出すことができます。講義テキストを振り返るよりもずっと色濃く思い出せますし、テキストを思い出す時にも「要はここで学んだことは、、、、あ、これだ。では、テキストを読み返してみると・・・」という感じに、記憶の手掛かりにもなります。
普段からそれを入れたいぐらいなのですが、8時間に及ぶようなワークでもこれを入れれば、1時間のうち15分はとらえてしまうので、沢山提供したいという姿勢と、バッティングします。なので、短時間しかないの場合は、どうしても知識重視になりこのワークはやれません。受講者のの方の学びの負担を考えると、これを入れるほうが親切であるのはわかりつつも、です。
もう一つの福次効果は、「疲れにくい」点にあります。ずっとインストールを続けると頭は飽和します。後で整理しない解けないものをたくさん抱えて次々何かを学んでいくのはかなりの処理能力を必要とします。学びの活〆めタイムは、ちょっと荷物（知識）をもったら、それをカバンにしまってもらって、すっきりして次に進む。そういう手順を提供できるので疲れにくくなるという良さがあります。
　
学びの活〆め、というワーク自体にも、もっと洗練が要るとは思うのですが、　誰かの何か役に立てばと思い、ここに掲載しておきます。
　

ThinkPad X200sを使っています。OSはXPが乗っています。最近PCの起動時間がだらだらと長くなっていました。これは被災時に、貴重なバッテリーを使っての起動の際にやきもきしまくっていたので、この度、できるだけ軽くするために、いろいろトライしました。知られていることばかりですので、自分メモとして書きます。1．起動してしまうソフトを外す
http://www-06.ibm.com/jp/domino04/pc/support/Sylphd06.nsf/jtechinfo/SYJ0-027FFC6
ここを参考して、勝手に立ち上がるソフトをとめました。
（私の場合は、Scansnap、Sybershot、Webcamのマネージメントソフトが立ち上がる設定でした。後、iTunesHelperです）
2．不要なサービスを停止する
http://news.livedoor.com/article/detail/3912699/
ここを参考にして、要らないけれど常にサービス状態になってくれてるをとめました。
（よく分からないので、Webサイトにある項目だけ）
3．Update履歴の削除
http://zenryokuhp.com/blog/archives/2010/11/windows_xpwindo.php
ここのやり方を利用して、履歴を削除しました。
（指示通りにやっていて、ファイルを2つほど削除するだけです）
・・・
これらを行って、今の起動時間（HDDの忙しいアクセスが終わるまで）が2分10秒ぐらいです。前は長い時は4分ぐらい、ゆっくりゆっくり立ち上がっていたので、だいぶ良くなりました。この先に進むには、PCの更新か（でもまだ、一年しか使っていません）、SSDに変更してみようかと。

ベンチャー企業にとっての商機となるものの発見には、いくつかのコツがあります。そのうちの一つに「大企業には小さすぎた市場」というファインダーで世の中を見ていく方法があります。大企業が新規の製品を投入する時、一定の市場調査がなされています。規模は公言しがたいですが、少なくとも１億円よりもずっと大きな潜在市場があることを、コストをかけた市場調査で見出しています。
ふたを開けてみると、予測ほどには市場がなく大企業の中の新事業チームが維持できない程度の規模ならば、早期に撤退となります。
しかし、この市場規模は、全くのゼロではない、というところが、ポイントです。予測したほどの規模はなかったとしても、何千万円かの規模はあります。大企業としては収益は出せないので撤退しますが、初期のベンチャー企業にとっては十分な売り上げになります。
また、この方法の時に、事例から抜かないといけないのは、大企業の「テスト販売」的な新製品のケースです。それ自体が市場調査の一部を担っているのでこの段階ではまだ上記に当たりません。
また、大企業ではない事業者（中小企業、ベンチャー企業）の事例もそれに当たります。撤退する場合に彼等にとって市場が小さすぎる場合には他のベンチャーにもやはり難しい所があります。ベンチャーといっても規模に依りますが。
たとえば、私の体験からですが「あ、このノート、すごく面白いし、実際使いやすいな」と感じたものが、実はとても短い期間で生産終了で、のちに手に入らなくて、何とかしてほしいなぁと、探すようなこともありましたが、これは、この例に当たりそうです。汎用ノートほどの量は出ないけれど、一定のニッチな市場は存在していました。
知的財産の面で問題があるのでまったく同じものを作って販売はできませんが、そのノートのコンセプトを受け継いで、別の表現でその市場を責めなおすならば、ある程度の規模の市場は獲得できそうです。
自社の事業分野での「大企業の製品投入→早期撤退」をあつめてみてると、その中には、すでに市場（ただし小さい）があることの情報として読み取れるものがあるでしょう。

年末と元日は、ずっと2011年の目標を考えていました。この時に効果のあったことを、来年の自分に向けて、メモしておきます。１：
一年間の活動を振り返り、分類・整理する。
（ブログを追いかけて、思い起こします。2010年12月の末頃、ツイッターを使って、大量の振り返りをツイートしていました。意外と、たくさんやっていたことがあり、驚きます。）
２：
創業（2005年）からの活動を、俯瞰する。
（毎年、主なニュースがあります。それを年表的に列挙していくと、自然と、この6年間の流れと傾向が見えます。だいたい次の一年はどの辺に落ち着くかが、想起できます。）
３：
未来年表を見る。
（次の年の未来年表をざっと見ていきます。更に次の年も見ます。今回は43歳になる時点までの2016年分まで見ました。通常は3年分でいいでしょう）
４：
未来予想の資料を見る。
（アルビン・トフラーの、次の40年への40の予想、という記事がちょうど出ていまいた。企業の主戦場がどこになるか、世界の中で何が起こるか、など、超長期展望を、頭に入れておくことをしました）
５：
個人理念とアイデアプラントの理念を振り返る。
（長期展望として、われわれは何を目指す存在なのか、ということを振り返り、遠くにある北極星の方角をみて現状へのパスを見出そうとしました。つまりそれは、理想から逆算するような思考に近いです。）
６：
年賀状を書く。
（友人や、志しを共有できるビジネスパートナーへ年賀状を書いていくと、徐々に今年したい事などを思いつくことができます。人によっていうことが違うので、いろんな人にいろんなタイプの、今年やりたい事を書いていくと、効果的だと思いました。）
７：
マンダラートで、頭の中のことを書き出す。
（様々なレイヤーのことを、頭は断片的に考えています。2011年行きたい場所、したい事、書きたいモノ、などなど。そういう思考の欠片が邪魔してなかなか、具体目標を出すまでに至らないでいたのですが、マンダラートの秀逸なノート記法で書き出していくことで、目標まで、すいすいと思考を展開することができました。iPadのアプリ、iMandalArt HD、を使いましたが、これがすこぶる良いUIで、期待している以上に考え事が進みました）
なんだかんだと、いいながら、年末年始のかなりの時間をかけて、目標を考え出していました。

キーボードや真っ白な書類にさあ向かおう、という時に、どうも着手ができないでいる、うだうだする、ということが誰しもあります。「さあ、行くぞ！」という声に出したいほどの勢いがある自分と、そう思おうとしてもできない時の自分。何が違うんだろうと考えてみました。
■「さあ、行くぞ！」と声を出してみる。でも、目がつかれていてモニターを注視するのがつらい。
→ならば、目を閉じて、沈黙。眼がすっきりするまで、閉じてから取り掛かる。
■「さあ、行くぞ！」と声を出してみる。でも、仕事の到達地点がはっきりしないので、すべきことがはっきり想起できない。
→ならば、テキストパッドを開いて、所与の用件を書き出し、足りない情報がなんであるかをはっきりさせる。それを探す。そして、取り掛かる。
■「さあ、行くぞ！」と声を出してみる。でも、どうも、集中できない。
→ならば、iPodを持ってきて、音楽を流し始める。あるいは集中用にとっておいた作業を始める（私の場合は、書道です）。そして、取り掛かる。
「さあ、行くぞ！」という気持ちになれないことに気が付いたら、「さあ、行くぞ！」を阻むものを無くすることに着手する。
そんなことをふと気が付いたのでメモしてみました。

新幹線で「仙台→東京→京都」の移動をする時の費用の目安をちょっとまとめてみます。※　時期により変わるでしょう。また新幹線名乗る種別によっても変わるでしょう。あくまで目安です。
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仙台―東京（351.8km）
片道10,390円（乗車券5,780円 特別料金4,610円)
（乗車104分〜141分）
はやて／Maｘやまびこ／やまびこ
（たいてい、東京駅での乗り換えは、15分前後）
東京―京都（513.8ｋｍ）
片道13,320円（乗車券7,980円 特別料金5,340円)
（乗車141〜162分）
のぞみ／ひかり／（こだま？不明）
この2つをを通しで買うと・・・
私は東京で行も帰りも用事をしに途中下車します。前は、上記のように分けて買っていたのですが、途中下車でも構わないとわかってからは、通しで買っています。だいたい、1300円ぐらいの違いがあります。
なお、往復割引（1割引き）は、片道600キロ以上からなので、仙台―京都間では、それが適用でき、往復分にすると11,030×0.2＝2200円が得です。1300円×2とあわせて、合計で4800円分の差になります。
（ちなみに、往復割引をいれて、仙台―京都間を計算すると、
　11,030＋11,030*0.8＋9950*2＝「39,760円」です ※10円単位に切り上げました）
以上、モデルケースというか目安でした。
　■私の実際の切符■
私は実際には、かなり変則的な乗り方をします。講演のある日の新幹線移動にはグリーン車を使います。時間が許せば、前日移動、翌日移動をすることで、宿泊代にふりかえて、グリーンじゃないものに乗って居たりもします。先日の京都往復はこんな感じでした。
行（仙台→京都）は講演当日なので、グリーン車。
帰り（京都→仙台）は自腹でホテルに泊まってしまったので、新幹線の自由席、そんな旅程です。

行きの切符。
■東京―京都の乗車券（片道）と、新幹線特急券＋グリーン券
　7,980円、5,030円、5,150円
この切符の買い方をした時、みどりの窓口の方が「あー、トクダネ切符を既に東京まで予約されいますか・・・」と言っていて、おや、失敗したかなと。まあよく分かりませんが、トクダネは得でもないのかな？と。東京へ行くだけならかなりいいんでしょうけれど。


帰りの切符。
■仙台〜京都の乗車券（片道）
　11,030円
■仙台―東京、東京―京都の新幹線特急券（自由席、片道）
　4,510円、4,730円
帰りは、当初ほかの場所の寄ってこようかな（神戸とか、金沢とか、静岡とか）とも思っていたのですが、順当に東京で途中下車をしてちょこっと人と打ち合わせするだけになりました。
合計で、「50,390円」
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ちょっと計算：
50,390円（実際）―39,760円（モデルケース）＝10,630円
旅程の内容の違いは、「行き」にグリーン車に乗っていること。
グリーン車というのは、だいたい、新幹線特急券（9,950円）と似た金額ですので、
概算としてモデルケースに、9,950円を足して、「49,710円」
実際とモデルケース（概算）の差額は、数百円程度。
変則的な買い方をした割には、あまり差がない感じでした（ちょっと割高だったかも）。
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仙台〜東京間で「トクダネ切符」というレアな切符じゃなかったら、こんな買い方をすると高くなってしまっただろうなぁと思います。次回からは、仙台〜京都間は、素直にモデルケースの買い方をしようと思いました。（補足）ただ、切符を買う時にいつも「オプション」のことを考えます。行った先で旅程が変わること（たとえば、急にどこかの区間を飛行機に乗ってしまうこと）を考えると、計画的に買っても、大幅なロスが出る。そうすると、必要な部分だけを買っていったほうが、事後の処理もらくでいいかと。
（補足２）よく、大阪や京都なら、飛行機で行けばホテルも付いて安いじゃん、と教えてもらいます。そういうパックも予約してみたことがあるのですが、難しいのが「東京で用事を足す」という点です。私の働き方の特殊性かもしれませんが「石井君、今週、東京いないの？」「あ、木曜日の午後3時に、東京を通過します。もし御用があれば、途中下車します」という会話が良くあります（この場合、東京からの新幹線のチケットはずらせば、いいだけですので）。これが飛行機だと「えーと、東京に立ち寄る用事は、、、来月の頭です」となってしまう。それはさみしいですからね。そんなこんなで、私は飛行機と陸路（列車）が選べる場合はほぼ陸路（新幹線と特急）を選んでいます。飛行機も高い景色が見られてすきですが。
余談ですが、仙台駅の新幹線改札を入った中央待合広場のソファに電源席ができていました。一番北側の電光掲示板（大型TV？）の下あたりにあるはずれのソファです。ちょっとたことですが東北新幹線の電源事情を考えると、これはうれしいですね。

自分が時々忘れては思い出す方法。自分メモとして書きます。読み返した時に読みやすいものが時々あります。それは、ほかの人にも読みやすいと感じてもらえるものと共通しているようです。
その時の書き方は、似ています。こうやっています。
この方法でやると、書くことがないなーと思うような日常のシーンもある程度かけています。たとえば最終の新幹線で、見た風景と売り子さんの言葉をもとにかく、といった感じです。
2通り、とかきましたが、もう一つは、ツイッターで大量に書いて、セレクションしたものを文章の基軸にして、大きな文章を書き出す方法です。リプライ、リツイート、ふぁぼ、が付いたものは、他の人にとってアンテナを素通りはしなかった何かを持っているだろうと楽観的仮説をベースに、それを要素として、展開する感じです。ツイッターをたくさんやることの一つには、市場の簡単な評価でふるいにかけて、良い要素の抽出ができることです。あまりに大きな期待はしないほうがいいやり方であることは肝に銘じつつも、ある程度のフィルターとなるものがあるの確かです。
視覚

はるか昔、私の修士論文の発表のときに、研究室ではプレゼンのアドバイスを記したメモがありました。かつては出典があったようなのですが、人々の口伝による修正を受けて徐々に、社会知として共有されたようです。古ぼけたメモは、内容は今なお新鮮です。ちょっと拾い上げてみます。

アイデアプラントは、多様な組織、機関で講演（大抵はミニワークのついたもの）やアイデアワークショップを行います。その企画段階、さまざまな主催者さんと打ち合わせする中で、「この3つだけは必ずたずねる」というポイントがあります。それが明確にでき、共有できれば（石井と主催者さんで）、必ずいいものができると、確信しているものです。
一つ目は「想定する相手」
二つ目は「彼らの興味」
三つ目は「感じて欲しい、動いて欲しいこと」
です。
一つ目の「想定する相手」とは、オーディエンス、聞き手となる方々のことです。「想定ではありますが、今回のイベントは、こういう人に来てもらいたい」という人物像です。無論、セミナーや講演に来てくださる人を公募した場合、企画段階でだれがくるかなんてわかりませんので想定で、いいのですが、その想定する人物プロフィールは企画の設計の土台をなします。
二つ目は「彼らの興味」です。同じ内容でも、彼らの興味むけて、どうアプローチしようとするか、コンテンツの提示方法を決める重要な要素です。興味から入る「ARCSモデル」の流れを設計することにもつながります。
三つ目の「感じて欲しい、動いて欲しいこと」は、セミナー終了後に、彼らにどういう状態になって欲しいかを意味します。感じてもらう、ということを目的にすることもあれば、具体的に明日からの行動としてとって欲しいことを目的することもあります。例えば、創造的な心理様式として素養をはぐくむという時には前者が、具体的に職場での企画的なアクションにつながって欲しいという時には後者、などの感じになります。
想定するの「想」は、相（手）に心、と書きます。相手の心を考える、そこから企画が始まります。

セルフナレッジマネージメント用に、アップします。

よい記事を書くための概念構造を考えていました。教育工学の「ARCSモデル」と、作話技法の「物語原型論（の大塚氏版）」のエッセンスを融合して、執筆マスターを作ってみました。掲載します。



さらにARCSモデル風な補足を入れたもの（教育工学の標準的な教科書にある記述をベースに記事・読者の文脈で書き直したものです。）

MOTコースの時代に、戦略論や熟練の経営コンサルタントの方に、師事する機会に恵まれていました。今朝、はっとおきたときに、（大げさに言うと、天啓のように）、いろんな言葉がつらなって引き出されてきました。書斎の大規模な整理をおこなって、いろんな過去の書類やノートに目を通したのがトリガーになったのかもしれません。

前置きは、その辺にして、その浮かんだことを、ツイッターでメモしました。そのまま、ざららっと拾い上げて、書きます。


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●新しいことに取り組む。その時の本質戦略は「一点突破（一点突破、全面展開）」である。全部やろうとしないで100のうち3だけを強く、打て。


●何が「提供価値」の「一点集中＆突破」を制止しているのか？

●大抵は、優先順位がつけられていない。

●優先順位をつけるには「判断指標」がいる。では、なにが判断指標を明確にするのを、制止しているのか。＿＿それをつぶせば、自然に、流れ始める。（判断指標ができ、優先順位がつけられ、提供価値の一点集中＆突破ができて、全面展開する）

●大抵の場合、判断指標を明確にすることを制止しているものは「情報が少なすぎる」か「多すぎて身動きが取れない」からだ。前者は動くしかない。後者は「捨てよ」に尽きる。戦略の本質は、捨てることにあり。とある師匠が最後にくれた言葉。

●やっていることを投げ出せ、ということとはまったく違う。そうじゃなくて、使っていない荷物を沢山もっていて腐らせていたり、探し物に時間がかかるのを、すっきりして、快速化せよ。ということに近い。情報は太った後に削ぐことで、知識（知恵）になるのだ。


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その後、2006年に川村先生にたまたまいただいたアドバイスを必死に書きとめたメモが出てきました。4年前の僕はそれを半分も理解していなかったが100％分かったつもりでいたんだ、と気がつきもしました。いま、ようやく、いくつか、分かりました。

一時期、大学院で研究思考に浸るための補助ツールをつくったことがありました。「Ｒ−ｍａｓｔｅｒ」と名づけて。

おもに研究論文の基本構成を要素カード化したもので、それを手がかりにして、知識創造をしていました。

久々に学会発表をしようとして、その要素カードをならべていて、ふと、これは「物語原型論」をアレンジした大塚氏のメソッドにみられる構造と良く似ているな、とおもいました。

そこで、その相違点を明示的な形でいかして、Ｒ−ｍａｓｔｅｒをPlate状にしてみました。



短い論旨ならば、このフォームで大体説明ができます。

夏の大整理をしています。毎年お盆の時期には開発をゆっくりしているのですが、同時に荷物の整理もしています。今年は大幅な空きを創ることにしました。

そのための分類をしていくうちに、「いる・いらない」で分けても埒が明かないことに気が付きました。残っているものは、大抵「いる」になりますので。

そこで、もうすこし、実効的な分類をするために区分をＡ〜Ｅまでつくってみました。



印象付けるために、いつもの基本4色をつけています。

またも私のPCの片隅からのメモ、です。大げさなタイトルで恐縮ですが。

毎回、アイデアワークショップを実施するとき、新しくスライドや構成を設計しています。同じ内容、きまった手順を、誰に対しても同じくやっていただく、というスタンスには、なりたくなくて、その案件ごとに、手間をかけたい。その私がクライアントが控えめなときにさせていただく質問があります。その質問状を、メモのために、貼り付けておきます。



━━━プロファイルとして、特に教えていただきたいこと━━━
（０）彼・彼女の年齢・部門
（１）彼・彼女は普段どんな仕事をしていますか
（２）彼・彼女はこのテーマに対して、どの程度、知識をもっていますか（想定で結構です）
（３）彼・彼女は職務上、どのようなことに興味を持っていますか（　〃　）　　　


※　典型的な1名（実際にいる方でも、実在しないモデル人物でも結構です）を、前提に
差し支えない範囲でご教授ください

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こたえる方（開催者）も、かなり大変です。しかし楽をしたら受講者の心には届かないし、響かないでしょう。たとえば営業マンを考えてみてください。誰が目の前に来ても同じものを出すような営業マンなら、すぐに付き合いは終わるでしょう。たまたま欲しいものがあって、一度は買うかもしれませんが。それだって満足してというのとは程遠いでしょう。

一種のマーケティング、だと私は思っています。

それを怠って、相手のことを聞かないと、講義やワークショップはどんどんつまらなく、かれたものになります。想定がはずれたっていい。それでもまったく聞いていないよりは、はるかに現実的ないいものができていますから。想定と番うなら違う分、ずらせばいい。でも曖昧なものだと、何をどれすといいか不明になる。そんな感じです。

このところ出張がちです。

前回自宅に戻ると鞄を一度空にしました。
いろんな物が出てきます。今朝出発の準備で
今回いる物を棚からとって行くとアマゾンのようです。

ゼロから入れると気持ちいいです。
ただ、普段からそれほど余計なものを入れていないので
そんなに軽くはなりませんが。

たしかあったはず、は、無いかもしれない、でもある。
確実に入れた、は、ないはず無い、であり。


今も新幹線で300キロ移動中です。

今はホテルに居るわけじゃないのですが、ふと思い出したので。

連泊したホテルをチェックアウトする朝、早めに用意して、荷造りしたらしばらく机でメール書いたりしてそれからチェックアウトだ。と考えるときが結構あるのですが、これがなかなか終わらない。あれをしまって、いやこれが先に入らないとダメだから、、、とやっていて急いでいるの全然はかどらない。そういうことがなんどかあって、ふと、机の上を大量に占拠しているPCを先に一度鞄にしまってみました。すると机の上が使えて作業効率が断然アップ。重い荷物を狭い部屋であちこち移動すると、PCにぶづけそうでひやひやしますが、そういうのがしまってあるとざくざくと荷造りが進みます。それでぜんぶおわったら、ビジネスバックを開いてPCをだせばいい。それだけ。

PCが机の上に出ていると机の上の小間物もなかなか整理がつかないのでもたつきますので、この方法はちょっとのことですがかなり効果的でした。

書斎の机を整理するときも同じです。ノートPCを立ち上げたままで整理しようとすると同じように、なかなかおわりませんので、まず、PCをたち下げて、鞄にしまいそれからざざざっと片付けます。部屋の片付けをするときにはよく使うもの、この後すぐに使うものから先に、しまってしまうと、のこったものは結構簡単に片付けられます。

１）やり方を単純な動作に分けていく。どんな複雑なことも、分けていけば、一つ一つは単純になる。

２）それが無いと成り立たぬもの（＝要）以外をそぎ落とし、3つにする。

３）単純動作×3ステップ、で説明する。

これは、ARCSモデルの「C（コンフィデンス：自信）」の部分をを設計するときにいつも心がけているものです。

先日、ある研究会で「学習パターン（慶応大学の作ったもの）」を
聞かせてもらいました。

そこに「ゴール前のアクセル」というパターンがあります。人はゴールの前で無駄の無いように回転数を落とすもの。それによって、目前まで来て、少しのところが及ばない。（ことが時には起こる）。

なので、ゴールが近くなったら、倍のところへ、次のフラッグを立てる。ゴール目前は、アクセルを踏みなおすとき。

この学習パターンは、実に、響くものがありました。私には。これって、『ザ・プロフィット』（名著：プロフィットパターンの解説小説）の中で主人公が言う「成功の扉シンドローム」とつながっているなぁとおもいました。

企業内の革新的プロジェクトが成功が見えて、さあ、というときに、皆、バカンスをとってしまいすすんでいないんです、と主人公が言います。この特性を揶揄した主人公が「成功の扉シンドローム」というものが人にはある、と言うのです。

どうでしょうね。

そうじゃない、という人もいれば、まったくあるある、という人もいるでしょう。私は、「大いにある」と激しくうなずくほうの人間です。

この『ザ･プロフィット』の主人公の仲間達が、もしも、慶応の『学習パターン』を取り込んでいる設定だったら、このプロジェクトの成功が見えた時点で、倍の距離の場所に、新しいフラッグを
立てたんでしょうね。

この2つは私の中で、もやもやと、形をむすばずに、しかし、重要だとしてこの数日心にとどまっていました。

『ゴール前のアクセル』という学習パターン
http://j.mp/learningpattern36

私が新しいスライドを作るときに心がけていることがあります。

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パワーポイントを40％の大きさで作る。
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というものです。

こうすると、大会議室、と呼ばれるぐらいの部屋の一番後ろからも見えるスライドになります。

必然的に長文が減り文字数もそぎ落とされます。

40％のスライドの視野角は、ちょうど手元においたiPhoneやiPod touchの画面の大きさぐらいでもあり、スライドを画像化して写真フォルダにいれておくと、会場への電車の中でも、登壇を待つ直前の控え室でも、さっとスライドを見られて便利です。（こういうシーンではノートPCだと出せませんので、小さいビューアならではのよさが実感できます。）

先のエントリーは「デザセン」というWEBサイトなのですが、そのイベントのコンセプトはとてもシンプルで本質にとどくプロセスを提示しています。

http://www.tuad.ac.jp/hidechamp/about/index.htmlより抜粋・引用します


デザインのプロセス

1　問題を見つける
2　実態を調査する
3　解決方法を考える
4　人と話し合う
5　考えをまとめる
6　考えを表現する

（引用ここまで）


この見→調→解→話→纏→現というプロセスが、とてもシンプルに表現されていて、夏休みの自由研究の時に子供に考えのアプローチを教えるお父さんにとっても有効な一ページだと思います。


余談：IDEO　5つの基本的なステップをふと思い出しました。





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脱線。（前から繰り返し、夏にやろうとして、見送っていたこと。）


そういえば、智慧カードのWEBサイトには毎年夏休みの開始直後と最終日の直前にものすごく「自由研究」「工夫発想」というキーワードでアクセスがあります。今はそういうコンテンツを十分に提供できていないのですが、今年何かを仕組みたいなぁと、ふとマイとして思っているのでした。問題を見つけて、調べて、解決方法を考案して、実験するして、整理して、表現する。そういう一連のアプローチを、簡単なPDFブックにして、子供と大人が工夫発想するようなものを、つくりたいなぁと。

いずれ娘の自由研究を手伝う身としては、子供の工夫発想をたのしくサポートするフリーコンテンツをつくっておきたいんです。

板橋悟さんのピクト図解を読了しました。

複雑である経済活動を、
シンプルなエレメントと関係矢印だけで、
モデリングしたもの。
用意されたバーツがシンプルで入り易く、
組み合わせ方でかなり多彩な
構造パターンを表現可能です。

ビジネスモデルを再度学び直す人に
最適と思いました。
自社に使えるビジネスシステムまで
発想出来るでしょう。

この手法を使ってさまざまな
ビジネスの形を
パターンとして収集していけば
各自がオリジナルのヒント集が作れそうです。

読みやすく楽しい本です。

セルの中で改行するには

「Alt＋エンター」

たった、これだけのことでした。

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エクセルを使い始めてからずっと、分からないでいたことがありました。それは、セルの中で改行する方法です。直感的に操作すると、エンターをただ押したくなるところですが、改行のつもりでエンターをおせば、「選択しているセルが移動」するだけで、改行になりませんん。

しかし、それが、ついさっき、検索してみたら、上記のように、すっきり解消しました。

しっかり道具を使う、というのも大事ですね。人は一度思い込んだら、長らく、そのやり方を不便でも解消しようとしないものなのだ、と知りました。

「忙しくて、でも今日は、どうも仕事が手につかない。」

そんな日がありませんか。
特に仕事のたまりまくった休日。

休日なのにやらなきゃいけないことがあるときは
大抵金曜日までも過密なので疲れていて
休日にますます休みがほしいわけですが、
そうもいってられないプロジェクト仕事などもありますよね。

それに、忙しくは無いけれど
芸術家的な仕事の仕方で、自分で決めないと何も進まない、
そういう仕事をしている方も、ときどき、スランプ、という
形でそういう日がありますね。

そういう時、もっともシンプルに、（無理やりにじゃなく）
自分自身の最適な動機を、立ち上げる方法があります。

それは、二日先の今を生きる。という方法です。

土曜日の昼11時であれば、プラス2日、つまり月曜日の11時をおもいます。
多分仕事が締め切りとかが迫っていたり、さあやろうというのが
詰まっているのに、打ち合わせが入っていたりします。

その状態の自分が「ああ、なんでこの二日間に、やろうとおもっていたのに、ごろごろしちゃってたんだろう。」と思うことを想像してみます。

もっとも＋２の自分が、それでも余り困っていないことが想像できれば、それは単純に、無いものに追われていただけなので、休んだらいいわけで。

動機を無理に上げるのは、時に心の疲弊につながりますが、未来の自分も自分なわけで、＋２（Day)の自分が困っているなら、助けようというごく自然な流れは、ありかと思います。

私も、Todoリストが一杯の日に、仕事をしようと休日返上したのに、どうも気が乗らない（多分、疲れがたまっている）時に、＋２DAYを想って見ます。それで、特に困ってなさそうならば、さっさときりあげて、家族と過ごす本来の休日にします。ちょっと外で体を動かしておくほうが、やるでもなくごろごろしているよりも、はるかに次の週にいきますから。

ishii流ではありますが「＋２思考」は、軽いスランプや机しがみつき状態には、すぐに聞く感冒薬のような効果があります。深い不調には効きません。

例えば、プレゼンの質疑応答、会場からの質問が、主題を遠く外れた内容である時。

制して主題に着眼を変えてもらうのは、人の発想の特性上、上手くいかない。出しきるまで相手の思考はそこにとどまる。

むしろ、相づちをうち、はやく出し切ってもらう。だすと短期記憶は解放されやすくなる。観点の固定化から、脱する。

スピーカーは、拝聴し、今後の検討材料とさせてもらうと、御礼を述べる。そして、聞く。主題について◯◯の観点については、どの様な御意見でしょうか？と。

用意していなかったとしても、未成熟な段階の概念であっても、直観的に感じたことへのコメントは出てくる。出してもらう言葉は、要素として拾い上げる。すこし構造付けしてみる。

そこで御礼をのべ、彼との対応を完結して、えられた論点を、会場に投げ返す。

1、これこれ
2、なになに
3、これこれ

できるだけ、発想のテーマ定型文で、表現する。できれば、板書かその場 で売ってスライドに写す。

これを基本サイクルにして、展開する。

質疑を、会場も参加した知識共創の場にする。

発想法や発想の特性は、単身のアイデア創造だけで無く、場から知識創造 するコミュニケーションにも、使える。上記はブレストに見出されるコミュニケーションパターンの一つでも、ある。

パワーポイントは、大学院の修論発表（99年3月）、商社にいた99年〜04年、それ以降も、ずっとつかっています。

私が最もよく使えるソフトは、たぶん、パワーポイントだとおもいます。（ちなみに、パワポ、という言葉が使われるようになる前の時代なので、パワポ、という表現に個人的には違和感が…）。

私がデザインの作成を依頼するときに、簡単な作画をして渡す際にも、基本的にパワーポイントで作っているぐらい、このソフトに慣れ親しんでいます。

プレゼンや講演をする時の資料は、年々、山を下るように、どんどん、シンプルなものになっていきました。


アニメーション
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使わなくなりました。
これは、どんなPC環境でもプレゼンをできるようにするためです。

ときどき、講演で、会場に行くと、他の方がクリックをする、というケースが有ります。アニメーションのタイミング、人にサイン出すのは、感覚的にずれてしまいます。

また、アニメーションが幾つ設定されているのかわからない、ということで流れが悪くなってしまうのを防ぐ意味で、アニメーションは基本的に「めくり」にしています。

情報番組で、シールを剥がすアレです。そしてシールの上に１，２，３という数字を書いて置きます。あと何クリックでそこをはがすのか、わかるよう。

また、PPTファイルのPC環境のチガによる崩れ。これに備えて、かならずPDF化したものも作成します。アニメーションはのぞむべくもなし。ただし、紙芝居として、シールめくりの回数分、ページを作るような形でのアニメーション表現を作ることもあります。


色
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文字、オートシェープの色合いは、どんどん、モノトーンになりました。どうしても注目を引きたいものだけ、赤1点。

とはいえ、まったくつかわないわけではなく、ブレスターの4カラーと、あとは、茶、グレー、紫、をくわえて、多色もつくります。

余談ですが、ミッフィーの色は、基本、4カラーでかかれているそうです。のちに、茶とグレーが加わったそうです。それにちかい。表現を、とおこがましくも思っています。


文字フォント
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多種多様なものを使っていましたが、いまは、基本はメイリオ、必要があれば、異なるフォントもとりまぜて、というぐらいにしています。英字はTahomaです。

すこしまえは、HGPゴシックMとヒラギノの太フォントを基本にしていました。HGPゴシックMはたくさん入るし、すっきりしている、という特長があります。ただし、小さい文字のつぶれ耐性はメイリオのほうが上っぽいです。


動画
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スライド内への貼付けはやめました。

「あれ、うごかない。」そのあげく、リンク先を直接開いて再生、そんなシーン、は山ほどみかけました（Windows7ぐらいになると、だいぶ違うのかもしれませんが）。

プレゼン中の不安定要因を最小化するため、張り付けないで、メディアプレーヤーを立ち上げて再生するようにしています。




…どれも、どんどん、減らす傾向にありました。パワーポイントは使い始め、アニメーションとかにえらくこってみちゃうわけですが、飽和の後は減らす方向にいくきがします。（TRIZのトレンド、ににた進化トレンドがあります、「トリミング」です。飽和を越えてその先の進化パターン。）



　さて、そんななかで、最近、ちょっと、増やす路線、つまり、使い始めた機能があります。

リハーサル機能
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マイクを挿して、プレゼンをする。そのタイミング、その言葉を残す、という機能です。この機能は、むかしから、たまに使っていました。でも頻繁に使い込むような経験もありませんでした。

ここに来て、ぐっと使い始めた理由は、「忙しい自分へのビデオレター」にちかい用途で、です。

講演が続く日があります。しかも、内容が「半分似ていて」「半分違う」というケースがあります。

そういう時には、なまじ似ているので、展開をあやまることがあります。

なので、自分が練習したリハーサルをリハ機能で、流し、聞いて、「なにを言いたかったのか」を自分の声で呼び起こします。

そこには人間の認知特性があります。人間、一番興味が在るのは、「I」つまり自分だ、そうです。話し方教室でならった「吸引トピックのつくり方」にありました。

なので、自分が練習時にしゃべった言葉を聞き直すのは、結構はずかしいですが、それのを乗り越えれば、かなり意識を吸引させるコンテンツのハズです。

それを、一度通して聞けば、自分の当時を思い出せます。

発想法のワークを作っていると、うけのいいものと、そうでないものがあると気がつきます。

オーディエンスの違い、紹介した技法の用途の違い、など様々にありますが、それらに共通するものもあります。

それをまとめると

１）具体
２）要素
３）手順
４）行動

です。

１）具体的な課題、具体的なケースを提示する

オーディエンスの属性にあわせ、
優先度の高い課題について言及します。

「こういう課題が増えていますが、
　どこもなかなかうまくできずにいます」

あるいは、聞き手に興味ある、
優れた事例を言及します。

「こういう優れた事例があります。
　そこから示唆を得て、自社に使ってみましょう」

２）要素を抽出する。要素の数は３か４。

発想法の観点で見て、要素を抽出します。
要素の数は、２以下は少なすぎ、５以上は多すぎます。
３＝西洋、４＝東洋、的な情報集約感がでます。

３）手順を示す

具体的で、かつ、単純な手順をしめします。
できるだけ削ぎ、本質的な３ステップにします。
足りない部分は、プラスα、として提示します。

可能ならば、聴講者がその状況を仮想体験できるように
発想の過程を、講師が再現するか、ビデオを見せます。

４）動いてもらう

その場で、手を動かしながら発想してもらいます。
あるいは、配布した資料にちょっとした加工や手帳への収納など
次につながる動作をしてもらいます。
後で体験、後で整理、ではなく、その場で体験、その場で整理が
できるようにします。

組織内で、簡単に知識共有が出来るよう、
動画や音声やスライドのファイルページを
高い確率で開いてもらえるように、工夫します。
（まだ、充分に、私もできていません）

自組織に戻って、アイデアワークを実際にすぐ活用できそうだ、
と感じてもらうことが理想です。


こんな感じで、ワーク設計時に、
具体、要素、手順、行動（具・要・順・動）を
コンテンツの基本構造として持っておくと、
訴求しやすい形で知識を提供出来ます。

かならずしも、これにあてはまるものばかりではありません。
一つのパターンとして、でも、たぶん、有効性の高いパターンとして
まとめてみました。

講演を作っていて、時々、どうしても、出来上がらないタイプのものがあります。最後の最後はどうにかなりますが、かなり長い時間、向きあうものの筆が進まない。そんなケースです。

充分に考え尽くし、なお、進まない、そういう時には、こう、自分に言い聞かせて、動かします。

「今日の昼に、突然、『今日の夕方に講演をしてほしい』と頼まれた。あと2時間でスライドをつくって、現地に急行しなければ！」

そんな状況に、立たされた自分をシュミレートします。

すると、やおら、パワーポイントを立ち上げて、がががっと、スライドを荒削りですぐつくりあげることができます。高い集中力で、全体構成と詳細をいったりきたり、しながら。

すると、2時間、お茶ものまず、メールもみず、ご飯もなにも他のことを一切せずに、深い集中状態に入ります。2時間後、とても荒削りではありますが、人前で使うにはぎりぎりOKの水準のコンテンツが出来上がります。

この「話すことを決める」は、くるしい行為です。本当は伝えたい事がもっともっとある。どれかをいれるということは、どれかを入れないことをきめると言うこと。なので、「決める」苦しさは「捨てる」苦しさなのだ、とおもいます。

そんなこと、先程、2時間の集中をしている間に、思いました。




なので私は、

聞きに来てくれる方をしっかし想定し、話したい内容がたくさんリストアップされて、どれをえらんだえも一定水準以上だ、しかし、どれかをいれれば、どれかはあきらめないといけない。そういう水準まで来て迷っている時には、「3時間後に突然講演！」の心理様式で、決めさせる。

そんなことを、時々しています。

「3時間後に突然講演！」の心理。これが、苦しさを越えて行動させる、もっとも単純で力強い方法、ではないかと思います。


（補足：とはいえ、なんの準備も無しに、締切までほおっておくのは、やっぱりなっちゃいけない形です。それは、お客さんに対する愛が無いですよね。醸成する時間と気持ちを投入したという精神的蓄積があればこそ、締切効果で、具現化のラインを超えさせて良いんだと思います）

メールで、ブレスターやアイデア・スイッチのことを書く際に、URLを書くと、とても長くなってしまうので、『アイテム名』だけ書き、リンクはつけない事が多かったのですが、なんとか短くしてURL併記してみたいと思いました。

そこで、まず思い浮かぶのが、短縮URLサービス（例えば　http://tinyurl.com/　）ですが、使えば、確かに長いURLも短くなるものの、人によっては”見慣れないURLへのリンク”と認知されてしまうので、これを使うのは極力避けていました。

それでいろいろ有名なメルマガなどで時々見かけるものを真似してみたところ、以下のようなURLが可能であると、わかりました。


http://www.amazon.jp/exec/obidos/ASIN/4534045786/ishiirikijpno-22/

（「アイデア・スイッチ」のURL）


長い和書のタイトル本のアマゾンのURLは、3〜5行にわたるものになってしまいがちですが、それに比べると、非常に短いです。





もっと検索して調べてみると、灯台下暗し、誠Biz.IDに、便利な記事がありました。

　　Amazonの長いURLを短縮表示する
　　http://bizmakoto.jp/bizid/articles/0805/13/news065.html


それをもとに短くしたりすると、ここまで短く出来るようでした。

http://www.amazon.jp/dp/4534045786?tag=ishiirikijpno-22
もしくは
http://www.amazon.jp/dp/4534045786/ishiirikijpno-22/





アフィリエイトのタグを外せばさらに短く

http://www.amazon.jp/dp/4534045786

で、OKのようです。
（クリックすると、アイデア・スイッチのページに確かにゆきます。）



さらにhttpとwwwを外しても、環境によっては、クリックするとうまく表示出来るようです。）





【アイデアプラントの作品をまとめてみました】


アイデア・スイッチ　＝　http://www.amazon.jp/dp/4534045786

ブレスター　＝　http://www.amazon.jp/dp/B002PH02TA

智慧カード　＝　http://www.amazon.jp/dp/B002PHJVRO

Idea Pop-up Cards　＝　http://www.amazon.jp/dp/B002PHK1OG

ブレイン・ライティング・シート２　＝　http://www.amazon.jp/dp/B002X5OEW0

ブレイン・ペーパー（フルセット）＝　http://www.amazon.jp/dp/B002PHGWOY



（最近ツイッターを使うので、短いURL一覧が欲しかったのもあります）

先日のボイストレーニングの受講の際に、聞きやすい話の構成のノウハウとして「PREP」ということばをならいました。

昔、東京で話し方教室に通ったときに、そういえば、この言葉に相当する概念は習った気がしました。今度は覚えておきたいのでまとめておきます。


P＝ポイント
R＝リーズン（理由）
E＝エグザンプル（事例）
P＝ポイント


こういう話の構成だと、聞き言葉（それは生成した瞬間からきえていってしまう情報）でも聞きやすいそうです。


私は講演を作るときにはよく「ARCS」モデルをベースにします。これは、教育工学の中の1つの考え方で、効果的な知識伝達のために4つの要素を入れるものです。

A＝アテンション（それ、おもしろい）
R＝レリバンス（それ、関係あるな）
C＝コンフィデンス（やればできそう）
S＝サティスファクション（やってよかった）


観点で、伝えたい知識から、要素をつくり、聞きやすい構造になじませるように何度も、調整を取りながらコンテンツを作ります。



最近、PREPの構造もいいのかな、と思うようになりました。



追記：


よく考えると
Aの要素を伝える時、その話はPREPで構成していたっぽいです。
R、C、Sもしかりです。

プレスリリースの「ものさし」が作れないか、と考えていました。というのも、以前、新聞記者さんと起業家さんをお引き合わせすることがあったのですが、記者さんの意図することを起業家さんは、もっと的確に把握し、効果的に説明することができるのではないか、と感じつつ立ち会っていたからです。

いわば、異なる専門の人同士が効果的にコミュニケーションできるツールを開発できないか、と。ツールといっても、メカニカルなものやPCソフトではなく、アナログの紙。紙の上に描かれた”ある種のものさし”です。イメージマップ、といっても言ってもいいかもしれません。

そんなわけで、まずはじめに行なったのは、優れたプレスリリースのつくり方についての優れた解説本を手に、プレスリリースの基本要素や多様な事例を一気によみこみました。本質を抜き出して類型化。

（主な参考文献『プレスリリースのつくり方・使い方』）

◆プレスリリースの原則　

大分類（５）
『社会動向』　『事実』　『新しい事柄』　『短く』　『見やすく』

小分類（１３）
　『社会動向』…「背景」「なぜ」「社会はどう変わる」
　『事実』…「素材」「事実」
　『新しい事柄』…「新しい事柄」
　『短く』…「簡潔に短く」「削除」「ベストワン」
　『見やすく』「見やすく」「他人に見せ」「タイトル」「小見出し」

◆ニュースを見つけるポイント

大分類（４）
『社会』　『業界』　『読者』　『自社』

小分類（７）
　『社会』…「調査結果」
　『業界』…「窓口機関の設置」「記念日」
　『読者』…「募集」「読者プレゼント」
　『自社』…「人にフォーカス」「切り口（見せ方、書き方、伝え方）」

これらを取材する側の感性イメージとしてMAP上に整理してみました。以下。




これらの評価軸がみえてきました。優れたプレスリリースの事例を100近いパターンを集めて整理してみています。それらを上記にそって類型化したら何が見えるか、もうすこし手間をかけて分析してみたいと思います。続きを読む

創業して半年たち、ようやく角印と代表印を作りました。
作るまでのプロセス、意外に簡単でした。
（将来創業される方向けに）ご紹介します。

なお、今回、銀行印だけは、省きました。
創業時からすでにありましたので。
もってない場合は、
代表印と同じ要領でつくるとよいとおもいます。


創業したころのブログ記事に友人から
アドバイスをもらい、そこでつくりました。

　ハンコの件ですが、
　代表印・銀行印・角印の三点セットは、
　始めからあった方が良いですね
　（セットで4,180円〜、バラなら1,280円〜）
　http://www.e-hankoya.com/corporate/set/index.html

「株式会社いいはんこやどっとこむ」さんのページ行くと
印鑑のタイプ、材質、サイズなど選んで
必要な文言をいれると、20分ぐらいで発注完了。

結構面倒だとおもっていたのですが、
迷うようなところ（個人事業主の場合はどうかくのだろう、とか）
も、推奨がしめされているので、
「妥当な線で作ろう」という人の場合はほとんど迷いません。

むしろ、まよったのは、材質とサイズでした。

会社などでよく目にする「明るい色の木」は、どれかなと。
これは、「柘・アカネ［無垢］」でした。つげ、と読みます。

また、サイズについても、実際にどれぐらいが妥当なのか
（この友人のところで判子の実物を見て）
妥当なサイズがわかりました。
　角印…24ミリ
　代表印…18ミリ

（定規を見てみても判子になった時の印象は想像しにくかったですが、このサイズがだいたいの企業のサイズです。
代表印はたまにもっと大きいものを見かけます（多分21ミリ）。
それぐらい大きいと、契約書などでも映えますが、
スタートアップには分不相応な見栄にもみえて不適切かも
しれません。


あまり多くないのですが、書類を作ることがあります。

個人事業主であるため、
石井の個人印で契約をおこなってきたのですが
お仕事先の方からよく
「社印に相当する判子（角印）を」と
依頼されていました。

この半期で二度目の取引になる企業さんから
「やっぱり角印を…」と
依頼されて、作ることにしました。
相手に余計な負荷をかける状態は
続けたくありません。


これ以外は迷うことなく、すいすいと
くりっくしていき、屋号名（会社名）などをいれて
完了です。


この2つを作って、品代が3000円ぐらい。送料が500円ぐらい。
意外と安いです。


お届けに関して、お急ぎも選べます。私は通常を選びました。
それでも非常に早く届きました。1日と7時間で手元にきました。

正確な日付は覚えていないのですが
1日の夜中2時に発注すると、2日の朝9時に、とどく、
というぐらいの速さ。


なお、仕上がりも上々でした。



判子を作ることは、結構身構えてしまって、できる限り保留してきたのですが、発注の手間、コストを考えても、飲み会1回分よりずっと少ないし、アマゾンで本を買うのと同じぐらいにすぐにてにはいることが分かりました。

この手の知識は、「人生に1，2度しか必要ない」のですが、毎日どこかで誰かが必要としている知識でしょう。お役にたてれば幸いです。

今、オフィス（兼自宅）の周辺を30〜60分ほど歩いてきました。あることに気が付きました。肉体的に「基準状態」に戻っている、ということに、です。

講演原稿を作ったり、相談対応をメールで行ったりしている日は、朝から起きるなり10歩も歩けば自分のオフィスで、夕方まで机の前、なんてこともあります。でもそういう日は、声がでにくい。そういうことが前から悩みでした。なんとなく次の日は歩くのが億劫になっている（たぶん脚力がなまる）ことも、気が付いていました。

先ほど、仕事が一区切りして、しかもPCがしばらくOCR処理をほどこして1時間近く仕事ができない状態になったので、近くを散歩することにしました。散歩しながら講演設計をしたり、銀行で記帳をしたり。

すると、もどってきて、気が付きました。へとへとになるような歩き方はしないで、少し早足でアップダウンや八木山南の通りを歩いていたのですが、足腰がしゃんとした感じになりました。特に、感じ方の問題かもしれませんが、”腹筋”に力が入るようになったきがします。なので、声もはれる。そんなふうな感じがしました。

普段、講演前などは汗をかかないようにしているのですが、どうも、それは、間違っているのかもしれないと思いました。歩くなりして、体調を強制的にリセットするほうがいいのかもしれません。

大事な日ほど、歩こう。
忙しい日ほど、歩こう。

からだリセットのウォーキングを心がけよう、と思いました。

この記事は非公開にすること。


2009年9月9日。

これ以前のすべての「メソッド＆ハウツー」カテゴリー記事は
「メソッド＆ハウツー　ブログ」に移設しました。

きょう以降のブログで、メソッド＆ハウツーを書いていった場合
定期的に、移設処理を行うこと。

なお、リンクアンカーとして、以下の記事は、
移設後もなお、こちらも公開状態にしておいています。
リンクアンカーとしての機能が不要になってきたら
公開を無くしても良いです。

3件のリンク・アンカー

　郵便・料金・A4を三つ折りにする封筒での

　出張先の朝食に、シリアルバーを

　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

打ち合わせをする時、特に、講演の事前打ち合わせをする時に、現地の打ち合わせ場所に行くまで（大抵は自動車を運転して）いくときに、その打ち合わせで提案したいアイデアなどを、たくさん、そして、リアルなシーンを想起して、考えておきます。

そういう時に「今日の午後、突然、講演することになった」状況を思ってみると、思考の回転数がとてもよく上がることに気が付きました。

以下は、私なりのコツです。回転数を強制的にあげるための。

今日の午後、突然講演、といったことは、私の場合はほとんどないのですが、それでも日々の中ではきっとそういうことも、あるでしょう。

今日、昼前に主催者と緊急で打ち合わせ、午後のお客さんをそうていして、「がががっ」とコンテンツを提案し、合意し、並べて、文脈をそこに意味出して、得た文脈をもとに、コンテンツの組み合わせをしっかり、なじませる。そういうことを、1時間で、がっと、やってしまう、そういう意識で、現地に臨みます。

打ち合わせの際に、相当に、頭を回転させて、あれこれと提案しながら、構成を考えます。




これは、講演スライドの作り込みでも同じです。

ベストを目指したい。でもそうすると、いつまでも、白紙。そういうときには、今日の夕方に、「これではしゃべるんだ、とにかく、頭の中を紡ぎ出し、良いものだけをとり、そしてならべなおす。多少のほころびは、許容する！」という意識で取りかかる。そういうスタイルもありかと思います。

もちろん、それ一発で終わらせるわけじゃなく、もっと、磨きをかけるべきで、最初の初期的なスケッチを書き出す、とういうときに、やるといいかもしれない方法です。

事業アイデアをお伺いする機会が、公私ともに増えています。話を伺い意見が求められるときに、喋り始める前に、ぐっと踏みとどまり考えてみています。この伝えるべきことの、ミートポイントは何か、と。

沢山喋らないといけない場面（講演、講義）では、こちらが沢山喋りますが、事業アイデアの相談を受ける場合には、大抵は相手が沢山喋ります。こちらは「適切に聞き、情報をテーブルに並べていく」作業をします。

さて、こちらが意見をいう、という段階に、伝えたいこと・しってほしいことが10あったとして、それを、1番から順番に10まで伝えることは、効果的ではないと思います。初め、と、最後、に話したことが、受けてのアンテナに引っかかります。間は「その他いろんな話」に圧縮されます。

それを考えると、相手に最低これだけは受け止めて欲しい、という1つを、伝えることを心がけています。つまり、伝えたいことのミートポイント（芯）を見定めてから、それをお伝えする、と。

さらに、「シェアしたい情報があと9つあります。」と加えて話を終えます。こちらの伝えたいことの芯が、相手の聞きたいことに沿っていれば、続きを。沿っていなければ、相手からさらに、お話を伺います。

このミートポイント探しは、私の頭の中のイメージとしては、複雑な稜線をもった連峰の中に埋まっている大きな玉（山の1/2くらいの大きな玉）があります。それがミートポイントです。それをぐっと取り出して、それを相手に渡すような意識でいます。

圧倒的に時間が足りない、どうしても話（講演や会議）が長くなってしまう。というときは、「提供物をできるだけ減らさずに、時間に余裕を持たせるにはどうすれば言いか」という矛盾問題に出会ったときです。整理して、大事なことだけを伝える。TRIZならばその矛盾を解消する具体的な戦術を40パターン、示唆しています。減らし方にもやり方がいくつもある、と。

知的コンテンツは、完成した後に、一つ減らす。

そういうことを学びました。
（時間ぎりぎりまで詰め込むと、
　オーディエンスの反応を見ながら、
　詳しく話したいプラスαを、十分に話せず
　聞いている方に充分に楽しんでもらいにくい、ことがあります）

自戒の念をこめて、もっと、精進します！

大体いつも、お伝えしたい事が沢山あって、2時間のところを20〜30分、はみ出してしまうのですが、ある時に、ぴたりと終わったことがありました。

当初90分と伺っていて、そのために内容を設計した、120分ぶんになってしまったので、予備スライドとして、30分を「+α」にしました。

その後、その持ち時間が120分であるとわかり、それならばちょうど呼びも含めて、おさまりがいいとおもって臨みました。

その結果、当初90分枠で終わる内容が終わったのは、120分ちょうどでした。残りの予備スライドには入らずに。

90分の中でも、聴講される方の反応を見て、「すこし具体的なこともお話ししたり」「関連するちょっとアドバンストな内容」もお話ししたりするので、25%程度長くなるのが、原因です。

これを初めからおりこむのは難しいもので、大体、組織によって、「これは聞いたことある」「この辺は興味がない」というのがあります。そこは大抵、最小限の要素をお伝えして、ささっと進みます。聴講されている方にはわかりえないかもしれませんが、いく度が私のワークショップに参加された方は、実施毎に内容もちがうち、同じ内容でもウエイトが違うと感じられると思います。そこにはそういう背景があります。


さて、もどりますが、大体120分の持ち時間があった場合、私のようなタイプは、90分ぶんで組んで、後の30分は予備、という構成が良いようです。少しでも多くのものを渡したい、しかし、早く過ぎて多すぎて何も伝わらないのは、もっと避けたいですから。

追記：

あるいは、波多野先生（波多野卓司先生）のように、配布資料がワードで書いた、「もうほとんどこれは本ですね」というような知の解説書をくばり、それを元に、適宜お話していく、というのもありかもしれません。波多野先生はスライドをめったに使いません。それでもすごく分かりやすくお話しされます。そしてホワイトボードをよくつかわれます。


ということで、話の長くなりがちな講師の場合のコツ、としては「短い時間で終わる内容＋予備」でスライドを作ること、と最近思い至りました。

ホテルに泊まることが多い仕事スタイルですが、
いくつかのコツを発見します。その中からご紹介ます。

１．使い捨てのスリッパ

東北新幹線はグリーン車に乗ると、スリッパをくれます。
ホテルでも使い捨てのスリッパのところがあります。
それを一度で捨てないで、数日の旅程で持っておくと
部屋の中やちょっとした休憩のときに足が休めていいです。
ホテルのビニールのスリッパは足が心地悪いですからね。


２．朝食用に、シリアルバー

ホテルに泊まっていると朝が忙しいことがあります。
服を着て、身支度して、朝食会場に行く。
もどってきてまた歯を磨く、外出までにまだ間があれば
一度スーツのズボンを脱ぐ、といった作業があります。（しわになるので）
朝一、起きてから仕事をしていると、意外とホテルの朝食の
時間が煩わしいもので、一連の行為の為に
最低で30分、長いと45分ぐらいかかります。
できれば部屋で取りたいので、おにぎりを買ったりして
置くこともあるのですが、それが意外と、朝食が
食べたくない時などには、無理して食べたり、ということも。
かといって大抵は昼食は外食なので、それを食べる機会がありません。
そこで、ソイジョイのようなシリアルバーがお勧めです。
ホテルで仕事をしながら数分で食べられますし
食べなくてもカバンに入れておけば邪魔になりません。


３．長期滞在には、ボディーソープを

長く滞在する時には、シャンプーを使いなれたものにすると、リラックスして過ごせます。ただ、一泊ぐらいなら、たまには違うのも刺激でいいのですが。


４．LANケーブル

備え付けのものは、机から50センチという短さのランケーブルだったりします。これは短い。つかれた夜に、ベットの上で寝転んで、寝る前にチェックするべきことがあったとしても、机にはりついて読むのはきついです。長いもの（1.5m）があれば、快適です。


５．紙パック（１リットル）のお茶

100円でコンビニで買えるパックのお茶。これを1本かっておくと、夜中に乾燥していてのどが渇いたりするときに便利です。ペットボトルの水分だけでは、ちょっと、一日に摂取する水分が足りない、とか、お酒を飲んだ後に大量に水分をとりたい（ビールには利尿さようがあるので、水分を追加しないと）ということもあります。それらに対して、紙パックのお茶は、かなり便利です。コストパフォーマンスもいいです。ホテルの備え付けのお茶は面倒、という人にはとてもいいです。ただ、半分しか飲まないで、チェックアウトを迎えると、もったいないのが難点ですが。

http://method-and-howto.sblo.jp/article/32017197.html　へ移設しました。

今、講義スライドを作っています。

アイデア創出の技術、というテーマなのですが、発想の方法だけじゃなく、それを用いて実際に発想してみた（というプロセスと出てきたアイデア）というスライドを作成しています。


発想事例。

これは目にするととてもすんなり「ふーん」という感じに感じられるぐらいの平易さで表現するのですが、それに至るまで、思考と作業のステップがいくつかあります。

こんなふうになっています。


1）発想の手法を選定する

想定する参加者（聞き手）にあわせて、最適な発想方法を、選びます。参加者さんが日々の仕事でそれをつかえているシーンがうまくイメージできるものを。

2）発想法で、実際にまず、発想する

他の人には分かりにくい「アイデアの断片」「初期的なアイデア」を出していきます。ステップにのっとって、その思考過程を書きとめていきます。

３）表現を整える

初期的なアイデアは、生のまま人に見せても、理解してもらいにくいものです。また、どうしてそのアイデアにたどりついたのか、跳躍した部分が大きいと、聞き手は思考の森で迷子になりあとでたどり直せません。表現を整え、プロセスをつなげていきます。

４）減らす、簡単にする

論理飛躍の怒らない程度に「無くても成り立つもの」を削り込みます。せっかく書いたのに・・・と思う気持ちがここで生まれますが、削るほどよく伝わるのだ、と言い聞かせて、削ります。（余談ですが、ネット上のメディアでの私の記事の場合、2000文字の原稿を書くのに、6000文字ぐらい書いて、そこから削ります）。

難しい表現や高度な概念的なものは、極力、具体的で誰もが知っている物事に直します。



そうすると、平易な「ふーん、まあ、それぐらいなら、別にやれば、できるかな」というスライドになります。

この時に「凄い発想であると思われたい」なんて気持ちがあると、とたんにスライドは分かりにくくなります。滅私の先に、優れた講義や知的手法の提供事業がある、のだと思います。


以上、発想事例（のスライド）の作り方でした。

1.Alive　生き生きとしていること
2.Whole　全一的なこと
3.Comfortable　居心地の良いこと
4.Free　捕らわれのないこと
5.Exact　（知識の）正確なこと
6.Egoless　無我であること
7.Eternal　永遠であること

（引用『知識デザイン企業』）

紺野先生の書かれた本から、引用しました。


アレグザンダーのパタン・ランゲージというものがあります。
いい街がありますが、そこには共通のパタンがある、と。
（TRIZやSCAMPER、あるいはプロフィットパタンなどと共通するものがありますね）
そのパタン・ランゲージの絡んで上記が紹介されています。


基本的には、モノづくりのデザインやワークプレイスのデザインなどの知恵だと思います。
ユニバーサルデザインというものとは、また違った「佇まい」のようなものも
ふくむ面白い7視点だと思います。


ちなみに、QWANはquality without a name（無名の質）だそうです。

これが何に使えるのか、具体的にどういうことを意味するのか、
一生懸命勉強してみます。

『企業内人材育成入門』という本があります。とても良い本で、人材育成の専門出ない人にも、人間の育つ本質、のようなものが理解できる良い本です。



同書の第三章、動機づけの理論−やる気を出させる方法より、5つの節のタイトルを引用します。（109頁〜146頁）

１　やる気の出る研修とやる気の理論
key word：生理的動機、親和的動機、達成動機、マズローの欲求段階説

２　外側からのやる気、内側からのやる気
key word：外発的動機づけ、内発的動機づけ、知的好奇心、自己の有能さ、自己決定

３　「やる気のなさ」は学習される？やる気を殺す上司の振る舞い
key word：学習性無力感、統制の所在、原因帰属、随伴性の認知

４　やる気を高める方法
key word：結果期待、効力期待、能力観、ARCSモデル

５　我を忘れて没頭する「フロー理論」
key word：フロー、モチベーション・マネジメント、モチベーション・エンジニアリング

この本に書いてあることは、これまでに、ブレスターの開発や知的道具の調査や、研修に関連する様々なディスカッションを通じて、断片的に知っていた知識、経験的に知っていたことを、どう全体の中に位置づけることができるのか、知らないことが沢山あったこともしれて、非常に感動しています。早く読み進めたい気持ちにさせる本です。

人材開発の部署に移動になった方、部下を持った方、自分自身の育成をしたいと思う方、にとって、とてもとても重要なことがかいてあります。優れた本で、この本は何年にも渡って愛読するだろう本です。厚い本ですが、各章（50ページ弱）毎に完結するので、必要な部分を把握するには充分なコンパクトさと本格さです。

ビジネス・エスノグラフィー関連の日記が続きます。なぜ「ビジネス」で「エスノグラフィー」（民族誌学）なのか、本質はこの辺になるような気がします。

（来年度のビジネス・エスノグラフィー研修への参加検討をされる方への検討材料になればとおもい、書いてみています。しかし私石井の解釈に基づくものであり、正確な内容の紹介ではない可能性を含みます。あらかじめご了承ください。研修で学んだ知識の発信の仕方として不適切な場合はご指摘ください。すぐに修正いたします）

ビジネスエスノグラフィーの興味深いことの一つに「新しいフレームワークを作り出す」というものがあります。

（１）新しいフレームワークは、どんな良いことをもたらすのか。
（２）そしてその新しいフレームワークはどうやって作りだすのか。

について、理解したベースで書いてみたいと思います。



（１）新しいフレームワークは、どんな良いことをもたらすのか。
　　　　↓
（１）新しいフレームワークは、新しい事業機会を発見させる。

従来の商品企画では、分析にフレームワークを使うときには、それは誰もが認めるよくしらているものを使います。一方、BEでは、ユーザを観察し、行為や潜在ニーズを考える時に、新しいフレークワークを作り、それをもとに、商品企画を提案します。

これには、労力とメリットがあります。

【労力】
分析のフレームワークを、新しいものにすることは、大変です。新しいフレームワークを作ったなら、企画会議などで、「そのフレームワーク、なぜそれが有効なの」にこたえるところが、まず必要になります。ここについては、in vivo(イン・ビーボ)なもの、声や写真やフィールドワークから得られる様々なマナの情報をベースに、強い共感を引き出していく、ということがあります。エスノグラフィー（民族誌学）の手法のメインである「参与観察」などがそれを可能にしています。（もちろん、実際には、ビジネスエスノグラフィーという発展形なので、エスノグラフィーそのものとは純粋には異なります。より実践的にデザインされた手法だとおもいした）

【メリット】
新しいフレームワークは、新しい事業機会を発見させる、という点です。既存のフレームワークでは、見すごされる弱い兆候、取るに足らない事実、となるものの中に、人間の潜在的なニーズが含まれている場合、それは、やっぱり、既存のフレームワークでは、紡ぎだせません。現場に行った人が感じる「なにか」とか「うまくいえないが、こうしたらいいはず」というものは、それでも存在します。

「フレームワーク」は対象を観察する、論じる時にうまくそれの変化具合を読み取れる「物差し」です。社会の様子を観察して、ひとたび出来上がり説明性が高いと多くの人が使います。だからそれを変えて新しいものをだすと、人は最初、信用はしません。しかし、問題は、「社会は常に変化している」という点です。そのフレームワークを作った当時の社会とは、だんだんと変わっていきます。そのフレームワークではだんだんと読み取りにくくなってきた社会の変化。それが大幅にフレームワークと合わない、という事実が突き付けられると、新しいものが出てきます。しかし、弱いシグナル、かすかな事実、の段階では、「なんか実態と違う」という状態を続けます。消費者は、過去の考え方で作られたメーカの製品に、胸やけ気味で「心くすぐられる商品がないな」と感じます。一方で「でも、なんか違うんだよな」を心の奥底、潜在的に感じていたり。これが言葉にできるタイプのものだと、聞き取り調査で反映されることもありますが、そうでないものの場合は、そのままになります。

新しいフレームワークは、そうした「見すごされる弱い兆候、取るに足らない事実、となるものの中に、人間の潜在的なニーズ」を浮き彫りにして、真正面から議論できる「物差し」となります。つまり、新しいフレームワーク作りのメリットは、商品開発のために、潜在的なニーズをきちんと議論できる物差しが手に入り、それは引いては、事業機会の発見になります。

（私見：おもしろいのは、新しいフレームワークは、「概念上の粒度がそろっていない」と眼にうつることです。何か新しい考えを見聞きした時に、粒度がそろっていない情報だ、と感じた時にぐっとこらえて考えてみるべきだと、思うようになりました）


（２）新しいフレームワークはどうやって作りだすのか。
　　　↓
（２）複数のEU観察事例のファクトを説明できそうなものへと「仮説、チェック、修正」する

対象となるものごとを観察します。それが有益な示唆を示していた時に、保存（あるいは、伝達）できるように、文字を中心に記録します（文字以外には、図、写真、ボイスメモ、入手した現物、など）。1時間以内に、事実を記録する作業をします。裏にある関係性を推測する場合は、（たとえ、どんなに多くのケースでその推察が正しいとしても）それは事実と違う、ということを明確に区別した上で書きとめます。あるいは、より事実に近い、推察にします。アイデアも出れば書きます。

一定の意図のものに観察した、複数の観察事例をそうして書きとめます。そして、それらの観察事例を無理なく説明するフレームワークをつくろうとします。事例が一つくらいだと、既存のフレームワークでも当てはまりがちですが、3事例あると既存の分類概念で、粒度のそろったものを並べ立ても、あまりうまくいきません。弱いシグナル、見過ごされがちな事実を、よりクローズアップして見せるようなものが必要です。いわば、「物差しの細かさを、局地的に細かくする」感じに似ています。

つくっては壊す。

この繰り返しです。どれかのケースで、観察事実をうまく説明できるフレームワークをつくってみたら、別のケースではどうか、とやっていきます。すると、ああここはあわないな。要素間の構造自体、変更がいるな、などのことがわかってきます（私見：何度も作って壊すこの作業は「アブダクティブな推論＆チェック」をしているようです）。

こうして、観察事例をうまく説明できるものを作り上げます。この作業が半端であれば、共感をもって事実を説明できないでしょうし、そのフレームワークから発想するアイデアは、非常に危ういでしょう。



以上がここで述べたいことでした。

この手法を商品企画の現場で実践してみたいなぁと思うと同時に、大学院での研究における「研究対象となるものをモデル化する作業」に、すごく重要なヒントを得たともいました。それは、研究ノートに書いてみたいと思います。（翌日の研究ノートへ続く）



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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

ビジネス・エスノグラフィーの研修が、先日、最終日を迎えて無事終了しました。感想を述べてみます。

一言で言うと「付加価値の主張なトレンドとなりつつある”感性価値”の高い商品企画に、非常に役立つ実践的手法」だとおもいました。

すこし、3Cに分解して述べてみたいと思います。

１．【コンペチター】現代のような熟成社会では、未充足ニーズの具現化による商品開発は、差別化要因になりにくいですね。業界のライバルとニーズを読み取る視力が同じ程度であれば、わずかな期間の先行者利益をとりあい、どんな開発品も非常に短い時間で腐化します。

２．【カスタマー】物質が豊かになった現代においては、消費者は、機能、品質面で商品が優れていることは「当り前品質」です。ほしい、という気持ちをつよく感じさせる「感動するもの」が望まれています。未充足なニーズは、変化してくく社会で依然として日々生まれています。しかし、それを埋めてくれる程度では、さほどの感動がなく、手にした瞬間からしばらくは「ああ、便利」思うだけで、すぐにそれは当り前に。一方で消費者には「自分すら分かっていない潜在的ニーズ」があります。これはマーケティング調査やグループインタビューでも、本人が説明できないため、見出すことは難しいです。もし、それを埋める具現物があった場合は、顧客には感動する商品やあたらしい経験となります。

３．【カンパニー】経営戦略にきちんと配慮して成長してきた企業の場合、開発会議において、アンケート調査など定量分析データをもちいて開発プロジェクトの軌道修正やKillをきめます。問題は、マーケティングが万能ではない、という点です。過去は大規模調査の成り立つものが、市場化できるものであり、十分な大きさでした。マーケティング手法では、センシングできないものがある、ということは、これまで「科学的管理手法」にはあわない、として無視してきました。

定量調査がきかない、マーケティング手法では扱えないものとはなにか。それについてマーケティングのプロの方とディスカッションしたことがあります。詳しくは省きますが、ポイントとなるのはこうでした。先進的な企業の考え方として興味深いものがあります。「あっても、言葉で説明ことができないニーズ」「自分自身がニーズの存在に気がつかない潜在的なニーズ（プロトタイプを手にとってみてはじめて、ああ、自分はずいぶん、不満があったんだ、と気がつくニーズ）」が、人にはある、ということです。（例：IDEOの本の中ではショッピングカードの設計をするくだりがありますが、彼らは、ラピッドプロトタイピングを行って、スーパーの顧客が”たとえ聞いても答えられなかっただろう”不満をもっていて、それを解消するカートを提案し、早急に試作しました）

マーケティングのきくものは、コモディティー化が激しく、消費者もそれにはすぐに飽きてしまう。大規模マーケティング調査が効かないニーズが、付加価値の主なトレンドとなりはじめたら、自社の開発活動では、いったいなにをすればいいのか。

これらの１．２．３．をかんがみると、ビジネスエスノグラフィーは、そこに答えを与えるものになりそうです。もちろん、この手法が唯一無二である、というわけではなく、マーケティングの効かないところから潜在ニーズを引き出す手法の一つ、というべきでしょうけれど。

潜在的ニーズを、明示的に把握し、材料として使うために「エクストリームユーザ観察」というのは、実効性の高いすぐれたアイデアです。しかし、エクスリームユーザの観察だけが、潜在ニーズの把握方法とはいいきれず、ペルソナを用いた手法を高度に発展されば、把握できる可能性があるかもしれません。いくつかきっとある中でも、ビジネスエスノは、実効性に優れている、という点が今後も評価はされるだろうと思います。



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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

ビジネスエスノグラフィー研修をうけていて、「ああ、ここは非凡だなぁ、なるほど体験してみると確かにこの方法は効果が高い」とおもうことがいくつもありました。特に印象に残るのは「ダウンロード」という作業です。

【エスノグラフィーについて整理】

エスノグラフィー（民族誌学）は、異なる文化などの研究のために、研究者が対象社会に参与しながら観察する（参与観察する）手法をとります（フィールドワーク、ともいいます）。

自然科学では、対象物を観察者がこわさない、影響を与えないようにするのに対し、エスノグラフィーは、その社会の中で一緒に行動をして観察対象社会に自分が参画している点が大きく違います。

注：学生時代に、経営学の講義でならったこと、佐藤郁也先生の本で読んだことの記憶ですので、正しい表現は少し違うかもしれません。


さて、ダウンロードについて、です。参与観察ですが、今回の研修では完全な長期の参与観察をするわけではなく、ユーザ宅への訪問インタビューとユーザの自然な行動に同行させてもらい同行インタビューをする、というものでした。とにかく、同行インタビュー、訪問インタビューをチームで行ったのですが、このあとが、とても印象深い経験でした。

通常営業マンなども顧客訪問をして、設備投資計画やシステム化要件などをヒアリングします。上司と部下で言った場合には、ちょっとしたディスカッションを、客先を出てから喫茶店ですることもあります。しかしそれは本当に「これが正解じゃないか、これがニーズじゃないか」という決め打ちにちかいごく少ない正しそうな発見事項をいいあうだけ、です。しかも、企業秘密が多いので、喫茶店でそれほどしっかり話し合うわけにいかず、話し方も、ある程度丸めたり、隠語を使ったりしないといけません。あるいはその日は解散して、どちらかがレポートを書いて相手がコメントをフィードバックするということをします。しかし、早くても当日の夜、ひどい場合は一週間すぐ経ちます。

さて、印象深いのは、BEの場合は、初めに喫茶店などを、インタビュー先に程近い場所を調べて選んでおきます。一日に複数のインタビューを行う場合も、インタビュー2時間に対し、喫茶店での時間も1.5時間ぐらい取り、さらに移動が可能なだけの工程を組みます（なおインタビュー先のポイントに30分前につくように余裕も採ります）。

インタビュー先をでたら30分以内に喫茶店にはいり、ポストイットをだして「印象に残ったこと」をファクトベースで書いていきます。20分くらい、それぞれコーヒーを飲みながら書き出していき、それから皆で出し合います。順にひとつづつ出していき、関連したカードがあれば、そのカードにつなげる形で出していきます。初心者チームでも、8つくらいの観点がでてきて、それぞれにカードが10〜20枚付きます（8つの観点も誰かのカードにつなげる形ででます）。

また、ファクトは黄色、ファインディングスと仮説は赤、アイデアは青、ときめて書き出すことで、ファクトベースの議論を明確にします。色を分けることでファインディングスも出しやすくなります。この時にあまり事実性とはなれた仮説を作ることはしません。ファクトベースに近い仮説（○○な傾向がある）という程度のものにします。アイデアは出してもいいですが数は少なくていいようです。

この時に、1時間以内だと、非常にたくさん、ファクトを書き出すことができる、ということにびっくりしました。だれかが出したファクトのカードに関連する事実を、「これは別に重要じゃない」とおもっていたことでも、思い出せるんですね。たとえば、本がずらりと並んでいたのですが、その本が極めてきれいな状態を保っていたこと。これは特に意識して記憶しようとしたりメモしたりはしていないのですが、誰かが言った言葉に関連する事実として、出すことができます。1時間以内ならば、そういう重要・非重要の事実をざかざかと紙に落としていくことができます。これがダウンロードという作業です。

この作業は書き出す20分をすぎたあと40分から60分くらい行います。カードを出し合うだけじゃなく、そこで話あったり思い出してカードを増やしたりしますから。

最後にカードを3〜6枚くらいのグループにして、後で張り出しやすいようにたばべてカバンにしまいます。

遣っていることは、KJ法だったり、ヒアリング行為だったりディスカッションだったりします。しかし、実施のプロセスは非凡です。この作業は、これからきっと、意識的に行うだろうと思います。




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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

博報堂のイノベーションラボのチームが提供するビジネスエスノグラフィー研修はとても興味深いです。

全部の資料をご紹介したいくらいなのですが、それはコンテンツ保護の面から避けたいと思います。ですが、とても良い手法・良い研修なので、興味をもたれた方が来年の研修に参加されるときの検討材料になればという思いもあって、すこしだけ、印象に残った部分を書きたいと思います。

※私の解釈による記述には、間違いを含んでいる可能性があります。あらかじめご了承ください。


「エクストリーム・ユーザ（極端なユーザ）は、色濃く見せる。本来人間が持つ願望を」

「そのもっと薄まったものを、多くのユーザは持っている。つまり潜在的なニーズを」

「しかし一般のユーザは、エクストリーム・ユーザほどには、それについての手間や時間をかけないので、潜在的な願望は実現されないままでいる」

「そこに機会領域は見出される。その願望の本質を具現化する新カテゴリーを創造しよう」


きわめて、抽象表現です。ですが、私がこの手法の本質であると感じ取ったのはこんな感じのものでした。もちろん、この印象部分の前後には、それが必要とする前調査や分析からはじまった様々な作業があります。それは結構緻密であったり深い検討を必要であったりします。

それから、もうひとつ、この手法の興味深い所がありました。それは「エクストリームユーザをインタビューして、何に困っている？をたずねても、何も困っていない」という点です。従来の開発だとニーズを拾ってきますが、それはユーザは何に困っているかを聞いたり見つけたりする作業になります。しかしエクストリームユーザは、極端な使いこみ方をして、十分にしたいことを自分で達成しています。かれらのインタビュー結果を分析していて、はじめ「あれ？この人の調査ケースからは注目すべきニーズがない」「おかしいな、こっちの人もだ」という不思議な感覚でした。これは、従来の「ビジネスチャンスは、困っていることを聞き出すこと」であるという疑わない前提条件的な意識を、見直す出来事になりました。すごく興味深いと思います。

そんなとても学びと刺激に満ちた手法でした。この手法を用いて、創造ツールの開発をしてみたいなぁと、思ってみていました。



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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

Extreme User（エクストリーム・ユーザ）という概念があります。IDEOのイノベーションのメソッドでも、キー概念のひとつとして挙げられています。

This is the IDEO Way
Five steps in the process of designing a better consumer experience
（businessweekの2004年記事）

そのビジネスウイークの中の説明によると、「Extreme User」は「people who really know―or know nothing」を意味します。

ビジネス・エスノグラフィー（英語ではbusiness ethnographyという表現なしないようです。あるいは、検索にかかるほどには一般的な言葉ではないようです）という手法は、参与観察を主軸とした商品開発のための観察手法として、さまざまにあったものを、IDEOのイノベーションのメソッドと博報堂のイノベーションラボのスタイルをもとに、博報堂の同ラボが手法として整備したものです（※この、石井の解釈には、誤りがあるかもしれません。その場合は、ご指摘ください）

さて、エクストリーム・ユーザはいかにして探すか。自分たちが調査したエクストリーム・ユーザは本当に、エクストリームユーザ足る人々であったのかをどう担保するのか。これについて、先日の研修で、検討を行いました。

体系的な方法といえないかもしれませんが、こういう方法で、探して列挙して、選び出すことはできるかもしれません。

１．極端な使い方をしている人を探す、紹介してもらう。

２．その人に、別の極端な使い方をしている人を紹介してもらう。

３．それを繰り返していく。

４．様々なタイプの極端な使い方をする人が見出せるが、似たものをカテゴリーにしていくと、ある人数にたっすると、新しいカテゴリーは見出されなくなり、だいたい既存のカテゴリーに当てはまるようになる。

＜ある先生は、この現象を、理論飽和、と表現されました。詳細は検索しても見つけることができませんでしたで、言葉の紹介にとどめます＞

５．各グループから、グループを代表する人物をピックアップして、観察対象となるエクストリーム・ユーザのリストとする。


あるいは、ユーザと接する人（たとえば、製品の売り子さん）にヒアリングして、極端なユーザのタイプを列挙していく、という方もうも考えられます。複数人からヒアリングして、統合すると、極端な人にもグループがあるとわかるでしょう。その後、そのグループにマッチする人を探し出す（たとえばレジ近くで、スカウトして調査協力を依頼する）ことができます。


聞きやすい人に聞いてみただけ、では、ビジネスエスノグラフィーの真価を発揮できません。エクストリーム・ユーザ探しをして、その調査対象者リストが、有効であることを、まず確保したいものです。

もっとも、事前調査段階で、エキスパートユーザへのインタビューを通じて、トレンド感や、切り込む視点をもっているはずですので、まったくの全方位的なエクストリームユーザ・リストである必要は必ずしもない、と思いますが。



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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

博報堂のイノベーションラボの方々が提供する研修に参加しています。とても興味深い、そして、実践的な研修です。

ビジネス・エスノグラフィー、という手法です。

エスノグラフィーは人類学者が異なる文化にはいり、自身も行為の実施者として観察する（参与観察する）方法です。学術向けの方には佐藤郁也先生の本などが素晴らしく参考になります。

これをビジネスで使うとういう手法です。博報堂やＩＤＥＯでその調査手法が使われています。

今ない商品を創造していくには、従来の大規模・定量の調査ではでてこないものがあり、それをあぶり出すにはどうするか。ということで、この手法が効果を発揮します。

くわしくは、今、書く時間がないのですが、また、レポートしたいと思います。



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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

今回の研修の参加を決めた、IDEOの方からの講義です。
ここだけは、バブルを埋めていく独自ノートではなく
PCによる速記メモをとりました。
それをダーっと報告していきます。





















最後に、いただいたスライドを3枚（どうしても紹介したいことが絞れず、特別に4枚）紹介します。

※頂いた資料としての利用の仕方が不適切であればすぐに削除します。ご指摘ください。※




追記：

IDEOのことを、創造工学の研究者として、もっとよく知りたいとおもっていました。書物やWEBサイト（のうち、日本語のもの）を見ていたのですが、今回の研修で見聞きしたことは、それをずっと超えるものでした。

今回の研修は、時間も費用もかなりかかりますが、参加してよかったです。（私の報告はあまりよく分からないものになってしまっていますが、ぜひご興味あれば、この研修を受けられてみてはいかがでしょうか。JMAのビジネス・エスノグラフィー研修、は今回は初回とのことでした。たぶん、今後も開催されるとおもいます）



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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

出張や休暇がつづいて、なかなか仙台や各地のメンバーと情報共有ができません。とくに興味深い研修があったので、そこで私がみききしたものを雰囲気まで含めて報告したいと思い、ビデオ報告のスタイルを試してみることにしまた。

【石井のレポートビデオについてのご注意 4カ条】

ご注意ください

１．正確な内容ではなく、私が認知した理解フィルターへ経た情報です。また、報告する際に、自分のメモ書きの理解でさらにフィルターがかかっています。

２．体系的ではなく、私の認知がすっとんでいるところは、話がとぎれたり、なんとなくしりきれだったりしています。雰囲気だけ、聞いてもらえれば幸いです。

３．破壊的に文字が汚いです。オリジナルノートをつかって、単語の川を形成していくノートスタイルです。早く、概念的なものを、具体的な単語の放射状・スパイラル状の列にきりとっていくため、文字をとと得ておりません。そのため、読みあげているその文字が象形文字？とおもうようなレベルになっています。雰囲気だけ、つたわればいいと割り切っています。自分でも判読に苦しんでおります。

４．読みまちがえます。私のくせですが、頭で理解していても口はちがったことばを読み上げたりしています。また、私の聞き取りミスもあります。これらは講義提供者ではなく、すべて石井の責任であり、「ふんわり理解」にのみ、役立つものであるというコンセプトをぜひご理解ください。

はじめに、講座全体のことがお話しされました。



補足：
速記メモのため、人名に敬称をつけていません。すみません。
なお、研修の人数は、聞き間違えていました。もっと多かったようです、訂正します。


午前中の講義「知識デザイン経営」の紺野先生の講義です（1/3）



補足：
冒頭近くの、なぜB.E.（ビジネスエスノグラフィー）か、については尻切れトンボにしてしまいました。理解が十分でない、自分自身をのちのち自己認識しました。自分の説明をあとで客観的にきくと、興味深いし、荒が見えますね。これはこれで、いろいろ自分にはしさがあります。


午前中の講義「知識デザイン経営」の紺野先生の講義です（2/3）



午前中の講義「知識デザイン経営」の紺野先生の講義です（3/3）



この講義で特に印象に残った3枚のスライド



補足：
講義資料からどうしても紹介したいものを3枚だけピックアップする、ということで「この講義で特に印象に残った3枚のスライド」をエクストラでつけます。頂いた資料の利用法としてはNGの可能性があります。もしNGのときには速やかに削除したいと思いますのでご指摘ください。

以上です。

（本当は午後もあります。午後はIDEO ブライアン・リンク氏からのお話もあり、大変興味深かったです。これはまた、別途報告します）


紺野登先生の著書『知識デザイン企業』は、お勧めです。経営学系の本としても十分な構成になっていますが、経営者がよむ本としても有効な示唆に富みます。大量生産、オペレイティブな経営、といったものばかりじゃない、やわらかい感性、明確な言葉をまだみつけられないでいる新しい価値、を重視する人にとっては、示唆がたくさんあるとおもいます。



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⇒　ビジネス・エスノグラフィー【まとめ】

http://method-and-howto.sblo.jp/article/31942509.html

へ移設しました。

「モデルの限界」ということについて、考えてみています。

経済や組織や生き方。そういうものにはある種の「これが正しい」と思っている事柄があります。思いこみ、というには、余りに確からしくて、それが「真実」に近いようにさえ思える、そんなことについて、ちょっと考えてみたいと思います。


初期の正しさ

初期の段階で、”最もだ”と皆から指示される傾向や法則的ことがらがみつかります。

初期段階は、大抵は、分かりやすい何か（量X）が増えれば増えるほど、成功していると感じる度合い（量Y）が増える。そういうシンプルな社会になっています。これはなぜなのかは、分かりません。そういうことが多いな、といういわば、それが成り立つ上での議論に限定する、ということで話を進めてみます。

たとえば、組織の立ち上がり期にはXは「効率的分担の進行度」でありYは「生み出す価値」でありそうです。
たとえば、経済の立ち上がり期にはXは「可処分所得」でありYは「幸せ」でありそうです。


モデルの限界

ところが、初期の段階ではほぼ反例のあげられないそうした「確からしさ」をXが非常に増えた領域でも「正しいと仮定したままにする」ことが、多くの問題を引き起こします。

もっとも、身近なのは、人生の問題で「可処分所得」が増えれば増えただけ人は幸せか？といえば、「はい、１００％そうです」とはいえなくなります。所得を増やす方法がいろいろありますが、単純に労働量の増加で所得増をゆくような路線の場合、高い確率で健康上の大きな代償を得るか、家庭という一番小さな社会を故障にみちびくことが起こります。もちろん、お金なんてたくさんあると不幸になる、という議論とは全く違います。

組織でも、同様です。
「効率的分担の進行度」の大きくなった組織ほど「生み出す価値」が増大するか、といえば、組織としての老化〜死に近づくような道も生まれてしまい、行きすぎた効率性の結果、創出する価値が変質してしまう、ということも往々にあります。経営学の世界ではミンツバーグの「人間感覚のマネージメント」で言っています。

初期の正しさは、一定量を超えたらば、モデルの限界を考えなければなりません。難しいのは、初期段階で植えつけられた「この法則は正しいのである、ただの一つの反例もなく」という心理が判断を誤らせています。

経済、資本主義という経済モデルについての私見

資本主義の経済というものがどこまで行くのか。経済の貨幣流通の速度が人間の手の上で、人間の判断の速度で、動いていたうちは、この資本主義の経済原則で、社会はまわせばまわすほど、よいというモデルだったかもしれません。しかし、今日のように金融工学が発達して、可能性上の選択肢を実際に実行できる取引インフラや計算速度、膨大な取引実施を可能にできるコンピュータシステムが、できた状況では、このモデルを極端な取引についても「正しい」とおもい実施する結果、経済的な「おかしいな、やっぱり、でも、どうしてだろう」という社会的総意に至るのかもしれません。

モデルというのは、ある物事の本質を単純に切り出してきて、少ない登場物で、その場の現象を説明する・未来を予測できることに価値があります。しかしそのモデルは、やっぱりモデルであり、そのモデルを描き出した物理量をはるかに超える量な物理量の段階でも、そのモデルを適用すると奇妙な回答を引き起こしてしまします。

現在の経済が、「無限の資源」「無限の廃棄スペース」「早くて細かい経済的判断は、どのレベルでも消費者が可能」といった、近似的に正しいとみなされるものごとが、もう正しくないレベルに社会が到達していること、それが、どうも問題ではないか、と思います。


このエントリーで表現したかったこと

経済や組織について、というよりは、一般の物事について、こうかんがえています、ということを言いたかったのです。つまり

「初期の正しさ、を無限に外挿して、正しいと適用してはならない。モデルには限界があり、大きな量で検討する時のモデルは、また別であるはずだ。」

ということです。

理論物理学で修士まで量子力学について研究したモノとしては、あらゆるものとに古典物理学的な確定的な軌道演算が可能であるという考えには必ず限界があり、量子揺らぎ、があるかぎり、不確定性はあるし、古典的な物理的なモデルは所詮ある種の領域での確からしさにすぎない、という客観視をしています。あるいは人間という存在か価値を決めるわけで、経済については人間のようなゆれる尺度を基準に回る世界においては、非常に移ろいやすい土台の上にたてられている営み、それも巨大な営み、と思っています。

京都である業界のリーダさんと会食した時に「石井さんはとても慎重で、話しの論理展開に可能性と選択を明示的に指摘しますね」といわれたことがあります。なんだか懐疑的な人っぽいなぁとすこし気おくれしたのですが、たぶん、そういう「初期の正しさは、必ずモデルの限界領域があり、それはどこまでなのかを見定めようとする意識」がそうさせているのだろうと思います。

この4月から、定期的に大学院に通い始めて、ゼミの文献量に必死になっています。その中で、ScanSnapがとても役立っています。文献の紙束をざざざっと読み込んでおいて、出張先で読んでみたり、それから、ときどきは文献を読み切る時間がない場合にゼミ中にPDFファイル内の検索をして「この単語、どういう定義だっけ？」を解消したりします。

特に、アナログにできない「読みたい本を大量に持ち歩く」「本の中を任意の単語で即検索できる」という機能はとても便利です。

この「ゼミ中に分からない単語を本の中から検索」ということをしていた時に思いました。

早く文献を、骨部分だけよむには、こうしたらいいんじゃないか、と。それをメモにしてみました。クリックで拡大。



文献を先に骨だけ把握して、それから読んだらきっと早いし、概念を誤読することもない、だろう、というアイデアです。

まず、文献をPDF化して、それから本のキーワードを3つあげます。

一番のキーワードで、文献内を検索して、そのキーワードの入っている文章と前と後ろの文章を読みます。検索リストをざっとすべておっていきます。その時に重要だと思ったことをマインドマップで書いていきます。

2番目のキーワード、3番目のキーワードについても同じです。たぶん、2、3番目の言葉は、最初のマインドマップに出ているはずなので、そこに加えるようにします。

これでこの本の重要な概念構造が分かります。（はずです）

中には、これでは拾えないものがあるはずです。

なので、この大まかな「本の地図」をもとに、文献をよみこんでいって、足りない概念を、地図にかきいれていく、ということをして、読書完了。

この作業が返って手間なこともあると思いますが、分厚い文献を大量に読む必要があるならば、ただ、飛ばし読みするよりは、大分残るものがある気がします。

そんな、社会人大学院生のための文献読破術、的なアイデアでした。

人は覚えたことが時間とともに減少します。

いい講演をきいて非常に感心し、あすから実践しよう、
と考えた人でも、半日がすぎ、一日が過ぎ、一週間が
たつ頃には、何がそんなによかったのか、”そう思った”
ことだけが思い出される状態になります。

一方で、時間とともに、減少しない記憶もあります。

道で会った友人。彼がのっていた車がそばにあって
大きな青い車だった。
そういうことは一週間たっても、「彼の車は青い」と
いう記憶に残ります。

人間の記憶に対する傾向として次のようなものがある、
と感じます。

・概念系（非物質）の記憶はとろけやすい。
　その情報はどんどん抽象化されていく。
　1時間の講演も一言化されていきます。「人を活かして経営しよう」など。

・実体系（物質）の記憶は残りやすい。
　情報ははじめから受け取り手の見た通りの情報しか
　入ってこないが、一方で、それは長く残る。
　自分のフィルターで概念化したものは、自分の言葉として
　再現が可能。

こうなると、相手に概念的なことを100お話しするよりも
実物を100お見せしたほうが、はるかに多くのものが
相手の中に残ります。
伝えたいと思ったこと（概念）をどれほど伝えても
受け手のフィルターはそれをさらに濾して抽象化しますので。

言葉で伝達される概念系のものごとは、1分間に伝えられるのは
しゃべり手・聞き手の両方の能力がどれほど高くても、
限界があります。
人間は、1分間に60ページ分の情報を口でしゃべることはできませんし、
聞き手もその速度では、理解できません。

実体系のものは、たとえば1分間でその車を見せてあげれば、
非常に多くの情報が相手に入ります。
つややかなとそうだな、革張りのシートがすこし高そうだな、
そういった自分のフィルターを通過した情報が1分間分。

実体がなければ、その車のカタログ写真を60枚、パラパラ漫画のように
一秒一枚でみていけば、かなりの多さの情報が残ります。

実体系VS概念系

モノを説明するときには、できだけ概念の積み上げはやめ、実体系のビジョンが伝わる・頭の中に再現される、話を目指すと、「わかりやすい」と感じてもらえるようです。概念だけの話で相当する実物がない、場合も、それを何らかのアナロジーで、実態のあるものに置き直して話を進める、すると、それが残る話になります。思い出したい概念系の話は、そのアナロジーを思い出すことで再現できやすくなります。

記憶の鮮度がすぐに落ちるのが「概念系」
記憶の鮮度が長く保てるのが「実体系」

概念系を届けようとしたら、それは短い時間で、情報が抽象化して一言化してしまうと、肝に銘じたいと思います。

・
・

ところで、「概念系」なのに長く残るものはないでしょうか。
また、「実体系」なのに長く残らないものはないでしょうか。





「概念系」なのに長く残るものとしては

[ブランド][ロゴ][音楽]
[デザイン][キャッチフレーズ][トレードマーク][シンボル]

などがあると思います。
非常に聞き手のフィルターを通しても、キャッチフレーズは
それ以下に情報の抽象化が起こらず、
トレードマークは、見た人に多くの「実体系」に近いものを
あたえます。
「このトンガリはつよそうだな。全体として丸みがあるな」
という印象です。
これはデザインの力がベースにあります。


「実体系」なのに長く残らないものとしては

[短期で消費する物][個人の印刷物]
[見るたびに異なるもの]

などがあると思います。
たとえばWEBサイト、特にブログのような流動的なもの、
それから、鮮度の短い食品、特にお弁当のようなその時期限りの形状のもの、
先の車にしてもその人が毎日違う車に乗ってきたら
記憶の中で「彼の車は・・・」と情報が少なくなるでしょう。


相手に伝えたいことを、「できるだけ実体系に近づける」工夫を
したいと思います。
プレゼンであれば、実物を持ってくる。
報告であれば、写真を見せる。
音声情報だけであれば、
キャッチコピーや、
相手の頭の中に像の描ける”単純で実体を伴った言葉”「身体コトバ」
を用いるようにしたいと思っています。

先日、vision windowということを書きましたが、そのことと深い関係があります。

先日、東京である方と打ち合わせしている時に、出てきた言葉の一つです。

人間の心は不思議ですね。
枠を与えられるとどんどん突き進められる。
なら、自分で枠を与えてどんどんすすめれば
自己生成的に、どんどん枠を作れば
すすむじゃないか、と思うのですが、
そうはいかないところが、人の頭の不思議です。
この特性は、
発想法にも通じるものがあると思います。

小象が小さい時に越えられないと感じた柵は、
大きくなって実はもう超えることが
できるようになっても
「超えられない」存在として、
象の行動を制限してしまう、
という話があります。

続きを読む

ブックオフにいってみて、いろいろと示唆深いことがありました。

泉の方にブックオフがあり、図書館に行く時には
立ち寄るのですが、今回は、家の中で使っていないものを
すてるくらいなら、誰かに使ってもらおうと、
不用品を売却しに行きました。
以前から持っていて、不用品が出てくるたびに
売ろうとしている品々があります。
小型のPCキーボードを前から持っていたのですが
毎回買値が付かないので、すてますか？ときかれて
もってかえっていたのですが、今回は300円、とのこと。
捨てるくらいなら、何かのタイミングで人にあげるほうが
物体としての価値が社会に生きるな、ともって、
捨てないで持っていると、なんどか、別の店舗で売ることになり
そうすると、価格は変わるのだ、ということに気が付きました。
まえに、別の系列でものを売った時に、衣類が意外な高値で
売却できてびっくりしたことがあります。
モノの価値は、その時期に品薄だったり、
売れているトレンドの発生で買い取りしたい品目がかわったり
するのだ、ということを垣間見ます。
モノの価値は、普遍じゃないし、固定的でもない。
うつろいやすい社会がモノの価値を決めている。だからモノの価値もうつろう。
そういうものなんだなと、こういう部分にも感じました。
ところで、いろんなものを売りました。
CDやゲームソフトも。教養系のゲームソフトで人気がないものばかりですが。
あとは、生活用品系。
そこで分かったのは、3つことです。
１）ソフトウエアは、高い価値性を残存し得る。
　ただし、CD等は、バンドの解散後は、大きく価値が下がるもよう。
２）ハードウエアは、物理的に駆動部分の多いものは、
　物質的に消耗するので、購入価格は高いが、残存価値は非常に低い。
３）平均すると、それなりに使える不用品の売却価格は購入価格の1/10。
　たとえば2万円分くらいの買い物をしたものを、余り消耗していない状態で
　売却すると2,000円ぐらいの売却価格が目安。
通常、大きな資産の場合、売却の価格は
1年後に1/2で下がる（例えば、3年たつと1/8）になりがちです。
バイクなどは特に。
その意味では、大体、この傾向からして、発売から3年ぐらいのものが
売却の価格として、期待できるレベルが1/10であり
4年以上たったものは、10円とか廃棄とか、そういう価格ラインになると
考えるといいのかもしれません。
それをもとに、お買い物の時に値札を見てみたいと思いました。
10,000円のアイテムがほしい、という場合、
だいたい3年で売却する、というとき、売価は1,000円です
（あまり消耗していないなら）。
たとえば、電動バリカン。
何回使ったかと考えてみると、1ヶ月間に1回なので、36回です。
9000円／36回＝250円
ちなみに、3年持っていても、1年間しか使っていないならば、
9000円／12回＝750円
これを高いと見るのか、どうかは、
状況次第なのでコメントはしないで置きますが、
買い物をする時に
「これは3年で何回使うだろう。
　その時に、90%の価値を消費するなら、一回当たり
　いくらの価値を消費しているのだろうか」
と考え見ることで、
売却時に高い買い物だったと感じるかどうかが、
先に検討が付きます。
『　中古化したら1/10の法則　』
このおおざっぱなルールで、モノの価値を測り直してみるのもいいかもしれませんね。

いま、ようやく、本の最終章を書き終えました。


最後の章の最後の節は、数時間、一進一退をくりかえす難産でした。
というのも、書きなおしているうちに、また、手法として習熟していく
うちに、一つの物事を複数視点で説明したり、
文章上、必要な要素をつなげていくと
ある要素に重複的な別のコンテンツがついていたりして
編集が非常に難しい状態になっていたからです。
どちらの文章要素も捨てがたい。
かといって、両方入れると話がすっきり明瞭にいえない。
こまっていました。
その後、しばらく風呂に入りして気分転換をして
そして、ふろ上がりに、
白紙から、基本的な文章構造のファイルに、
順次書き出してみました。
その結果、大幅に要素を捨てて一つの
整合性あるシンプルな文章が出来上がりました。
ここまでの作業を苦しさとともに振り返りコツとして
残しておこうと思い書きとめました。
「ああ、一つの要素に、重複するものがでてきてしまったな」
とかんじたら、そして、「論述上、足りていない要素はないな」という、
段階にたっしたら
書きたい文章論述構造を、つくって、
一度作業から離れます。
そして、すこし冷ましてから、
その論述構造に、ゼロベースで向き合い、
一本の糸のように、ストーリーを紡ぎ出していきます。
脚本家のブレインストーミングにみられる
記述に、上記がにている、と書いてみてから思いました。
体験して初めて、理解できる言葉あるなぁと、再認識しました。

（このエントリーは、自分の頭の整理です。
　いわば、フィッシュ哲学ならぬ、アイデアプラント哲学。）

新しい概念、難しい知識を伝え短時間で理解してもらうために
コツがあります。
本質を結晶化させると3つにまとまります。



ルール１「近似する。知っているモノゴトで」

ルール２「芯から言い始める」

ルール３「絞る。３つまでに」



どんな概念も、
理解者は知っている行為へ分解して理解します。
その人が持つ視座でしか、理解しないためです。

その概念に習熟すると
その概念を一つの存在として、視座の集合に迎え入れています。



学習者は、
伝えられる情報を積み上げます。
広い何もないテーブルの上に、積み上げていきます。
概念の要素を。
はじめに伝えるものが、土台になります。
それが、伝えるべき物事のはじっこだと
理解の積み上げがひどくいびつになります、。
認知のストレスが上がります。
なので、いうときには、一呼吸置き、整理して、
芯から、つたえます。




人間の頭の短期記憶は容量が小さい。
仮置きの情報を、積み上げすぎると、最初の3つを残して
あとは滑り落ちています。

相手の手の中に、ボールを、3つ以上、もたせない。
そういう意識が重要です。

仮に腕に抱えてもらったボールを、一度、あるべきところに
置きに行ってもらうことが必要です。

休憩するか、日を変えるか。あるは、まとめの整理トークをするか。

そうします。



3つのルールを適用すると、

「新概念を、相手に理解してもらう時には、
　それを、既存のよく知っている行為3つで近似する。」

ということになります。

3つではとらえきれないこまかいことは、
ひとまず捨てます。
何を残すか、といえば、それは、芯。

そういうことだと、おもいます。

人から使われるのがすきじゃない、という方は多いと思いますが、そういう人でも「人の指示で動く方が楽」という部分はあると思います。もうすこし正確に言うと「方向を示してもらったほうが具体的に考えやすい、実行しやすい」という特性が人間にはある気がします。

しかし、経営者や1人で決めて1人で実行する仕事をしている人（究極を言えば、無人島に流れ着いた一人だけのひと）は、人から指示される方が楽、というのはできません。

そこで、疑似的に時間で自分をわけて、自分Aが自分Bに指示を出す、ということで、それを作る方法があります。

自分の中に「構想さん」と「やり抜くさん」を作ります。
構想さんは、60分のうち、初めの15分です。
やりぬくさんは、60分のうち、次の45分です。

構想さんである時には、具体的にやるべき作業やその労力は
人事だと割り切って、理想から割り戻したやるべき項目を
列挙し、集中してとりかかる上位3項目をつけて、消えます。

やり抜くさんである時には、残された上位3項目を
有限時間内でやり抜くように、必死に動きます。

この1時間インターバルで作業をします。


自分自身が自分の上司になる、というのは、
同時には難しいものです。

発散と収束、創造と編集、のような
性格の異なる両方必要な要素の関係、に似ているのです。

なので、時間で分ける。

そういう方法をとり、実行します。

ちなみに、空間で分ける、というのもありかもしれません。
構想さん用の椅子とペンとノート。
これがやり抜くさん用の机にとどけられたら、スタート、
といった形もいいでしょう。

はじめて学ぶ知は
（１）森の中から『要素』を拾う
　　　列挙する（意識の中で）
（２）『要素』に『構造』をつける
（３）要約して『理解』する

こういうステップで、人は認知している

　　　　　　　　　　　（アイデアメモより）

首記の課題は、多くの企業が、アイデア創造に着手すると直面します。ここでは、５つにまとめたものをご紹介します。先日の説明会できかれて、まとめてみようとしたものです。

１．アンダー・ザ・デスク方式

成功するまでは職務時間内にやらず、業務外のプロジェクトとして活動し、取り組みに成功したら、その時点で、企画として社内に提案する。失敗したら、ということに対する対策案を列挙するよりも、実行できるアイデアであることを示せる段階で、企画化するスタイル。あるいは、大手のベンチャー企業のように、報告義務のない挑戦的な仕事に一定の時間を割いて良い（例えば、20％ルール）という制度を作る。


２．小さく産んで、大きく育てる方式

小さくごくごく小さなリソースで、実際に事業をおこなって、成功する。どんなにイノベーティブなアイデアもあっても、顧客が実際にいる製品やサービスには、人はNOといいにくい。小さなテストマーケティング的な事業化を。


３．社長直轄組織化 方式

社内で、そのプロジェクトを社長直轄組織とし、実行においては社内のリソースを、これがプライオリティー最高として、自由に使えるようにする。


４．社内ベンチャー 方式

物理的に離れたところに、仮想的な一会社として、組織を作る。組織文化的な制約から離れて活動させる。決裁権などの多くのものを委譲。


５．ベンチャー企業の買収（R＆D⇒M＆D）方式

イノベーティブなアイデアを事業ごと買い取る。要素技術の研究と開発を自社で行う従来のR&Dのスタイルに対して、Rの代わりにM&Aを行うという意味で、M&D、と表現されることもある。

これら１〜５のレベルごとに、必要な体制作り、経営資源、取り組みに要する期間が変わります。（後者になるほど長くて大きな物になり、大変です）。実際には、社内の複雑なルールや、したがっているものごとがあり、そうそうはうまく上記の5つを試せないでしょう。しかし、どれが一つでも、可能性があるならば、それをベースに展開してみていただきたいと思います。（ご相談も歓迎）

創造と改良。ともに重要なことですが、ゼロから1を作る行為は、とても大変です。なかったものを作りだすわけですから。一方、創造されたものを改良していくことは（もちろん、それはそれで大変難しい面がありますが、ゼロからの創造にくらべて）やさしい行為です。

創造にかかわる人々にとって最良の戦略は、最もやさしい状況に条件を限定して創造し、それを、多様な状況でも成り立つようにモデルを改良することです。

アインシュタインの相対性理論が、先に特殊相対性理論（状況を限定した方程式）、ができ、そのあと、一般相対性理論（様々な状況で成り立つ方程式）ができたことがその印象付けとなる事例です。

実践者の面でいえば、もっと平易に、直感的に言うならばこうです。

[手順1]
N＝１の状況（あるいは、シンプルな状況）で、問題を解く、あるいは、モデル化をおこなう。【ゼロからの創造行為】

[手順2]
次にN＝２の状況（あるいは、二番目に必要なものを取り入れた状況）で成り立つように、解を修正する、あるいは、モデルを改良する。【これは、創造に比べて容易ですが、このあとの改良に比べるとかなり大仕事となる改良行為】

[手順3]
その次にN＝３の状況（あるいは、三番目に必要なものを取り入れた状況）で成り立つように、解を修正する、あるいは、モデルを改良する。【先の改良行為よりは、だいぶ容易な改良行為】

大抵の場合は、N＝３までで成り立つと、全体で成り立つことが多い。必要な場合は、N＝すべての数で成り立つように拡張を行います。しかしこれは、創造にくらべて容易。


問題が複雑だな、と感じたら、あるいは、問題がいろんな状況をふくんでいるのでうまく具体的に考えられない、と感じたら、限ららた状況で問題を時、それを多様な状況でも成り立つように拡張する、というのが、良いです。

備考：経営戦略でいう「一点突破、全面展開」という考え方も、同じ思想のものであり、そういう言葉で覚えておくと、覚えやすいかもしれません。問題は、一点突破、全面展開。限られた状況で解いて、それを、多様な状況でも成り立つように、拡張するのだ、と。

少し前のことですが、最近の気付きをかきます。講義や講演で、3択などで挙手してもらうときがあります。そうすると、どれにも手を挙げていない人がたくさんいる、なんてことが結構見られます。大学院の講義などでは特にそうでした。選択肢の設計があまくて上げにくい、ということも可能性としてはあるのですが、それ以外のケースでは「受講生には、手を上げない権利がある」という前提を講師側が軽視していることがあるとおもいます。

おおく受講者は善良ですが、他の受講者を善良であるとは確信しているわけではないので、コールドな会場で挙手を依頼すると、手が上がりにくい、ということがおこります。

最近、ためしてみて良いと思った方法は、

「いまから、みなさんのことを知りたいので調査をさせてください。次の質問（スライドを指し示す）をしますが、この調査に協力していただける方は、何人位いらっしゃいますか？恐縮ですが挙手をお願いします」

と投げかけます。すると、さっと揚げる人もいれば、おずおずとあげる方もいらっしゃいます。質問内容が比較的妥当なものであれば、5秒くらいで全員が手を挙げて下さいます。


この方法で行った場合、回答率は参加者総数と近くなります。

私は、おずおずと、あげられる方に注目しました。彼らは他の人の手が上がることを確認してから、3秒後から5秒後にかけて挙手をされました。たとえば、この確認作業で「皆が手を挙げる意志がある」を可視化しないで、はじめると、おずおずとした人は、その上げたい意見が少数派だった場合に、挙手しにくくなります。また、質問の最初の問いで挙手者が少ない場合に「皆は手を挙げる意志がないかもしれない」という可能性がふくまれはじめます。おずおずとした方には、影響をあたえる可能性があります。

１．切り口

効果的な知の伝達には、伝えたい概念を、「シンプルモデル化」するとうまくいく。それでは伝えきれない具体論、多様な情報、定性的な話、は“その他の物事（プラスα）”として提示する。

この考え方は、仮説であり、適する場合とそうでない場合がある。漫画のお話づくりを教える、という場面で使えるかは、定かではない。しかし、試してみる価値はある。



２．シンプルモデルの概要

シンプルモデルは、「要素」と「構造」で構成されている。

２．１「要素」
「要素」は複雑なものごとの海の中で、その物事の本質部分を構成する最小の固まり。「この単元のポイントは・・・」とか「要するに、端的にいえば○○ということ」という、いいかえの際に表現されているものごとは、大抵は、それ（要素）である。

２．２「構造」
「構造」は要素同士のつながり方。複雑なモノゴトの中から拾い上げた“要素”だけで、本来のモノゴトを近似するように「要素間のつながり」を作る。つながった要素グループがさらにほかの要素やグループとつながる。階層は多くて２段階まで。それ以上の階層構造は、別のモデルにする。

２．３「その他の物事（プラスα）」の伝え方
先にくっきり認知させるべきは、 ２．２．１ と ２．２．２ である。その上で、シンプルモデルにプラスαを張り付けるように、その他の物事を提示する。

２．３　解体と再構築（編集）

素材文章のよい点を生かしつつ、発展させることを最終目標にし、一度、素材文章を、解体と再構築（編集）する

文章の中に、知識を獲得しに行く人は、中にある「重要な概念」「俯瞰的な話」「部分についての具体的な話」を識別しそこなう可能性が高い。これは、先に述べた知識学習の切り口でいいかえるとこうなる。素材文章は「シンプルモデル」と「その他の物事」が混在したコンテンツであり、学習者はその２つの違いを非常に慎重に読み進めない限り、認知できない。そのため、優れた内容が十分に、学習者に理解されず、スキルとしての定着も不十分になる。

話を理解する能力のある学習者は素材文章から、感覚的に理解する可能性がある。しかし、多くの学習者は、「はっきり」「少量の」やるべきことを示さない限り、その知識を吸収しない特性がある。学習者は、プロの教える重要な情報を受け止めずに、「なんとなく」感じとりし、自分の理解したい方法で理解してしまう。

「明確な概念要素で」「覚えやすいフレーズで」「少量の」知識を提示し、それから、その他の物事を、提示することで、素材文章の理解度を大幅に向上させられる可能性がある。



２．４　戦略

素材文章を、こう組み替える。

「（素材文章名）・新しい構造」

STEP1
　シンプルモデル
　挿絵「このステップで教える概念を俯瞰する図か絵（地図、又は、象徴的な1カット」
　その他の物事
STEP2
　シンプルモデル
　挿絵「同上」
　その他の物事
STEP3
　シンプルモデル
　挿絵「同上」
　その他の物事

※シンプルモデルは1ページ以内に
※挿絵も1ページ以内に
※両方を見開きページする

なお、非常に概念が多いステップは、2つもしくは、それ以上に分けるべきかもしれない。

また、「○○形式」「○○の要素、１．…　　、２．…　　、３．…　」のような要素をとっている場合がある。この表現方法は、知識学習の面では好ましいため、このスタイルは、極力踏襲したい。

『複雑になりすぎたら、
　一点突破の戦略に切り替えろ』


たとえば開発の参考にしないといけない資料がいくつもあって、そういうプロジェクトが複数あった時。

このときは、まず、1開発プロジェクトにつき参考資料は、厳選された1つをピックアップ。これ一つ持って避暑地で考え事してもいい、という厳選された1冊だけ。

これで、まずは、進まなかった仕事の壁を一点突破。完全であるより限定される条件下でもいいので完成。その上で、そのアナロジーを活かして全面に展開する。

これは、知識学習の基本戦略であり、ビジネス開発の基本戦略でもある。




・・・
人間やチームには、本来持っている力があります。それを引き出しにくいやり方をしてしまう時があります。複雑になりすぎると仕事は遂行能力が下がります。そういう時は、一点突破・全面展開の戦略に切り替えます。

人間には、役割やすべきことを減らしていくと物事の遂行能力がすごく高くなります。シンプルな1つの役目だけれあれが相当に複雑な状況下でも、その人はその役割を高いレベルで達成します。でも、役割が2個になるとパフォーマンスは半分、いやそれ以上に下がります。3個になるとパフォーマンスは1/3よりもっと下がります。

一度にするべきことが１つ増えると、手順の複雑さ、判断のストレスは飛躍的にあがる、そういう傾向があるようです。

一点突破・全面展開の戦略は

「人間は役割を絞っていくと、本来の遂行能力をほとんど使い切るやり方ができる」

という特性を生かした、戦略だと思います。

『大きなトレンド感もなく描かれたベクトル（ビジネスプラン）は　ぽかんと浮かんでいる。動き始める映像が見えない。』


最近、ビジネスプランを書いていて、ふと思いました。優れたビジネスプランナーとそうでない人との違いは、「このベクトル（プロジェクトがグーンと進む軌道）は、周りに、こんな風な流れがある。その大きなトレンドに追い風にして、ぐんぐん進む」という概念があるか否か、であると。

私は坂本竜馬が大好きですが、「竜馬がいく」のなかで、彼は大きな事業を成し遂げます。その時に、周りが巻き込まれていくの人間性（ヒューマンファクター）もありますが、その一部を形成しつつも別の要因としてあるのが「これから世界はこうなる。だから、わしはこれをする」というもの。勝海舟など優秀な知恵ものたちや諸国を足で回り実際に見聞きした国の現状、行く末を実際に知った彼が、そういう大きなトレンド感をもっていた、そのなかに、浮かべたベクトルがぐんぐん進む、そういう心象風景が聞き手には残ったでしょう。

一言化すると

「ベクトルの周囲に、大きなトレンド感をかけ」

ビジネスプランの初心者には重要な視点だと思います。
やりたいことありき。これは頼もしくもあり重要です。
一方で、進む船が風もない中、手でこいで何千キロもいく、
という話には、その船がどんどん進んでいる映像が
聞き手の頭に浮かびません。
むしろ逆風でも風が吹いているならば、ヨットのように進む
可能性もありますが、風の存在がまったく感じられないならば
自力で進むだけですから。

大きなトレンド感からチャンスを見出し、ビジネスプランを書く場合は、それが初めから言及されています。しかし、ビジネスのドライバーとしてチャンスがあるから儲かるから、それをやる、という人には「その仕事が大好きである」人には最終的に勝てません。5年勝てても次の5年は勝てないでしょう。

大好きなことを仕事にする、事業プランにする、という人であれば、ぜひ、ベクトル、つまりビジネスの計画（進む軌道）をぼんやり絵がいたら、その周囲にどういう風が吹いているのか、見てください。その上でブラッシュアップするビジネスプランは、きっと、人が聞いて「ぐんぐん進むベクトル」に感じられると思います。

いろんな人に協力を求める事業創造には、それはとてもとても重要なこと、だとおもいます。

「一言でいえば、こういう事だ」

誤解を恐れずに大胆に意訳し、説明する。そういう情報加工を『一言化』と表現しました。

高度な知識を、全くのゼロの人に教える時には、知識のはじっこから緻密に正確に教える、というのは認知的にうまくありません。初めにざっくり「一言でいえば、こういうこと」と表現して、それから、その背景にあること、一言には含められていないものごと、を表現します。

知識フルのグループと知識ゼロのグループの間にある深い溝を超えていく人が現代の社会には必要です。一言化、というのはその基本にあります。

境界を越えて行き来する人は、逆にえいえば、高度な知識のセットを、一言化できたら、それは、初心者の学習教材として、経済的価値も生みます。

”なんか、ややこしい説明になっているなぁ”とおもったら、腹を括り、誤解をおそれずに、えいっと「ひとことでいえばね、これってこういうこと、なんです」と言いたいものです。


蛇足ですが、

私は最近、作曲に興味があります。ですが、音楽は全くの素人です。どうやって作曲するのか知りたいなぁと思っていました。ある本を見たら、音の要素がどうで…、古くはなんたらの…。と、あり、さっぱりわかりませんでした。私がほしかったのは「ざっくりいえば、これして、これして、すると、最低限、これができるのだ」というをしりたかったんですね。たとえ、正確さに書いて部分的に誤りを含むような、不十分な定義をつかっていたとしても、少なくともスタンダードな曲が一つ作れるほうが、初学者にとっては大事だとおもいました。もちろん、はじめから正確に学ぶ、というのも大事です。十分に学ぶ背景のある人にはそのほうがいいかもしれませんし。

さて、まとめてみます。

知識学習の戦略もベンチャーと一緒で、
「一点突破・全面展開」です。


先に、「一言でいえば、こうだ」といい
後で、「詳しくいうと、こうだ」といいます。

それを短くした造語ですが、
『先一後詳（せんいちごしょう）でつたえよう』
と言いたいですね。

結論から述べますと、「”異なる時間の自分は別の人間である”という特性をつかうことで、”一人ブレスト”が可能」であり、それを使うと、原稿を独力でいいものにすることができる。ということです。

3つに分けてご説明します。

「異なる時間の自分は、別の人間である」

きのう書いた文章を今見ると、誤字脱字が結構ある。論理構造が政党ではないことに気が付く。主張のおかしさが目にとまる。それらは「少し忘れた」からなんです。再度解釈し直して、変な部分が発見できるわけです。自分の書いたものに近寄りすぎているとそれが見えません。異なる時間の自分に、原稿のチェックを託すことが重要です。そしてそれには十分な時間をもっておくことが大切です。

「一人ブレストが可能」

アイデアを出しつくした。と思ってその日は終わります。しかし、何日かしてそれをみてみると、大分忘れています。その忘れた頭では、思いだすと同時に、当時の自分とは変わっている観点から、そのアイデアに便乗して別のアイデアを出すことができます。たとえ人間が1人になっても、異なる時間の自分とブレストは可能です。（なお、情報の大量インプットでも、似た効果があります）

「良い原稿を書く」

内容が、冗長でなく、しぼられて要点が漏れていない。そういう切ったら血の出るような筋肉質な良い原稿を書くには、異なる時間と一人ブレストをする。（アイデアを広げる）。そして、書きあげて、これで十分、となったら、一晩寝かせて、改めて「一読者」となってその原稿を読んでみる。そうすると「読者の声」が見えてくる。その声をもとに、原稿をさらに仕上げる。こうすると、原稿がコンテンツフルでかつ贅肉がなく、読みにくさの出っ張りへっ込みが磨かれて質感が上がります。

以上です。

私は今、いくつかの原稿を書くことをしていますが、よい原稿ができた時とそうでないときがあります。それは、どれだけ時間をかけたか、ということもありますが、異なる時間の自分と一人ブレストをしたか、異なる時間の自分を読者にして磨き上げたか、ということによります。こうした発想も未来の自分へのもうしおくり事項です。

A4に印刷してパタンとおるとちょうどA5のサイズになります。
紙ものツールとして、物感がいいのはこのくらいだと、最近感じました。


A4よりも厚みがあって
カードよりも作るのが楽。
適度に規格サイズで適度に違和感。そのバランスがいい、と。


名刺カードやカルタサイズのカードもいいのですが、ワークショップなどで使うアイテム系としては、A5サイズのアイテムを作るのが一つのうまいやり方かもしれません。


もうすぐ、宮城TRIZ研究会の勉強会が始まります。そのさいに、参加者の方に、もって帰ってもらえるツールを作り用意したいと思っていました。コストをほとんど掛けずに、質感を高めるには、そうしたことをしてみようと思っています。

先日、ある機会があって、複数同時のグループ討議に、うまいやり方をアドバイスする、という場面がありました。

一グループは10人弱。それが4グループ。それを1時間くらいの間に、うまくいかないポイントを見出して、短時間で解釈して反映してもらえるくらいの少ない言葉でアドバイスを、届ける、ということに取り組みました。

その結果、うまくいきました。いろんな偶然が重なって、持参したものをうまく工夫してみたら、予想外にうまくいった、という事例です。せっかくなので、これに限らずこの方法を活用したいとおもい、書きとめておきます。


１．アンケートを取ります。

あっさりしたアンケートでよいです。自分のグループのディスカッションの進め方について、「いい点」と「悪い点」を書いてもらいます。ただし「悪い点」は、そう表現しないで「改善するともっとよくなる点」と表現します。建設的なアンケートデータがえられます。


２．良い点はほめ、もっと改善できる点を把握します。

ざっと、印象ベースで、それを短時間に読み込んで、脳内で処理します。


３．会議の科学、とでも呼べるような方法（メソッド）があります。それを利用します。

「会議が絶対うまくいく法」など、古くから知らています。複数人の力でモノを考え、選び取っていくという作業の効果的なやり方が。これをもとに、そのチームの良い点を具体的にほめ、もっと改善できる点を指導します。

そのほかにも、コンセプトの進化と選択プロセス、といったアイデア評価手法もあります。残念ながら書物になっていません。


４．あらかじめ、要約して、カード（もしくはシート）にしておき、それを使います。

上記のような本の引用は、即効性に問題があります。短い時間で判断しないといけない。短い時間で相手に伝えて、すぐに反映してもらわないといけない。こういうときには、「詳しく、正しい」ことは、むしろ邪魔です。言いすぎかもしれませんが。

少々、正確さを欠いていて、情報の詳しさが落ちたとしても、「すぐにコンパクトに使える」ということが大きな価値になります。こういう局面では。

そこで、私が以前、こうしたチームでの発案・討議の進め方を効果的にするメソッドを整理して、独自に開発したツールがあります。「Team Engine Cards」といいます。

カード本体をここに、公開します。Team Engine Cards.pdf

これをA3シートに9サマリアップして印刷します。そして、よいと思ったところは、カードをさしながら褒めます。もっと改善できるとよりよくなる、という点は、カードをさしながら、具体的な一言ヒントを与えます。このときアドバイスは、アンケートをもとに、皆が感じている「やりにくさ」を解消するものなので、聞いているメンバーも肯定的に受け止めやすいです。なお、いくつもいくつも、説明してはだめです。せいぜい4カードに、しぼって、アドバイスをします。多すぎては伝わらない、残らない、からです。

チームも議論方法を模索して確立していきます。その中でチームで決め方に関する合意形成ができるまでが最も長い。最も非定形で扱いにくい。そこを効果的にくさびを打ち込むことで、短時間で成功してもらい、成功体験を身につけてもらいます。

ビジネスを起こす人（起業家）と呼ばれる人にも迷いはたくさんありますね。選択をする際に、実は失敗しにくそうという理由で「危険な選択」を人間はしてしまいがちです。それを端的に述べているいい文章があります。「ビジョナリー・ピープル」P54を引用します。

　最近は、自分のしていることを好きになるのが大事、という議論が盛んになっている。しかし、大半の人はそれを鵜呑みにしているわけではいない。大好きなことをするのは、いいことに違いない。けれども、ほとんどの人は、現実の問題としてそうしたぜいたくをしている余裕はないと感じている。多くの人たちにとって、本当の生きがいというのは、そうあってほしいという感傷的な空想で終わってしまう。
　実はこれが問題で、自分の大好きなことをしないのは危険なのだ。自分のしていることに愛情を感じない人は誰であれ、愛情を感じている人にことごとく負けてしまう、それが冷酷な真実だ。自分の仕事や人間関係に本気でない人がいる一方で、それらに愛情を注いでいる人が存在する。この人たちのほうが、懸命に長い時間働いているし、ずっとよい仕事をするだろう。昔からなじんだ役割にしがみついているほうが無断だと感じながらも、その反面、自分の中から活力がなくなり、レイオフの声が聞こえてくるときには、いつのまにかその候補の最前列にいる自分に気づく羽目になるのだ。

この点については、マネジメントスキルにたけたビジネスマンよりも、職人、匠、アーティストと呼ばれる人たちや、心豊かにマイクロビジネスを営んでいる人たちのほうが、「言葉にしないけれどよく知っていること」である、と時々思います。


　危険な選択＝自分の大好きなことをしない

おもちゃなどでちょっと押したりするといろんな複雑な動き、毎回違う動きをするものがあります。インプットがシンプルでもアウトプットが複雑多様だとおもしくって何度も試してしまいますよね。

ネットサービスやソフトウエアにも同じ構造があると思います。ワンクリックでおもしろいアウトプットが現れる。一言二言の入力でさまざまなおもしろい結果が返ってくる。

アウトプットがインプットに比べて圧倒的に多いと面白いと感じるものがあります。部下の指導にも似た構造があります。コミュニティーへの投げかけにもそういう構造があります。

偶然、ランダム、不安定点、相関、フィッティング、素数目の歯車同士、そんなことが関係するワードにありそうです。

出張の移動時、さほど本が読めないのに、二冊も読みたかった本を持って行きます。重い鞄を重たくしただけでほとんど読まなかった本。結局は出張からもどって未読の山に戻ります。そんなことって結構ありますよね。

私は先日出張の際にある試みをしました。技術知に関する三冊を読もうとしてでも手つかずだったので、目次だけをコピーして鞄に入れました。新幹線の中で、その目次だけを読みます。結構面白そうな章もあります。すぐに読めないのが残念。しかしその残念ぶりがいいとおもいます。目次だけで結構な枚数があります。それらをよんでいって、全体俯瞰ができることがひとつめのメリット。二つ目は、よみたいことを事前にチェックしておけること。ある程度予測して読みますがそれはたぶん効率がいいでしょう。

この方法は、ツンドクされているすべての本に有効だと思います。目次内、ひとつも興味がない本は保管しておく必要はもうないかもしれません。

出張の際にそれがいい、とかきましたが、実はこれは、いつでも可能です。昼飯を一人で食いに出て手持無沙汰、とか、病院の待合室で細切れ時間ができた時にとか、ツンドクの本の目次をもっていると同じく取りかかりができます。

目次もちあるきメソッド。

本は買ったらとにかく目次をコピーする、ツンドク本に興味と俯瞰を与える、そして読む。そういうことを小さな工夫でできると思います。

未来へのインテリジェンス。それについてならっていました。

予測は、多くの分野で「外挿法」か「傾向推定」です。不確実性の低い流れであれば、それは機能しますが、そうでないときはどうするか。構造的な変化はいずれきます。そうした「必ず含まれる不確定な要素」それをどう扱うか。

シナリオプランニング。という考え方があります。一般にシナリオ、ということで未来をプラスマイナス20％くらいの幅で予想することがありますが、シナリオプランニングの技法は、きちんとしたものがあります。感度分析のようなプラマイ20％の未来ではなく。


シナリオプランニングとは、現在の環境の変化しつつある諸側面を認識し、それに適応する助けになるもの。

シナリオの最終目標は、明日を正確に描きだすことではなく、未来に関するより良い意思決定を、今この瞬間に行うことにある。

（参考文献：ピーター・シュワルツ「シナリオプランニングの技法」）

とあります。


さらに、以下の部分がツールとしてとても重要です。

シナリオ策定のプロセス

1：焦点となる問題、または決定を下すべき問題の明確化
2：キーファクターのリストアップ
3：ドライビングフォースの決定
4：キーファクターとドライビングフォースの分類
5：シナリオロジックの選定
6：3〜4通りのシナリオ作成
7：未来のリハーサル
8：先行指標の選定

（講義ではさらに詳しいことを教えていただきました。仙台でもし、シナリオプランニングが必要な方は聞いてください。私の理解を踏まえてご説明します。）


8の先行指標の選定、というのは非常によくできた構造だと思います。どのシナリオが社会に実現しつつあるのかをより客観的にくみ取る、より早く感じ取る。そのためにインジケータを定めておくんですね。秀逸。

スキル向上のために、講習や講演に出席することがあります。私は出来る限りは、一番前、講師の表情やわずかな雰囲気を感じ取れる場所を選びます。

理由はいくつもあります。端的に言うと次のようになります。

その講義のテーマ（分野）で一流の人が講師として登壇しています。その講義時間中、その人を家庭教師がごとく見立てて最高の学びを得る方法は、最も近い席に座ること、そして、講師以上に、真剣で熱意あふれる生徒になること。

（講師のためのスキル、というのは、よく見聞きしますが、「講師からさ偉大のものを引き出す為の”生徒術”」というのはめったにききません。ですが、とてもシンプルで効果のたかい技術。）

その人に、個人指導をおねがいしたら、何年待ちだろう、何十万円が必要だろう、どれくらいの事前学習を礼儀としてもとめられるだろう。そう考えたら、講義のときに、一番近くで熱心にきくことなんて、１／１００以下の気軽さ。

ちなみに、講師というのは、大なり小なり、不安を持って望みます。そして、オーディエンスというのは往々にして、公演中に眠ったり、注意深くはきいてくれないもの、というを覚悟しています。そのなかで、会場に熱意有る人が一人要れば、その人をよりどころにして、波に乗ることもできます（講師のベテランの人は、新米の講師に、会場にそういう足場となる人をみつけよ、とアドバイスします）。そして、そういう足場になった人は、講師としてはとても良く覚えています。印象にも残り、次にお会いするときにもプラスになります（たとえば、直後の交流会、名刺交換などはそうです。）

また質問も、非常にしやすくなります。会場のはるか後ろ、講師との距離が遠く、大きな声かマイクがないと届かない距離から質問を投げかけるのはかなり、スキルと精神力がいります、常識的な感覚を持った人であれば。しかし、肉声が充分届く距離にいる相手に、表情も含めて質問者が質問するのは、比較的気楽です。相手とのアイ・コンタクトも充分とっていれば、小さな部屋で極数人のセミナーと同じような親近感で、質問できます。

細かいことですが、講義スライドの細かい情報が容易によめる、ということも大きいです。大きな文字のスライドでも商品写真や絵のようなものは、細部が見えるほうが理解もすすみます。後ろの方にすわるとスライドの細部が見えずに、視覚情報が概要情報だけの数時間をすごすことに。これはで受講のモチベーションも維持しにくいですね。

経験的に「講師に最も近い席に座れば、鮮明な情報を空気感までふくめて得ることができる」といつもおもいます。

企業内人材育成入門の動機づけの部分に興味深い記述があります。動機付けのヒントとして、私なりに理解したことをメモしておきます。


これまでにメモしてきたような動機づけの理論を活用し、研修を企画したり教材を開発する際に学習者の動機づけを高める方法をモデル化したものがあります。ARCS（アークス）モデル（ケラー）。学習意欲を四つの側面から捉え、各側面の頭文字をとってARCS（アークス）。




■ARCSモデル

１　注意（Attention）「面白そうだなあ」
２　関連性（Relevance）「やりがいがありそうだなあ」
３　自信（Confidence）「やればできそうだ」
４　満足感（Satisfaction）「やってよかったなあ」

１　注意
学習者の興味を引き、探究心を喚起する。マンネリを避け、学習者に「面白そうだなあ」と思わせること。

２　関連性
学習目標に対して親しみをもたせ、与えられた課題を受身的にこなすのでなく、学習者が自分のものとして積極的に取り組めるようにする。目標に向かうプロセスを楽しめるようにし、学習者に「やりがいがありそうだなあ」と思わせること。

３　自信
ゴールを明示し、成功の機会を与える。自分の努力によって成功したと思えるような教材にし「やればできそうだ」と思わせること。

４　満足感
学習の結果を無駄に終わらせない。目標に到達した学習者をほめて認める。公平な評価を行い、「やってよかったなあ」と思わせること。



（石井の私見的コメント：このARCSモデルは、実に身につまされます。研修。自分の提供する場合や自分の受講する場合を考えてみると、自分がどこまでできているのか、ある研修がなぜ茫漠とした感じになってしまうのか、がよく分かります。）


学習者の興味・関心を引き、行動へと動機づけることが重要。





なお、このモデルについての参考文献としては以下の本が紹介されています。
教材設計マニュアル―独学を支援するために
この本は、巻末の「ブックガイド 人材教育の基本を知るために」に”教育工学”の項目で、数ある本の中からそれがおすすめ、とあります。アマゾンの読者レビューを見ても非常に良い本と分かります。手に入れて読んでみようと思います。


後日追記：

このARCSがなかなか便利なのでA3シートにしました。




下記をクリックするとA3サイズのPDFファイルが開きます。
ARCSモデル.pdf

本を読んでいて要約の作業をすることがありますが、どうしても要約が進まない、あるいは、事務的・効率的に進められない、と言うことがあります。多くの場合、大事なところが『多すぎる』ことが問題です。なさ過ぎる場合は、さほど要約に困りません。

さて、多くの貴重な知識を、どう削り込むか。それが問題です。それをうまく行う手順があればいいわけで、すこし考えてみました。


■カード要約メソッド。
（メソッド、というほどのものではないですが、とりあえずネーミングします。）




ステップ１，２：まず、読書をします。大事なところを、カードに書き取ります。書くものは「単語」もしくは、ごく短い文。基本的に文章は分解して単語だけ。

ステップ３：これを続けていくと読書後にはカードの山が出来ます。カードの総数の20％分だけ、カードをピックアップします。もし山が20枚ならば、4枚だけ。かなり少ないですね。これくらいの量で抜き取ります。

ステップ４：この抽出したカードを用いて要約を人に説明します。あるいは文章に書きます。大体頭に入っているならば、このカードをトリガーに議論を展開できます。余計なことから先に言うことを避けることが出来ます。また文章を書く時には、そのカードが表現していることを本に当たって周辺文章をピックアップして要約文章を作り出せます。




一番重要なのは「捨てること」。知識を持っていない状態から知を沢山入れて、なお、それらを（努力して手に入れたそれらを）大胆に削ること。戦略とは捨てることなり。長く残す知識を作るためには、長く遠くまで伝わるシンプルなものにする必要があります。その苦しい作業を、事務的にすすめる1つの道具になればとおもい、手順をシンプルに表現してみました。

先日のＴＶでみて知ったのですが、走るのが遅い人も、走るイメージを頭に思い描くことで、だんだんと、そのための脳のはたらきが増すそうです。（脳の活動が観測できるとのこと。）

身体能力を鍛えること以外に、脳を鍛える、ということがありえるんですね。

その状況になったら体が動くようにイメージトレーニングをしておく、というのはプレゼンテーションや講演の練習をするときに必要だと思っていたのですが、運動にもその能力は重要なんですね。（しかも、メンタリティーだけじゃなく、実際に身体能力を引き出す）

シュミレーショントレーニングは、何事につけて重要ですね。時間がないから、といってもそうした努力は怠ることなく取り組みたいと思います。

ちなみに、発想力のトレーニング、というのも、実は重要だと思います。毎日、アイデア出しのトレーニングをしよう、ということで「ブレインストーミング ブログ」というのをつけていたことがあります。今はサボっていますが。それを書いていたときのことを振り返ると、当時はふつう、とおもっていたアイデアも中には面白いな、とおもうものがありました（テープ型の調味料、長さで塩分量を見て取れる、というものなど）。アイデアマラソンにもそうした効果が非常にあると思います。

コストゼロ、時間が余ったり、何らかの待ち時間には、そうしたことをより心がけてみたいと思いました。

私の仕事は移動しながら複数のプロジェクトを企画・運営していくタイプの仕事です。それもすべてゼロから新しく作るタイプの仕事がおおくルーチン的なフローが少ない仕事です。

これまでは資料を一つ一つ必要なたびに差し替えたり、いつも資料を持ち歩いたりして重いかばんを持っていました。しかし、長期出張がつづくとミニマムな情報（紙資料）とＰＣのデータへとそぎ落とされていきます。そこで出張時の仕事のシンプルさをベースに、「タスクポッド」という仕組みをつくってみました。

１．重要なメモはカードに。



名刺サイズのメモカードを愛用しています。クライアントや重要なセミナーで得たヒントなどは全てここに書いています。そして会議後直ぐに、そのカードを名刺保管用シート（Ａ４）に入れます。大体１枚で収まります。

クライアントからもらった貴重な情報資料とあわせて、それをフォルダに入れます。

※ノートに取ると、案件毎でなく、時系列に並んでしまいます。それをさけます。また、貴重な情報はノートを広げられない状況やタイミングでももたらされます。たとえば、エレベータの中の会話でいわれたこと、とか、バスを一緒に待つ間、ランチをとっているときなど。このときに直ぐに出せていくらでもメモを取れるメモカードがシンプルでベスト。


２．案件は３つの状態に。



案件別にクリアファイルにいれてカバンに入れておくと、ふとした時間や狭い新幹線で取り出して作業を進めるのに便利です。ですが、１案件の紙資料が少ない場合、案件ごとにクリアファイルに入れるとかさばります。なので、案件の状況別で３分類します。

□赤クリアフォルダ：ＴＨＩＮＫ（スキマ時間に知的生産を）

　赤はちょっとした空き時間に取り出して、考える作業を行います。
　企画の立案、アイデア出し、問題の分析などなど。
　一人で内省的な作業。

□黄クリアフォルダ：ＤＯ（外と相互作用せよ）

　誰かへの確認や、無い資料を入手する作業が必要な仕事。
　誰かに協力を求めたり、メールで進捗報告するなども含む。
　THINKが一人で内省的な作業なのに対し、
　DOは、自分以外の人や情報源とアクティブにつながろうとします。

□青クリアフォルダ：ＳＥＥ（様子見＆返事まち）

　赤と黄をこえて相手に球を預けている状態の仕事。
　その相手とあうときなどに持参する資料となるもの。

□無色のクリアフォルダ：ＧＯ（ストックファイルへ）

　案件が終わったものや、持ち歩く必要の無くなった資料を
　ここに写します。オフィスに戻れたときにここの資料は
　案件資料棚のファイルに移す。


３．カードボードファイルでひとまとめに。



これら４つのクリアファイルを、紙製のシンプルなフォルダにいれます。パタンと挟むだけのタイプが小回りが効いてgood。クリアフォルダをさらにクリアフォルダでまとめると非常に不安定かつかさばります。紙フォルダでひとまとめにしておけば、取り出せば、ホテルやカフェのテーブルが直ぐ、仕事机になります。どうしてもそのほかの資料や書類はカバンに混在します。紙フォルダへタスクを集約することで仕事力が高まります。


この方法をタスクポッド（ipod風に）と名づけました。普段の書類整理を少しだけアイテム化するだけでグッと仕事環境は良くなりました。ちなみに、各クリアフォルダの中のタイトルは、A3に印刷したものを４つに切り分けただけ。それを少しだけテープで固定した程度のものです。ですが「THINK−DO−SEE−GO」という４つのシンプル指示をつけただけでも、かなり認知性が良くなりました。名づけのコツは、削ぎ落とし、です。できるだけ文字が少ないほうが良い。厳密であるよりシンプルであること。これは知的生産の道具作りの大原則ですね。

「机しがみつき状態」にあると感じたときの処方箋を発見しました。

”疲れたら休憩したほうがいい”と分かっていながらも、どうも調子が乗らず、用でもないことをしていることってありますね。「机しがみつき状態」とは、そういう”仕事をしないで机にいる状態”です。 これをシンボリックに「机しがみ虫」と命名しました。

さて、その「机しがみ虫」の処方箋ですがまとめると以下です。


■処方箋

机しがみつき状態かな？とおもったら

「すぐ着手する」か

「すぐ休憩する」かの

どちらかを即実行する。



（発見の背景）
　先日、机しがみ虫になっていることに気がつきました。そんなときに、ちょっと、視点をかえるために、体を動かす用事をしました。簡単なことで、300メートル先のポストに郵便物を投函する作業です。普段は「効率が悪いから、帰りがけに」とおもって、机の脇においています。
しかし、その日は「（机しがみ虫になっている時に）意識して休憩したらどうなるか？」と考えて、夕暮れのさむい中、ポストまで歩いてきました。外に出ると夕暮れの空を見て、いろいろ季節や日々の生活のことが頭にうかびました。

　席にもどるとリフレッシュしていました。そして、気がつきました。
（気付きその１）調子が乗らない時には、「とにかく着手する」か「すぐに休憩する」かをしたほうがいい。
（気付きその２）中間的な「机しがみつき付き状態」が実は一番もったいない。机しがみ虫になっているくらいなら、すぱっと休憩してしまった方がいい。
（気付きその３）休憩してもどったら「仕事に即着手する（ファイルをクリックする、資料を机に持ってくる）」だけをする。後は少し先の自分に判断を委ねる。

これだけで、いいんだと。

仕事は「まず着手せよ」という考え方があります。なかなか手が出ないでいた仕事もやり始めてしまえばそれほどでもない。はじめるまでが、長い。そんなオフィスワーカーの特徴をとらえて「まず着手せよ」と。

なので、一連の動作のように訓練をしてすりこんだらいいんだ、と。

「机しがみ虫」になっていることに気がつく。
　↓
「すぐ着手」か「すぐ休憩」
　↓
「休憩して戻ったら、とにかく、着手だけ、する。」

処方箋としては、長いので「すぐ着手」か「すぐ休憩」だけを切り出しました。

机しがみ虫になっているな、と感じたら、直ぐ休憩して、もどったら、資料を机に集めファイルを開く、ことだけを試してみてください。オフィスワーカーにとって、シンプルで当たり前だけれども効く処方箋になるとおもいます。

最近、ある取材を受けました。割と自由な友人だったので、「取材の電話の変わりに、動画で質問している姿をとってそれをアップしてもらったら何か違ったものがありそう。試してみませんか？」と提案したところ、じゃあ、ということでやってみることになりました。

向こうのしゃべっている姿を聞いて、問いごとに再生を一時停止してこちらもしゃべりながらビデオをとり、回答を吹き込んでいきます。そして全部の答えをいって、アップして相手に報告。

この作業は、文字や電話の取材より、たのしかったです。こちらの自由な時間で対応できること、相手の表情がみえるので意味合いを直感的に汲み取りやすいこと。それから、カメラが回っている間は、相手がいるのと同じで、できるだけ早く回答しないと、という緊張感も働きます。

結果、ぱっと聞かれてその場でぱっとこたえると、かなり深いところまで回答がでました。これは文字で来た時にはなかなかない、おもしろい感覚です。

ビデオレターというのもいいかもしれない。

大きなボードに達成したいことの写真、絵、フレーズを貼り付けるという手法があります。思いを具現化するには、困難や長時間から来る情熱の劣化を乗り越える必要があります。その意味では、このビジュアルを活用した手法には様々な示唆が含まれています。

最近は『○○地図』という概念をビジュアルか、MAP化する手法の本をつぶさに読んでいました。表現は平易な事例と言葉で、簡単に書かれていますが、心理学的なものよく考慮されています。また、過去の優れたケース（偉人）のエッセンス（思考様式）に近いものも感じとれます。

そこで、そうした手法にアレンジを加えて、小さな仕事ごとに、そのエッセンスを3分で設計できるようなカードを試作してみました。





運用の仕方はこうです。

０．上記の図を12センチサイズに印刷しておく。（3〜10枚）

１．仕事の依頼が来る

２．次の状態を想像する。
　　『その仕事をやりきって、最高の成果物が出来上がって
　　　みんながとても満足。
　　　みんな＝顧客・自分・ビジネスパートナー
　　　　　　　・顧客にとってのお客さん（”顧客の顧客”）
　　　　　　　・社会のあるカテゴリー等』

３．そのゴールの状態を書き込む。（「絵」と「フレーズ」）

それでもなお、初めの一歩がなかなか踏み出せない人は、

４．「まず、なすべき事は、＿＿＿＿＿＿＿＿です。」の枠に
　　10分で終えられる簡単な作業を書き込む。


これを書くだけで仕事は随分うまくいのではないか、と仮説を持ちました。なお、４．については、思いつきで結構です。本当にPM的に仕事を俯瞰して初めに必要な作業をする、となると荷が重い。大事なことは「まず着手せよ」ということ。それを促進するためにあります。


■補足

ビジュアルvsコトバ。

ビジュアル、というのは、絵、図、写真、地図。
コトバ、というのは、文字、フレーズ、文章、箇条書き。

今日は、「知の旅（すなわち、研究とか、クリエイティブな仕事とか、あるいは起業家の事業化プロセスとか）を乗り切るのに、必要なこと」の一つについて。

知の旅には、霧でかすんでも読み取れるような航海図が要る、という話です。

結論からいうと、「厳密に正確であること」は二の次で、「疲れて意識レベルが低いときにも直ぐに思い出せること」がもっとも重要です。


船出。この時には自分やメンバーの目標ははっきり共有しています。心身ともに健康で、気力充実した状態。はじめのゴール設定（航海の目的地）がどういう形で表現されていても、皆はそれを理解し共有。

どんな航海にも、順調なところと、難所といわれるつらく苦しいところがあります。終始順調な航海では、油断、という魔物があらわれたりします。それのほうがむしろ厄介だったり。

さて、難所に差し掛かります。すると、荒れ狂う波にゆすられ、冷たい雨と激しい風にさらされ体は冷えきり、ろくに睡眠も食事も取れない。次第に皆の意識レベルは下がっていきます。そうなると、理解力がおちて、より原始的な行動、つまり防御とか、自身の生命を保つための行動、に特化した思考が頭を支配していきます（参考：脳幹の話）。

その中で、次第に楽なほうへ航路を変えてしまおうとします。もちろん、全滅するくらいならば、それもありです。しかし、それほどでもない場合でも、難所が続く場合は、楽なほうへ、メンバーは航路を変えたくなり始めます。あるいは航海の中止を考えはじめます。

その難所を乗り切ることなしに、目的地にはつかない。大抵はそういう難所です。通らなくてもいい難所はあらかじめ避けていますから。

さて、そのときに、冷たい雨風の中、リーダーはメンバーに声をかけます。「目的地を思い出せ」と。このとき、航海の場合は目的地がシンプルでシンボリックな場所だと、有効です。北緯何度、東経何度、○○島（金塊とお花畑が島には書かれている）。

しかし、「目的地は、とにかく、北へいったところ」というような定まらない（点を打てない）場合は、求心力はたもてません。その目的地がありそうな理由を本一冊分皆が理解していたとしても。寒くて寝ていないときには、人は「脳の活動している部位」がより原始的になり、知的な長い文章を思い出したり、その言葉が持っている意味をイメージしにくくなります。

これは、起業家が猛烈な加速度で組織を引っ張るときにも、プロジェクトチームのリーダがチームを引っ張るときにも同じです。個人の研究者が自分自身を引っ張るときにも同じ。

苦しい局面を乗り切るには、意識レベルが低下しているとき（＝つまり意識にカスミがかかって、難しいことはよく考えられないとき）にでも、直ぐ思い出せるような形態で、目標を描いておくことが重要なのです。

つまりビジュアルで、より細部まで示された絵（写真のコラージュ、精緻な完成図、達成された状態が書かれた絵）で、ゴールを描いておくこと。これが苦しい局面でもカスミがかった状態のチームを引っ張る強力なツールです。

なお、文字で10000文字を要するような長い説明は駄目、ということですが、コトバは全く駄目か、といえば、そうではありません。短いフレーズ、とくに、万人の頭に残るフレーズ、というものも、「霞がかった頭でも読み取れるもの」となります。

例えば優れた「経営理念」。特別で崇高な任務を負ったプロジェクトチームの「ミッション」。その研究成果が多くの人を救うことを表現した「研究の使命（意義）」。

その文章は「内容を充分かつ端的に表現し」、かつ、いつでも思い出してもらえるような「語感のよさ（語呂のよさ）」があり、そのフレーズは「つぶやけば、燃えるような情熱を呼び起こす」ものです。

その難しいけれども、その要素を達成したフレーズは、上記の絵とおなじく、難所を乗り切るときの「霞がかかっても読み取れるもの」となります。

古い時代、使命や志に燃える偉人のなかには、それに相当するようなセリフが見られます。まだ、絵や写真が無かった時代に、人を導くツールは、コトバしかなった。その時には、レーザービームのようなコトバ（つまり、そのコトバは、何日たっても、どれだけの人の口を媒介しても、ぼやけない、減衰しない、コトバ。遠くまで伝わる言葉、長くその人の中に残り再生され続ける言葉。）が、偉大な事業をなした人を突き動かしています。



人は、目標を表現する言葉（経営理念、ミッション、研究の使命）を作るときに、次のことをチェックしてみると、いいのかもしれません。

それは、充分に目標を表現しているか
それは、端的に目標を表現しているか
それは、眠くても口をついて出てくるほど、語呂がよいか
それは、つぶやけば、燃えるような情熱を呼び起こすようなものか


起業家やリーダーの仕事の一つに、「未来に明るいものがあると、メンバーに想起させること。」があります。これを、飲み会でノミケーションの形ではかることが日本では多く見られます。しかし、実際は冷たく強い雨と風が吹き付ける時には、のみにケーションの時間すら取れません。

朦朧としていても思い出せる、「絵」かレーザービームのような「コトバ」。これを創ること、心がけてみたいものです。





■続きを読む

具体的な例を3つ見せてもらう、ということに関連して、もう一つ、私論を述べます。

電光石火の試作、という言葉があります。トム・ピーターズの本の中に出てきます。

事前調査をしてから新しいエリアに入ろうとしても、なにも外からは分からない、そういう時はどうするか。（あるいは、調べれば分かるけれど、莫大な調査費が必要などきはどうするか。）

その時には「すぐに試す！」こと、そして試して駄目だったら「即、やめて、別の手を即座に試す」こと、そしてそれも駄目なら・・・と、矢継ぎ早にワワワっとためし手を試してしまう。悩んで調べ方を思案しているよりも直ぐにがんがん試す。

電光石火の試作、というのは大企業が「やってみればすぐにわかるタイプのことや、調べるのにコストがかかりすぎることも事前調査を重視する」ことへの警鐘だと思います。

さて、では、電光石火の試作、という戦略をどこまで続けるのか、についてが実務では必要になってきます。というのも、有る程度ノウハウがついてきたら、即テストを繰り返すばかりではなく、戦略的に打ち手が判断できてきます。それをすぎて矢継ぎ早のテストをするのは「場当たり的行動」「計画性の無い行動」と一緒になってしまいます。

では、どこまで電光石火の試作をやるのか。これについては、私はこう思います、という話なのですが、私は「電光石火の試作は3手うて」と考えています。暗闇に飛び込んで手探りで様子をうかがうときに、3点が分かれば、およそ踏み出すための判断力がうっすらついてくる。逆に10点も調べていては、暗いところに入るたびに遅れをとったり機を逸してしまう。1点では足を踏み出し始めるために見当をつけるには心もとない。3点、これが電光石火の試作の試しての最適回数、ではないかと。

標語的にまとめるとこうです。

新規分野に飛び込んだら、非常に短い時間で、試し手を3度打て。
その中から判断基準やおよその様子を想定せよ。
後は進みながら微調整を繰り返して戦略の巧緻化を常にせよ。

コンセプトや話し合っていることや希望などを効率的に巧緻化する方法があります。（巧緻：読み＝こうち：精巧で緻密なこと。たくみで、細部にわたってよくできていること。また、そのさま。）

一般には、手法としての名前が無いので、名前をつけました。
「具体的なズレ・メソッド」

１）とにかく直ぐに具体的な線を描き、
２）具体的なズレを皆が感じ、じゃあ具体的に何がどれほど違うのか論じ
３）高精度にあわせこむ（巧緻化する）
たったこれだけです。

モノを触らない社会になっていくと、概念的なモノが、制作するアイテムになったり議論の対象になったり、時には取引の対象になったりします。（権利の契約などはその一例）

かつて、タンジブル（手にとって触れるもの）メインの世の中であれば、具体的に論じなければリアルなものは何一つ出来ない、ということを当たり前のこととして知っていました。しかし、今は社会が複雑です。特に「モノを制作をする人は具体的にしか仕事はしえない」ということを、時として多くの人が忘れます。その結果、仕事の依頼の仕方、制作を発注する仕様が、「あいまいなままの線引き」が多くなります。企画、広告、WEB、サービス事業などにおいては、クライアントの要件があいまいで、基本的な要件定義が出来ていないことも良くあります。

漠とした構想・アイデアについて、要件定義すること、あるいは漠とした話のぼやけた輪郭に、明確な輪郭線を描いていく作業は、なかなか難しいものです。

そのときに、上記の3ステップ「具体的なズレ・メソッド」はシンプルだけど効果を発揮します。なぜか。その本質は、ここにあります。「どんな人でも”違っていると感じる力（批判能力）”はとても高い。」ということ。

何かを見せらときに「うん？これがベストなのか？」「あれ？なにか違和感がある」「そこはそうじゃなくってさぁ」そんな意見が直ぐに出ます。これは会社なら大抵、新人が発言したあとにでます。会議で新人の意見が違っていると、課の人たちは一斉に、わいわい。しかし、かといって新しいアイデアをベテランが出すことは稀。それは出したくない、というだけはななく、「創る力」と「批判する力」はアンバランスだ、ということなのです。ろくなアイデアを出さないよ、といわれている組織でも何かを見たときに「そいつはおかしいだろう」という意見は直ぐに感じて批判をすることができます。

人間のこの批判力は鋭くて、具体的な図や具体的な文章になると、本質とずれていることを、感じて述べることが出来ます。不思議とあいまいなままでは、この能力は働きません。（総論賛成、各論反対、な組織で頻繁に観察されます。）


長くなりました。

一発で正確な線にそって書こうとすると非常に時間がかかります。短い時間で、皆が考えていることのアウトラインを描き出そうと思ったら、素早く、ズレていてもとにかく具体的な線を描くことです。すると、ズレを具体的に感じ取った人たちがそれを修正します。そして、直ぐにそのラインは巧緻化します。

個人の考えを描き出すときも同じ。正確に書こうとすると筆は止まります。違っても書く。書いては直す。「具体的なズレ」を素早くつくることを、第一に筆を進めると巧緻化が早いはずです。



追記：

仮置きテイスト、というものが、ふわふわした構想段階では重要だと、以前書きましたが、仮置きテイストというのは、具体的なズレをつくり、素早く精緻にあわせこむ、ということともいえます。

生徒が大人だと苦労する。大人向けの講義を行った人の多くにはその思いがあるのではないでしょか。そうでない方も多いとは思いますが。

大人は子供のような”素直に聞く生徒”とは違う存在です。このところ読み込んでいる本『企業内人材育成入門』には興味深い記述があります。

（以下、抜粋・引用します）

オトナのための教育学”アンドラゴジー（Andragogy）”
オトナの学習とは何か。それを心にとめておくのには非常に有益な用語がある。これからは、これを「P-MARGE」と覚えよう。P-MARGEとは左記の通りである。

P…Learners are Practical.

（大人の学習者は実利的である）

M…Learner needs Motivation. 
（大人の学習者は動機を必要とする）

A…Learners are Autonomous.
（大人の学習者は自律的である）

R…Learner needs Relevancy.
（大人の学習者はリレヴァンス(関連性)を必要とする）

G…Learners are Goal-oriented.
（大人の学習者は目的志向性が高い）

E…Learner has life Experience.
（大人の学習者には豊富な人生経験がある）

・・・（中略）・・・

学習のレディネス（学習の準備状態）

（引用ここまで）

（参考文献）

本流といわれる理論やトレンドがあります。それとは対立する立場を取るグループが現れます。彼らは本流とは違うという意味で「亜流（ありゅう）」と位置づけられます。

亜流の存在が、亜流を超えるには、かなり大きな存在感を持ち始めないといけないわけですが、その間、ずっと「亜流の存在」と命名され、認識されることは、弱者の戦略としては、好ましくありません。

そこで、本流に名称をつけます。仮にＡ。
亜流側のグループは自らの立場にも名称をつけます。仮にＢ。

このときＡとＢには、主と副というイメージをつけずに、対等な２つの立場がある。というテイストを醸すことが重要です。

名称をつける、ということは、時に力となり、時に社会の流れに板を差し込んで、支流に大きな流れを呼び込むことになります。

MOT（マネージメント・オブ・テクノロジー：技術経営）には、新事業創造のマネジメントという側面と、研究開発マネジメントという側面があります。

研究開発マネジメント、というと、MBAや文系出身の経営者には、ひとくくりに考えがちな対象ですが、実は、研究マネジメントと開発マネジメントは、大きくマネジメントの性質が異なります。

研究フェーズは、いわば、発散プロセスです。
開発フェーズは、いわば、収束プロセスです。





発散する「研究フェーズ」では、ある種のコア技術や既存の蓄積を元に、多様な可能性をつむぎ出します。多面的な研究テーマが生じて、分化して発展。副産物としての研究テーマの登場もうけとめていく。可能性があれば、研究の方向性が拡がることも、受け入れる。

予算があるので、無制限には出来ないけれど、大まかな方向性に大外れでない限りは、多様性の中に見つけうる「当り」をもとめて、寛容にマネジメントします。

収束する「開発フェーズ」では、製品化という目標に向けて、一気に絞り込んでいきます。ステージゲートモデルなどでいえば、ある一定期間に一定の予算、一定の成果品質を出していかなければ、そのテーマは刈り込まれることになります。基本的には、目標テーマへのたたみこみが、大前提。プロジェクト同士を融合させたり、ドライにKillすることもあります。

目標に絞り込むフェーズは、かなりシビアなマネジメントです。”実際の商品にする”というゴールに向けて、あいまいなままの存在では、商品化しようがありません。「具体化」するために走り続け、そぎ続けます。

この発散と収束のプロセス。
多くの社会現象に、見られます。

たとえば、アイデア出しとその後のアイデアの収束作業。そもそも、アイデア出しのプロセスは、R&Dのプロセスと基本的には一致するものなのかもしれませんね。

取材、という作業もこれに似ています。沢山の情報のユニットを集めていって、最終的な報告や論文は、それらの中から本当に切り詰めた本質部分で、完成文として表現されます。

営業戦略を立案しよう、というときもそうですね。拡げてから絞る。

発散と収束、という本質的な構造がもたらすものを自然と使っていますが、そのプロセスを科学する、ということはまだまだ充分でないように感じます。MOTの分野が一番その点について「学問の光」を当てているように感じます。

アイデア出しの分野では、ブレインストーミングの4つのルールなどが、発散マネジメントのよいツールになっていると思います。一方で、効果的に収束させることについても、望む声が少なくありません。

商品開発をして、いよいよ海外へ出荷しよう、というフェーズに入ったときに、まず何が必要か。その辺を輸出を将来行う起業家向けに書き残しておきたいと思います。

１）初めは、海外出荷と言っても、郵便局からEMSなどの「国際郵便」で送り出すことで充分な場合が多い。国内に商品を発送するのとあまり変わりありません。

２）商品によっては、輸出上の規制がかかるものがあります。JETROなどには相談にのってくれるアドバイザーがいます。一度訪問して相談しておくといいでしょう。

３）相手との与信が無い場合（多くの場合、そうですが）、代金振込みが確認できてから出荷する旨を先方に伝えます。送料なども相手の希望にそった輸送方法を聞いておき、その価格を一緒に振り込んでもらいます。

お役立ちサイト（１）
郵便局の国際郵便の料金と日数を調べる

例えば、シカゴへ200グラムくらいの小さい商品を送る場合、EMSなら、3日程度、金額は1,200円です。結構早いし値段も国内のクロネコヤマトで沖縄あたりまで送ることを考えると、結構安いですね。

４）郵便局で、EMS等のラベルと、専用封筒（袋タイプと封筒タイプがあるようです。大きさもいくつかあるようです。）をもらいます。書き方も教えてくれます。

５）入金が確認できたら郵便局から送ります。夜間窓口などがある局であれば、そういうところででも送り出しが出来ます。領収書も出ます。


以上です。

割と簡単に海外への出荷というのは出来ます。近くの郵便局から世界中に。あとはモノ次第です。

なお、初期のころは、海外に住む日本人が「海外からも購入できますか？」という形でお求めになることが多いと思います。その意味では言葉がフル日本語でも、大丈夫。逆に日本語のサイトしかなくても、物がよければ、海外出荷はいずれ起こるでしょう。


補足：

EMSの記入ラベルを見ると、英語で書かないといけない部分が多くあります。お客さんからもらっている住所情報で記入すればいいのですが、時々、悩む項目も。関連する情報を整理します。（アメリカの場合）

ポイントだけかいつまんで表現するとこうなります。

１）TO（お届け先）の相手の住所を記入するときに
相手の提供した住所情報を正確に書く。

２）都市名（City）には
州（NYとかILとか、英語に文字で表記される）名の前にある名称を書く。
→　「＊＊＊.NY 123456
　　　USA」　などの＊＊＊の部分

３）郵便番号（Postal code）には
郵便番号、6桁の数字を書く。
→　「＊＊＊.NY 123456
　　　USA」　などの123456の部分

４）国名（Destination Country）は
　　USA

５）内容品の詳細な記載は
　　英語で記入。

６）HSコード、内容物の原産国は
　　普通の日常的な商品であればは、は不要

７）内容品の個数
　　個数を書きます

８）価格
　　ここは日本円で書きます。単位は￥

９）アイテムの分類
　　当てはまるものに×をつけます

１０）署名
　　忘れずに。




なお、日本の住所と電話を英語表記で書くとこうなります。

980-1234
宮城県仙台市青葉区ケヤキ1丁目-2-3　ささかまビル45号室
（※デュナミスの番地はやや例外的な番地なので、モデル番地を作りました）
↓
#45.1-2-3.keyaki
aoba-ku.sendai-shi.miyagi-ken.980-1234.JAPAN

022-721-6180（デュナミスの実際の番号です。）
　↓
+81-22-721-6180
（市外局番のゼロをとります。そして、81を頭につける。）

お役立ちサイト（２）
住所・電話番号の英語表記

ただ、日本側の住所は、日本語で書いて、国名をJAPANと入れておけばよいとも。


【アメリカでの住所表記】

基本的には、
Address： 番地・ストリート名・アパート番号またはスイート番号
City： 市
State： 州
Zip Code： 郵便番号
Country： 国
という順序で表記されるとのこと。

特記事項としては

「番地 通りの名前」が先。「#」「アパートの部屋番号」があと。アパート名は略し代わりに#をつける。

コンマは、「ストリート名」「アパートの部屋番号」「市の名前」の後につく。

逆に、州（State）と郵便番号（Zip code）の間には入らない。
Zip codeの後にUSAと書くよりは、改行して、USAと書く。
なお、改行したところのコンマは削る。

お役立ちサイト
アメリカの住所の書き方

社会現象や物理現象を観察すると、何かそこには一定のルールがあるように感じられることがあります。その本質的なものを「モデル」にしてみよう、と考えることがあります。その「モデル化の流れ」とは、シンプルに突き詰めるとなんでしょうか。

経営学や物理学を研究してきたなかでモデル化には共通するものが結構多いと思いました。モデル化する対象が、人間社会の動き方か、物体の運動を観察することか、の違いはありますが。

モデル化の基本は次の二点。
・要素の抽出
・構造の発見（要素同士の関係性、動き方）





このモデル化という作業は、何も、社会科学（経営学、組織科学など）や自然科学（物理学、工学）などに限りません。仕事においても優れた仕事をするビジネスパーソンには重要な能力。

１．仕事における「要素」となるものに気がつくこと。
２．要素同士はどう関係しているのか（「関係性」）を理解すること。


なお、蛇足ながら、なぜ「モデル化」を行うか、といえば、その場を記述する本質的な要素と構造を推測できたならば、将来に起こることが、予測できるからです。過去に起こったことを納得するため、という側面も多少ありますが、本質的には、仕事をよりよく行うために、次の行動を設計するために、モデル化があります。



追記：

優れた物理学者の先生が昔言いました。「モデル化とは、おもちゃを創る事だ。よく分からない現象が出てきた。それを、こうかな、とおもって、シンプルな要素を抜き出してお互いの動き方を設定してやる。これはいわば、思考のためのオモチャをつくった、ということ。そのおもちゃをああして、こうしてと弄繰り回して遊ぶことで、新しい理解が得られる。」と。

それ以来、私は未知の現象が「不思議だな」とおもったら、「思考のおもちゃ」を思考空間上で創ります。それはなかなか面白い作業です。

理解の能力や知性が充分にある年齢層にたいして、「初めて体験する行動」を教えるときに、次のように心がけると、すんなりと、行動に入れると気がつきました。

１．彼らが初めて体験する行動は極力少なく。

２．初めて体験する行動を含む指示をする時には、一度に行う作業の内容を小さく分ける。

３．初めての体験を、なじみのある行動で置き換える。

４．但し、その置き換える行動は、3つ以内。


心象風景はこうです。



先の見えない階段を、のぼれって言われたら誰だって、いやですよね。（補足：時には「やってみればわかる。」という指示も必要ですが。）

効果の高い知識伝達をしたいと思う人が、レクチャーする際に必要な心象風景は、先の見えないはしごの特定＆なじみあるはしごへの置き換え、であると思います。

顧客に聞く「なぜうちを選んだか」を。

強みを明確にするときに、シンプルだけれどももっとも顧客価値を明確にする方法があります。それは、「お客に聞いてみる」ことです。

受注できたお客さんに「なぜ、うちの商品を買ってくれたのですか」という質問すること。これは比較的簡単ですが、多くの営業マンはあまりそれをしません。

お客の「だって○○だから」の○○は、そのまま「自社の強み」をさしています。


以上、9つの方法をご説明しました。
検討している人の立ち居地、経歴、目指す方向などによって使えるものが違うと思います。ぜひ自分の得意なものを使ってください。

PPM分析。

PPMは、プロダクトポートフォリオマネジメントの略。簡単にいえば、成長率と市場シェアの2軸で構成される平面上に、製品群をプロットすることで、今後の戦略製品、現状の収益源を明確にする戦略検討ツールです。

自社の製品が複数ある、自社の事業が複数ある、といった場合に、PPMの視点で強みをみていく方法もあります。どれが強いのか、あるいは、今後強くなりえる可能性を持つのか、を判断することが出来ます。成長率の低い市場において低シェアのものは、今後強くなる可能性が低い、といったことや、低シェアだけれども、成長率の高いところは、自社の収益源になるかのうせいがある、などなど。

個別の要素を見る、というよりも、事業部間の強みを議論するなどのケースに特に有効。

オンリーワンとなる2つの提供価値軸。

これは、ポジショニング、の視点から、です。自社のサービスや製品が、顧客にもららす価値は様々あります。ある種の2軸を顧客視点で持ったときにその2軸とも＋になるものは自社しかいない。そうなるポジショニングができたらば、そこでは強い存在です。

その提供価値をささえているものが、自社の強みとなります。

シーズニーズ変換表（SN変換表）。

非常に本格的で、分析的にシーズとニーズをマッチしていく手法です。手法としてのフル機能のくわしい説明は、別の機会にゆずりますが、強みの見つけ方として、必要な部分だけ、概要をご紹介します。

１．シーズとなりえるものをリストアップします。これは強みかな？とまようものでも、とにかく書き連ねる。後で強み足りえるものが、分かりますから。

２．その各シーズが実現できる機能・効能（従来のものよりももっと○○できる、と表現したときの○○、がそう）をリストアップします。1シーズに対して複数をリストアップして結構です。

３．その機能・効能があると、充足できる市場ニーズをリストアップします。一つの機能・効能に対して複数をリストアップして結構です。

４．特に重点的に攻めたい市場ニーズにたどり着くシーズを逆にたどります。そこが自分の展開にとって「強み」となりえるものです。他社に比べて弱い場合は、重点開発課題、というべきものですが。

少なくとも、攻めたい市場ニーズにたどり着かないシーズを選択して展開するようなロスがこれで減ります。

保有する経営資源。

経営資源は、3要素。ヒト・モノ・カネ。
人材面で、何か強みとなるものがないか。
設備や素材や装置面で、何か強みとなるものがないか。
資金面で、なにか強みとなるものは無いか。

と、いった風に、経営資源の各項目にそって、強みをつぶさに探していきます。

なお、経営資源としては、拡張された5要素の場合もあります。
ヒト・モノ・カネ、に加えて、情報・時間、です
情報と時間は、現代の経営では重要なリソースです。

それから、更に拡張して、技術・ブランド、といったものをあわせて経営資源と考えることもあります。

過去の経験。

起業家の場合、大抵、過去に経験があります。その業界とは違ったフィールドで挑戦することも多いと思いますが、それでも過去の経験は、強みの要因となるケースが多いです。

過去のことをたな卸ししましょう、と事業構想の講座ではよくいわれますが、「過去の経験で強みにつながるもの」をえらんでいく作業、といった感が強いはずです。

単に組織に属する社員であるし、過去に貴重な経験もない、という方には、この視点は向いていないケースもあります。ただ、それでも深堀して探そうとするならば、次の視点をもってみてください。

他社の人員にはなく、うちの社員だけがもっている経験はなんだろう。それは強みとなりえるとしたらどんな点でか。

台帳から黒字の要因をしらべる、という方法もあります。

数字に強いタイプのコンサルタントが会社に入っていって強みを探すときに行う方法です。

どんな会社にも黒字のときがありました。これまで一度も黒字がない、という会社はほとんどありません。そういう会社は存続できていませんので。（例外が稀にありますが。）

黒字の中でも特に利益のピークとなった最盛期の数字を調べると、何が原因で利益が出ていたのか、その要因を発見することが出来ます。ある種の仕入先との関係性であったとか、市場の急激な伸びであったとか、自社のある種の行動が要因だったとか、などなど。

例年の会社のその時期とは、会計の数字の構成が変わっています。どこかに黒字の発生源となる変化や偏りが。

それが、強みです。

数字に強い人であればぜひ自社の強みの明確化に取り組んでみてください。

この方法は、これから創業する起業家や、新規事業の検討においては、適していません。

強みの分析方法として、コンサルタントがよく使う視点が「バリューチェーン分析」です。

企業活動を分析するのにバリューチェーンという見方があります。企業活動を個別の活動に分解して、どの活動が大きな価値を作り出しているか、を明確にする方法です。

購買物流から始まって、製造、出荷、販売・マーケティング、サービス、マージンまで。それから全領域にかかる形で、人的資源管理、技術開発、調達活動、などからなります。詳しくはポーターの戦略関連の書籍にあります。

この分析方法で、業界の平均的企業と自社をくらべると、どこが平均よりも強いのか（どの活動が、よりたかいパフォーマンスで価値創造しているのか）が分かります。

自社の強み、として、その部分があげられることになります。

（これから起業する人はどうするのか、といえば、この方法では難しいのも事実、その他の方法もご覧ください。）

自社の強みを効果的に活用して、はじめて、有効な戦略が実行できます。強みの上に立脚していないビジネスモデルでは、うまくいったとしても持続可能な優位にしておけません。

さて改めて「強みを探す」となると、「はて、どうするんだったっけ」と首をひねることが結構あります。

戦略の立て方の指南書などを見ると、最初に「自社の強みを明確にする」とあります。しかし具体的な抽出方法は皆無。

強みの発見方法ってどうすれば・・・という相談を、実は結構うけることがあります。そんな要望にお答えして、シリーズで「強みの見つけ方」を述べてゆきます。


まずは、オーソドックスに「SWOT分析」

Sは強み、Wは弱み、Oは機械、Tは脅威。
内部環境（自社の組織、資源）の＋と−、外部環境（他社や市場や社会）の＋と−にあたります。

これらの項目を埋めていくと、次第に自社を取り巻く戦略要素の分析が出来ます。弱みを埋めていくことは、けっこうできる人が多いのですが、強みのところになると、とたんに筆が止まります。

弱みで無いもの、それが強みだ、と極めて粗く考えて、強みの項目を記入することもあります。あるいは、強みというのは、ひっくり返せば弱みとなる、逆また然り。とかんがえて、弱みを逆さにしたものを強みとして列挙することもあります。

SWOT分析で、強みを出す、という経験は比較的多くの人が持っていると思います。これだ、という深い方法がそれ自体にはありませんが、一番初歩的な「強みの発見方法」です。まずは、そこから試してみるのもいいのかもしれません。

（つづく）

要らないものを作って、一生懸命売り込みつづけることを「要らない物屋」といいます。顧客起点、提供価値起点は常に起業家にとって重要な視点です。

市場が欲しいものを作ることができるとハッピーです。ほしいと思う人にうまく売ることが出来れば、商売が成立し社会に価値創造できます。

売らずに売る、というのが、さらに、一つ上の姿です。
欲している人が見つけてきてくれるのが最も高い価値を提供できます。いる？といわれて欲しくなった人よりも、欲しいので探してきた人の方がはるかに効果があります。

では、そういうケースを増やすにはどうすればいいか。

それは、こうです。

１、自分が価値を提供したいお客層をよく観察する。

２、彼らは自分の提供したいサービスを欲するような場面（窮地に陥った場面）で、誰に（どこに）相談するか、を見出します。

その、相談を受ける人が、自分のサービスを紹介してくれると理想的に価値提供できる訳です。

３、なので、営業するべき相手は、「（ターゲットユーザからその手の）相談を受ける人、機関」となります。

そういう人には、同じような相談が複数来るので、営業効果も倍化します。

そして何よりいいのは、自分の営業する相手は、それの購入者でない、ということです。買う人に営業するのはどうしてもした手に出がちですが、買わない人に営業する分には「情報発信」や「ご報告」というスタイルで営業活動ができます。これは、お互いに気が楽。


キャッチコピー的に言えば、「インフルエンサー・マイク」とでも言うべきものです。売らずに売るには、人や信頼する情報源が紹介するスタイルを通じて、ターゲットに情報を。


追記：

プレスリリースを行なうことでメディア掲載を狙う、というのも、一種のインフルエンサー経由の情報拡散です。主にBtoCにおける場合。

ベンチャーの支援の世界で、急拡大する事業プランの精査にひつような眼力に次のようなものがあります。

「今の伸びる事業は、わかった。
　では、その次の成長のネタは？
　さらに、その次は？」

永遠にきいていくわけではなく、次の次まで、です。
つまり弾一発でチャレンジしているのか、弾3つくらいもっているのか、という問いです。

ベンチャーをロケットとするならば、成層圏まであがるには、一段ロケットではむずかしい。 本当に大きく打って出るならば、3段までいります。


5フォース。

常にゲームの流れを変えていく要因があります。
・ライバルの模倣
・市場の急激な変化
・サプライヤーが一緒に駆け上がる能力。
一本の打ち手では、その変化に対応できなくなるときが来ます。そこで、推進力は終了。

（参入者であるうちは、5フォースのうち、要素は3で足ります。ただし長期的な計画には残りの2つも必要。新規参入。代替品の登場。）


一点突破、全面展開。

これがベンチャーの戦略の基本になりますが、本当に、1アイテムで、壁に穴がうがつことができるか、といえば、大きなマーケットには、壁が厚いもので、1つでは貫通できない。あるいは出来たとしてもそこで力尽きて、全面展開（急成長の爆発力）がなされぬまま、中小企業になって行きます。

大きく育とうとしている事業は、いつ打って出る時期か、といえば、外側の要因もありますが、内の要因が、そこまで育ったときです。つまり勝負の弾が3つ、そろったときです。

補足：

ただし、人より半歩先に行くだけで様々なチャンスにめぐり合うことも事実です。その分野が未踏領域であり、全員がいっせいに、空白地帯へ向けて走っているときには、半歩先へ出るために、早く始める、ということも重要です。

戦略を地形になぞらえたアナロジー、です。


戦略を、ときに、地形にたとえた考え方があります。山と山の合間には、勝利しやすい戦略ポイント。渇水期には、清流の上流部分が有利な地に。

その意味で、ぬかるんだところ（つまり、通常は戦略ポイントにならないところ。そこに拠点を築いても、充分な戦力が構築しにくいとこと）という場所もあります。

完全に地盤のしっかりしたポイントは、拠点を作るには理想ですが、なかなかありません。戦略ポイントの変わる時期を見定めて先に動いていくことでしかいいポイントは確保できません。

この地盤の確かさは、新事業にとっては何を意味するか。それは、イノベーションの専有可能性の強固さ。イノベーターが充分にそこからイノベーションの利益を上げることが出来るには4つの要因があります。それが一つも確保できない脆弱な立ち位置は、
危ういポイントと見ることが出来る。いわば、戦略地形で言えば「ぬかるみ」

ぬかるみには、新事業は作れないか？答えは否です。そういう場所にも新事業は作れます。しかし繊細の注意が必要なのです。

ぬかるんだ土地で、ゴムボートの上に小さな生産拠点を設置する。それはライバルの参入や環境の変化などで簡単に覆り（くつがえり）ます。 いつでもその戦略拠点は閉鎖（あるいは移動）して対処ができるように、小さく機敏な運営ができるものでなくてはなりません。
長らくその拠点が安定だとしても、大きな上物（建物）をつくるのは危険です。もし大きな拠点を構築するならば、ぬかるみを強固な地盤に変える作業が先に必要です。つまりイノベーションの専有可能性の4つの要素のいずれかを確保しておくこと。（パテント、技術の複雑性、補完資源、リードタイム）これらのどれかを確実に物にできれば、ぬかるみだったポイントは、自組織にとっては硬い地盤に変えられます。

新事業の際には、小さく生んで大きく育てる。というスタイルが適切です。小さく生んで、の場合には、「ぬかるみ」でも充分いけます。（逆に、良い立地は既に既存のガリバーが生息しているので、責めにくい。）

いずれ拡大の時期が来たときには、「ぬかるみ」で得たものを総動員して、地固め（専有可能性をおさえていく）します。さもなければ、その新事業は、環境やライバルの変化によって沈みます。 あるいはわずかな微風や自重すらもリスクに。



まとめ

ベンチャーはメガトレンドの傍流を行け
ぬかるみにも戦略拠点が確保できる
小さく生んで大きく育てよ
　↓
１、固い地盤の近くにあるぬかるみを見つけよ
２、ぬかるみに、小さく新事業を展開せよ
３、得たものでそこを地固めし、大きく事業を育てよ。

知的産業、知的生産の技術、知的能力、といった「知的」分野の商品のヒットには、3つの要素があります。

１、多くの人が知っていてしかも、興味のある分野ものであること。

そもそも知っている人が非常に少ないと商品が良くても販売数は限界がある。知られていて、さらに、それが興味のあるものとして受け取られているものであることが重要。

２、しかし、なかなかそれを実行したり実現したり、が難しいものであること。

多くの人の期待や注目が長く続いているにもかかわらず、なかなかそれ自体を実行する（あるいは継続する）のが難しいものであると、そこにぴたりとはまるものが来ると、短期間で大量の販売へつながる。

３、たのしく・かんたんに、使えるもの、であること。

例えば、脳トレ、ブートキャンプ、Wiiなど。たのしい要素、かんたんに実行できる・使える要素が存在しています。「オモチャのようで楽しいビジネスツール」「ゲーム感覚で夢中で実行できる教材」なども。

たとえば、職場のコミュニケーション状況をよくする簡単で楽しいツールがあったら、ヒットするでしょう。
英会話や料理なども候補になると思います。
将来を計画する、自分の短期的未来を予測する、というのは、不安を生きる現代人にとって潜在的に大きなニーズです。事業家であっても会社員であっても。これを一定の手順で簡単に楽しく行なうことができれば、そこにはヒット性があるでしょう。古くは（若干テイストが違いますが）タロット占いが。あるいはTVの朝の占いが、そのミニマム版。私はここについては、9画面法（TRIZの商品企画手法）などを、前提知識無しにすいすい使えるものにしたら、未来計画ツールとしてヒット性があると思います。それがスゴロク風なのかカードスタイルなのかあるいはソフトウエアなのか。基本的にはWEB上の仕掛け付きサイトにできると、面白いことができるとおもいます。（一方で、チームのコミュニケーション性の面ではアナログがいいのですが。PCは基本的に1人使用を前提に構成されるので。）

9月26日。起業家のつどう勉強の場で、大滝先生に経営戦略をお話していただきました。毎回、なるほど〜と感心しきり。

事業の仕組みの革新を考えるときに最初に認識しておくべきこと。
それは、「製品・サービスの差別化」と「事業の仕組みの差別化」は
大きく異なるものである、ということ。
前者は分かりやすく、反面、ライバルによって模倣されやすいものである。
後者は一般に、外部からは理解しにくく、それがゆえに、ライバルによって模倣されにくいものである。


事業の仕組み（ビジネスシステム）とは、
「経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を組織化し、価値を顧客（ユーザー）に届ける仕組み」

■事業の仕組みの3ポイント
（１）どの活動を自社で担当するのか
（２）社外の関係者とどのように関係を築くのか
（３）分業、インセンティブ、情報・モノ・カネの流れをどう設計するのか

■よい事業の仕組みを評価する5つの基準。
（１）有効性
（２）効率性
（３）真似しにくさ
（４）適応力
（５）発展の可能性

■事業の仕組みの革新がおきる要因（あるいは、他社が起せる要因）
（１）規制緩和
（２）情報通信技術の発展
（３）情報化とオープン・システム化
（４）企業の規模による技術・情報格差の縮小

■事業の仕組みづくりの3つのロジック
（１）スピードのメリット（タテの連鎖）
（２）組み合わせのメリット（ヨコの連鎖）
（３）集中特化と外部化

■よい事業の仕組みには「物語」（ストーリー）がある
・登場人物
・動機（インセンティブ）
・筋書（構想）

■情報化が進展するほど、情報以外の違いが重要になる
（１）社風・信用力
（２）学習による先発優位の維持―「仮説検証型」事業展開
（３）小さな工夫の積み重ね
（４）暗黙知の重要さ
（５）情報獲得―意味発見―アクション、の全体のプロセスの活性化


…これらの要素にもさらに、いくつかのエッセンスが構造化されています。これは、すごい戦略検討の道具、ですね。

SWOT、5フォース、バリューチェーン分析あたりは、事業構想のセミナーに出ればよくやったりするのですが、このあたりまで一般公開の起業家向けセミナーで言及されることは非常にまれです。（経営学修士、つまり、MBAコースの経営戦略論、でならう要素です。）

特に「よい事業の仕組みには「物語」（ストーリー）がある」については、3要素がとてもユニークだと思います。過不足無く人が描かれていて、その動く動機が自然な形に設計されている。これは、ある種のWIN-WINの設計ですね。最後の、「筋書（構想）」については、まだ実感をもっては理解できていないのですが、「筋書きがあるとは毎回一緒のことを繰り返すのではない」とおっしゃっていました。これについては、長い時間をかけて考えてみたいと思います。

9月19日。大滝先生による起業家のための経営戦略の講義を受講してきました。

今日はビジネスプランのアウトラインについて。特に、ビジネスプランを見る人は何を見たいのか、中心に、効果的なビジネスプランの書き方を教わりました。

いただいた資料を基に、ビジネスプランの7項目を一枚のシートにしました。



7項目のうち、第1項目は「サマリ」です。ですが、これは、全ての必要な項目を書いて、最後に書くもの、ここからかきはじめると筆が止まってしまう、とのことでした。

（確かに、私も経験があります。ビジネスプランコンテストのフォーマットを頭から埋めようとするとはじめの方に書いたボックスの中身を、最後に書き換えたりしたことが。最初に時間をかけて書いたのですが、最終的には全体要素が出てくれば、自然とかけました。とはいえ、はじめにサマリを一度書いておくと、そこの時点でざっくりとした方向付けは、あぶりだせるので、良いとも思いますが。）

第2項目、第3項目は、「ビジョン、ビジネスシステム／ビジネスモデル、事業目標」「市場・製品および市場戦略」です。これらの各項目が複数の重要な要素を持っているので簡単ではありませんが。この後の項目は見せる先、事業内容によって全てが必要ではありませんが、この第2項目、第3項目は、必ず必要な項目。事業プランをざっくりを考えよう、といえば、この2大項目を考えることに、ほかなりませんね。

なお、ここで言うビジネスシステム／ビジネスモデルは、「事業の仕組み」と同等の意味としておっしゃっていました。私は説明を聞いて、いわば「収益を創造する事業の構造」だと感じました。

なお、投資家やビジネスプランの精査をする人が見て、「ビジネスシステム／ビジネスモデル（事業の仕組み）」についてよく質問をするのは次のようなものだそうです。

・業務の流れはどのようなものか
・どのようなステークホルダー（利害関係者）が発生するか
・事業の成功要因（KFS）は何か
・どこ／誰から売上を上げるのか
・費用はどのようなものになるか
・どのような収益構造になるのか


ちなみに、よく出る質問、つながりで、「ビジョン」について、ビジネスプランを精査する人がよくする質問は次のようなものだそうです。

・どのような事業の将来像を描いているか
・どのような経営理念（使命・価値観）を持っているか
・事業を通して実現したいことは何か
・株主、顧客、従業員等のステークホルダーにどのように貢献するか


その他の項目ついても大変興味深いお話をいただきました。

なお、戦略のを学ぶために、推薦図書を教えていただきました。
経営戦略―論理性・創造性・社会性の追求 (有斐閣アルマ)


大滝先生の講義はもう何度も受講しているのですが、毎回、非常に沢山のメモ（速記メモ）をとります。そのたびに新しい気付き、新しいアイデアが浮かびます。良い講義というのは、聴く人に様々なアイデアをもたらしますね。

経営戦略論の大家として知られる大滝教授による起業家向けのセミナーに参加しています。その中で興味深かった「事業アイデア・チェックポイント」をご紹介します。


「着想の良い点と課題を明確にするには、3つのCでチェック」

3つのCとは（3Cとは）
・顧客（Customer）の視点
・競争相手（Competitor）の視点
・自社（Company）の視点

チェックポイントを図（カード）にするとこうなります。


（講義を元に、筆者にて、図表化、及び、簡便な評価手法を加えた）


この図を、解説します。

事業アイデアを振り返って、充分だろうか？とチェックしてみるときに、この3Cで、

顧客の視点…顧客のニーズはどこにあり、それをどう満足するか。
競争相手の視点…競争相手はだれか、競争相手との違いはどこにあるか。
自社の視点…自社の資源と能力は何か、それをどう生かすか

と自問してみることが効果的。

（以下、私が図に、補足した部分を解説します。）

ボックスをいくつ埋めることができるか、書き込めたボックスの数で点数（0〜6）をつけます。（短い時間で行なうために、顧客・競合・自社の各項目において、要素は3つまでのリストアップとしました。最高点数は、要素が3つ書けて、かつ、2つ目の問いにも答えられれば、6点。ここまで書けると検討レベルはかなり進んでいると判断できます。一個もかけないとこの項目は検討が足りないな、と客観的に判断できます。

なお、私が起業家支援をしている中で、傾向として起こることを以下に付け加えておきます。

ざっとアイデアをこれで評価してみたときに、意外と点数が取れないのが、「競合」項目です。お客さんのことは注目してみているし、自社のことも起業家の場合、よく分かっています。しかし、新規性の高いビジネス、ニッチな市場を狙う起業家においては、競合の存在を忘れがちになります。

人から言われて、というのはなかなか受け入れにくいものです。このようなチェックカードで、現実的に自分の考慮レベルが足りていない要素を簡単に評価してみて、その足りない部分についてのアイデアをさらに考える。という活動に役に立てば幸いです。

今日、ある経営者の方のお話をお伺いしました。起業家の集まる勉強会に特別ゲストでいらした方です。

非常に計画的な視点とそれを実際に可能にするバイタリティーの両方を感じました。お話を、何度も首を振りながら「なるほど」「合点がいった」「実際のところは、そうなっているのか」と多くの人が納得しながら聞いていました。

「これは本当に参加してよかった」と思う講義にめぐり合うときが時々あります。そういうお話には、2つの要素があると気がつきました。

１．ケーススタディー

実際に講演者が体験したこと、実践してきたことは、言葉の聞こえ方が一味違います。声に自身があるというか、台詞を乗せてい来る音声に伸びがあるというべきか。全て100％を実体験で話しつくすのは無理だとしても、核心部分は自分の実感をともった、あるいは、100時間の自分の汗水たらした経験が濃縮された「事例（ケーススタディ）」があると、断然違います。

これは、プレゼンの基本に「アイテム（実物）を見せよ」という事に通じると思います。プレゼンの中で、ポケットから、ふっと取り出したサンプルはプレゼンの吸引力を高めるのは、基本的なスキルです。そして、実物が無い場合でも、アイテムを持ってきた感覚に近いことが出来る場合があると思うのです。それは、ケーススタディ、です。スポットライトの下に丸テーブルがあって、その上には透明なアクリルの箱があり、中には「私のリアルな体験」という「モノ」が乗っています。オーディエンスはそのスポットライトの下の生々しい「事例」が実際そこにあって目にみえるかのような心理になったときに、その人の話は「見せアイテム」と同等以上のものがある、そう思います。

２．ツール

良い講演には、持ってかえる事が出来るお土産があります。それは「ツール」です。リアルにアイテムをもらえる場合もありますが、それは一段下のお土産だと思うのです。アイテムをもらうといっても、本当に欲しいものは、サンプル品程度のものではないと思います。本当に欲しいのは、講演者のノウハウに近いものをコンパクトにしたシンプル・モデルなんだと思います。そのシンプルモデルは、実際に自分の戦略を立てる時に、あるいは、実践の場で戦うときに、明日から使えるものであると、なお良いわけです。シンプルモデルを手に入れたけれど、アプライ（応用）するには、さらに一工夫必要、なものでは、「明日から」は無理ですから。そういう要件を満たすシンプルモデルは、すなわち「ツール」だと思います。例えば、世界を現す海図。日本語でかかれたものをもらえば、明日の航海に使えます。それが、外国語で書かれてしかも、実際の尺度と異なる記法であったりすると、それは、生データとして貴重だけれども、明日からは使えない、つまり「お土産としてのツール」ではない、と。あるいは、方位磁石。単に方位磁石があって、各々のケースで使い方は違うとおもいます、という程度の話で渡されても、明日から使えません。それが、「私の場合ですが、＊＊＊のように使って、2時間ごとに舵を切ると大体、誤差＊＊＊で進むことが出来ます」といったところの使い方が付してあると、ツールとして受け止めることが出来ます。

これらの「ツール」であるか否かは、無意識に「付箋を貼った資料」「デジカメで写真を撮っておきたいスライド」として自分の心に現れます。ケーススタディの方は、紙や写真に残りにくいものですが、ツールの方は、2次元に残しやすいほうが、より良いと聞き手は感じます。

これらを図にするとこんな感じになると思います。


この構造は、無限に繰り返して言い訳ではなく、３つがちょうどいいようです。１か２では物足りなく感じ、４つ以上だと「いつかやってみたい資料」フォルダへ入れられることになります。実は情報やノウハウはフルパッケージで届けると、丸ごと、貯蔵庫に行ってしまうことがあり、３つ、見せたいからには、数を絞る、ということが重要のようです（商品開発でパートナーに繰り返しいわれることで私にその視点が出てきたのもありますが。）

以上です。

自分自身、この秋・冬は全国で講義をさせていただくことが増えます。その際に、こうした優れた講義の体験は私自身の価値提供に是非活かしたいと思います。

事業には、掌握すべき地点があります。それはいわば、戦国時代における峠の占拠、のようなものです。ある地点に行くにはどしてもそこを通らないといけない、そういう地形には特殊な価値が出ます。そこの掌握者は戦略上、大幅に有利に。その特殊な地点も、戦局が変われば、戦い方が変われば、価値が変わります。空中戦を戦う時代には、地上の峠の掌握に絶対的な力はありません。大きな自然災害や山に火を放つなどの大規模な戦略が投入されれば、そのときには、狭い地点は逆にリスクポイントにもなるかもしれません。大事なことは、その時機を見抜き、現在と近い未来の「峠」を探して掌握すること、と考えられます。その意味でも「戦略コントロールポイント」は重要ですね。


『プロフィットゾーン経営戦略』P66-67より引用。

戦略的コントロールポイントにはさまざまなタイプがある。例えば、

・ブランド
・特許
・著作権
・製品開発での二年間の先行
・20%のコスト優位性
・流通のコントロール
・供給のコントロール
・顧客情報の保有
・ユニークな組織文化
・価値連鎖のコントロール

などだ。それぞれのコントロールポイントは、企業をプロフィットゾーン内にとどめ、競争企業に収益性を奪われないためのものである。業界が異なれば有効な戦略的コントロールポイントも異なってくる。ブランドはあらゆる市場には適用できないし、価値連鎖のコントロールポイントも実現不可能だったり無意味な場合がある。したがって戦略的コントロールを実施するうえでの最初の作業は、コントロールポイントの適切な序列を明確にすることだ。

図表3.3は序列の一例である。（下の図）


この例はあなたの業界には役に立たない（あるいは大きな修正が必要）かもしれない。だがそのことは、あらゆる戦略的コントロールポイントが等しい利益保護の力を持つわけではないことの証明である。優れたビジネスデザインは、少なくとも一つの戦略的コントロールポイントを持っている。最高のビジネスデザインともなれば、それは複数になる。
（引用ここまで）


一般に成功者の成功要因を語る言葉には、端的な表現が用いられます。「ブランド力のアップが最も重要」「コスト削減以外に道は無い」「顧客関係性の改善が最大の利益を生む」といった一要素的な言葉。それは、その企業が十分に他のポイントを考慮し、業界を分析し、顧客を分析し、自社を知った上で、発言しています。その言葉の『○○こそ重要』だけを聞き及んでそれにならえ、と動けばやはりなかなか思う通りには行かない。となるわけです。

大切なことは指の数だけある。その中から自分にって優先すべきは何なのかを分析の上、選ぶこと。

なお、経営指導を行なう場合に、十分に状況を聞かずに、いきなりアドバイスが出来るケースはほとんどないと考えています。アドバイスを受けるときに、いきなりごくわずかの選択肢を提示されたときには「他の選択肢としては何がありますか」と常に聞くことが大事だと思います。そのときに「他に、＊＊と＊＊という選択肢もあります。この局面では、＊＊にはこうしたメリットがありでこうしたデメリットがあります。今回のケースでは統合的に判断して適用しにくい選択肢と考えています。」という言葉が得られれば信用できるアドバイザーだとおもいます。とはいえ、私もそうした手順を、必ずしも、お話は出来ていません。常に心がけたいと思います。

世の中は休暇に入りました。私は好きなことを仕事にしているので、休日も平日もあまり変わりなく、PCに向かい、書籍を読み、文章を書く、という日々です。違いは、休みの日は、企業訪問がなく、その分、MOT（技術経営戦略論）の研究者としての思考が強くなる、傾向があります。博士課程の（休学中といえど）社会人学生でもありますから。

さて、『ザ プロフィット』の著書Slywotzky氏の書籍を、このところ、読み薦めています。今手にしているのは『プロフィット・ゾーン経営戦略（原著：THE PROFIT ZONE）』です。

この本の最終章に興味深いリストがあります。（同書、P318より引用、加筆修正）

自社をプロフィット・ゾーンへ移動する

「ビジネス・デザインを修正し、移り行くプロフィット・ゾーン内にとどまるために必要な技術―誤りを犯すというリスクの引き下げに役立つ技術ばかりでなく、顧客の優先事項を明確化し、業界内のプロフィット・ゾーンを発見し、正しいビジネス・モデルをデザインし、さらに収益性を戦略的にコントロールする技術」

1.自社の顧客は誰か
2.顧客の優先事項はどのように変化しているか
3.自社の顧客となるべきなのは誰か
4.自社は顧客への価値をどうすれば増加できるか
5.自社はどうすれば顧客のファースト・チョイスとなれるか
6.自社の利益モデルはどのようなものか
7.自社の現在のビジネス・デザインはどのようなものか
8.自社の現実の競争相手は誰か
9.最も手強い競争相手のビジネス・デザインはどのようなものか
10.自社の次なるビジネス・デザインはどうあるべきか
11.自社の戦略的コントロール・ポイントは何か
12.自社の価値はどれくらいか

「自社の経験に照らして、各質問に答えて欲しい。提示された技術を用いるだけでなく、それらを独自の考え方で応用して欲しい。自信を持って前進することが重要だ。そうすれば、プロフィット・ゾーンへとたどり着けるだろう。」　（引用ここまで）

11番目の「戦略的コントロールポイント」は他の用語に比べて補足が必要な（そして重要な）用語だと思います。次のページでご紹介します。

8月8日。商品開発の研修の最終日です。今日も沢山、貴重な話を伺いました。

食品の商品開発をしよう、ということで、行ったイメージコラージュ。3人チームになって、ターゲットユーザの現在と5年後をコラージュで表現しました。



それをもとに、「だから、○○という商品を開発します」というプレゼンをします。ターゲットユーザの今と未来のイメージを可視化して、表現したものは、実際にトップ企業の商品開発で活用される感性重視の開発手法。


さて、今回の研修で一番大きな収穫は、実は、私にとってはデザイン系のことではなく、高度に暗黙知を可視化する知の構造、について深く観察できたことでした。

今回まなんだ、感性を定量的に扱う手法は、デザイナーと営業サイドが、あるいはデザイナーとプランナーが、「こんなものをつくりたい」の「こんな」をお互いに可視化して高度に理解しあうことを促進するツールです。

イメージ同士を語り合う場合に、言葉上でイメージをすり合わせても、具体物になるとその質感や色味などはちがったります。出来るだけ、具体的に話せ、ということをどこでもいうわけですが、まさにその必要性があります。

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8月7日。引き続き、感性マーケティングの研修に参加しています。

今日は、9つの各指標に対して、A4一枚の大きさに、イメージをクリップしていくワークをしました。雑誌から、その指標に近いものを、雑誌からひろって、貼り付けていきます。一枚の上にのるイメージがストーリーになるように。

午後の3時間をかけて完成させるのですが、これが結構なかなかハードです。雑誌を10冊以上、見ていきます。たぶん、1000ページ以上見ることになるんでしょう。その中から的確に、指標に近いカットを選び切り抜きます。複数のカットで構成されたシートがトータルとしてトーンが合っていることも重要なので、結構検討すべきことの多い作業です。

ちなみに私が3時間でつくったものはこうなりました。

愛・素・優
楽・趣・品
華・格・理　の構成で並んでいます。



次に、これを全員が前に張り出します。指標ごとにわけて。その上で、どれが一番その指標を表現しているか、ということを考えて並べ替えます。それによって、各指標の上位3つの共通項が、大体、その指標の良く表現したもの、と解釈できるようです。



私の作ったものは、時間をかけて作った指標のものは、比較的下の方になり、逆に、えいっとつくったものが、上位になったり。どうも注意興味がいく対象は、私の場合、いじりすぎ、になるのかもしれません。あっさりめ、半身構え、くらいがちょうどいいようです、私に限っては。デザインごとは、自然体。そう考えます。

午前中は、座学だったのですが、商品開発の10プロセスについてのお話はとても興味深かったですね。デザイン、というもを中心に、商品開発を語るとこうなるのか、と、新鮮にみていまたい。MOTのそれと矛盾するわけではないですが、フォーカスが大きく違います。商品の特性によっては、MOTでは語れない開発マネージメントがある。感性価値、デザインなどの視点が重要なものもありますね。

また、昨日のアンケート結果から、私の感性は次の要素が大きいことが分析されて戻ってきました。
1位…格
2位…楽
3位…理（かなり、小さい）

格、拡張とか厳格なイメージの部分が最も強いようですが、
一方で
楽、楽しい、楽観といったイメージも次いで持っているようです。
人間というのは、複雑で矛盾した感性をもっているんですね。


一連の研修を通じて感じているのは、「感覚的なものをもっと可視化できることができる。」「感覚的なものを評価軸でプロットしなおすことで、システム化、ビジネス創造、の可能性が沢山ある」ということ。21世紀の社会では、この辺のスキルはきっと重要性を加速度的に増していくと、私は思います。明日の最終日も沢山学びたいと思います。

8月6日。宮城県産業技術総合センターの提供する商品開発・デザイン研修に参加しています。

3部構成のうちの第一弾にあたる「感性マーケティングからの商品開発研修」に今日から三日間参加しています。講師は、宮内博美先生（静岡文化芸術大学　デザイン学部教授／メディア造形学科長）。世界で一番受けたい授業にも出演された方です。

今日は座学と、カラーチップと雑誌をつかったワークを行いました。興味深い話ばかりで、メモを随分と取りました。



特に興味深いのは「感性的な尺度を作る」というくだり。デザインのような感性的なものを商品などへ具現化していくには、色・形・素材・柄などの多様な選択肢の中から、試作しては、ここが違う、というすり合わせの連続でものが出来ていくのですが、この感性的な尺度が作れれば、暗黙知的な部分の多くを、形式知として感性イメージを共有することができます。

感性イメージを、9つのカテゴリーにわけ、互いの関係性を考慮すると次のようになるとのこと。

愛（AI__）　素（SO__）　優（YU__）
楽（RAKU）　趣（SHU_）　品（HIN_）
華（KA__）　格（KAKU）　理（RI__）

特に、素・楽・品・格は、大きなカテゴリーになるそうです。

この表に対して100以上のカラーチップから、9つのイメージに近いものを貼り付ける、というワークをしました。私なりに、イメージしたものを張りました。（あくまでも私なりのイメージです）
愛…母親が子供に向けるトーン、その色調。
素…日本の古い道具をイメージ
優…淡い、やさしげな色使い
楽…楽しくなるような北欧のおもちゃをイメージ
趣…味わいある茶室にいて目にするような配色
品…品格あるおばあさんの持つアイテムのイメージカラー
華…花のビビッドな色使い
格…格調高いホテルにあるような落ち着いていてしかしリッチな配色
理…理科に出てくるもの（植物の緑、海の青、雲の白）

カラーチップからそれにあったものをはり、全参加者のものを、カテゴリー別に集めて比較しました。驚いたことにかなり近い事がわかりました。一方である種の色では、自分の感性が感じている色が他の人とは違いがあるものもありました。いずれも興味深いものでした。

そのほかに興味深かったことに色に関係する3要素。
・自然環境、風と土
・気質、人間性
・遺産伝統
これらはさらに4項目くらいから構成されています。
地域活性化を考えるときに。

配色には無限大の組み合わせがある。人の評価軸は3つだ。
好き―嫌い
薦める―薦めない
良い―悪い

製品の発展段階と色の関係
発生期：コーティング、白黒、無垢の色
成長期：カラー、派手な赤、青などが登場
安定期：カラフル化、中間色（ベージュ、ブラウン）
成熟期：イメージ・コーディネート、多様化・個性化
爛熟期：テイスト、ライフスタイル
衰退期：パーソナル
後半3期間は「複合訴求が必要」「顧客心理の研究が必要」とも。
また最後の衰退期は、経済上の宣言を排除し、物ができる。

先生が繰り返しおっしゃっていたことに「色と言葉。これからコラージュ表現をつくる。ボードにする。いかに自分が考えたことを正確に伝え、具体的になるようにするか。だ」「どうすれば、アイデアというものが具体的成果になるか。だ」というのがありました。

海外への出荷を検討していて、輸出の実務的なことを調べていました。ここまでのところ、分かってきたことを、ざっと整理してみたいと思います。

具体的には『英語のネットショップで商品を販売し、クレジットカードで支払い。出荷は、近くの郵便局から、国際郵便で、世界中のお客さんに届ける。』という方法です。

このやり方の前提ですが以下のようになります。
・輸出するものが明らかに安全であること
・輸出するものが軽いものであること
・小口の荷物、単発の受注であること。

補足：
「安全」…危険物・軍事目的への転用が可能なものが入っていると、ややこしいことがあります。「軽い」…ここで整理するのは国際郵便で送る方法です。かさかさと軽いようなものを送る場合に適しています。非常に重量のあるものは国際郵便よりも、（手間はかかりますが）別の適した方法があります。「小口、単発」…非常に大口になった場合、国際郵便よりも有利な方法がありえます。また、届け先が継続的であるは、現地に提携者をもって、そこへロットで一挙に送るなど、もっと効率的な集約方法がありえます。

さて、内容ですが、次のようになります。続きを読む

顧客企業のことをもっと調べて、効果的な営業戦略を立てましょう、という話です。

提案型営業、というスタイルをとる場合、お客さんをたくさん知らないといい提案が出来ませんね。しかし、結構、基本的なことも調べずに訪問して、提案して、ニーズを聞こうとしているケースが多々あるものです。営業マンに限らず、企業を訪問していくような職種の場合にも同じです。もっとお客の懐へ入るための努力の仕方があります。

優れた営業マンは、初めてアポが取れた企業に出向くときに、既にかなりの情報を持っています。その情報の大部分は、業界動向・企業戦略・過去の事業展開のトレンド、現在の設備投資中の内容です。

どうやって調べるか。

１、費用がかかる話ではありますが、日経テレコンをつかいます。

企業データを帝国データバンクなどにアクセスすると、企業の財務データが手に入ります。大きく分けた事業分野、売上、利益、直近三年の推移データ。それから現在設備投資中の内容も分かります。工場の建設、コールセンターの新設、など。業界の中における同社の概況などもついています。事業展開のトレンドなどが少し分かります。

２、WEBサイトのIR情報を活用します。

顧客のWEBサイトに行くと、上場企業では、たいてい「株主の皆様へ」「IR情報」といったアイコンがトップページあります。株式会社は、株主とのよりよい関係作りのために、事業戦略を結構具体的に公表しています。具体的な中期計画を掲載していることも良くあります。これによって、現在の事業を3年後にどのようにしくつもりなのか、を推察することが出来ます。

３、経済紙などに載った、年始の社長インタビューを調べます。

必ずしもそういうインタビューがあるとは限りませんが、年始、特に元日の新聞などには、企業トップのインタビュー記事があります。実は、新聞紙面で、社長はかなり本音のことを語っているそうです。広報などを通じての回答の場合はかなり慎重に回答をつくる企業でも、トップインタビューなどで社長が記者と直接やりとりすると、ついつい、しゃべりすぎてしまう。そんなことが結構あるそうです。情報はトップから漏れる、と。年始でなくても、社長のインタビュー記事には注目してみると、事業展開にかかわる情報が結構あるのかもしれません。

これらは全て、上から取ってくる、という方法でした。そのほか、十分に通っている顧客企業の場合、下（現場）からとってくる方法と、横からとってくる方法、があります。それらはいずれ、また。

論文や原稿を書くときに、どうにも筆が進まない。そんなことってありますね。いつもはどんどん仕事を進めるのに、どうしてもその仕事は筆が進まない。どうしてだろう、と。

そんなときには、次の2つの要因があるようです。両方の場合もあれば、片方の場合も。

１、未整合な要求が、フリクションを起している。

販売面の戦略と、純粋な開発思想の具現化が、未整合な場合、「書く」ということをすると、その矛盾がどうしても表面化します。書くということは、ある種のことを厳密に「区切る」ことのようです。未整合で衝突しあう要素があると、それを文に書き出すときに、行きつ戻りつ、同じところを描いたり消したり。そのうち、何を描いていいのか、分からない状態に。

２、知識・情報が足りない。

描き始めようとすると、それについて、あいまいな情報しかないと、結構つらいものがあります。数字や文字にしないで、口頭でやっていたり、頭の中で一人で考えたりしていると、そういう「アイマイ。情報が足りない」という状態に気がつかないでいることも結構あります。こういう場合は、執筆を進めては立ち止まり、文献を探したり、計算をしたり、ミニマムな実験・試行を行ったりします。また、それらを分析するための思考の土台となる知が足りない場合もあります。情報は十分なんだけど、どう解釈していいかわからない。仮説の提案や、考察が出来ません。

このように、互いに関係する2つの要因が存在するようです。

筆が進まないときには、他のことをしてみる。というのは一つの方法です。風呂に入ったり家族としゃべったり。そうしている内に、未整合な要因が浮き彫りになったり（他の人と悩んでいる部分について話しているうちに、明確化がすすむことが多いですね。）、足りていなかった情報にであったりします。仮設が向こうから飛び込んでくることもあります。（いわゆる類比発想、が起こるわけです。他の仕組みを見て、その中にあるエッセンスを感じ取り、自分の課題に当てはめてみる。すると、そこに仕組みが動き出すのを感じる。明文化してみる。モデル化できる。といった具合です）

偶然に任せる時間が無いときには、次のことをチェックしてみるのもいいかもしれません。

●自分の、あるいは自分のチームの、複数の要求をリストアップする。階層の異なるものも全て。それらに統合的な位置づけをあたえることが出来るか。もし、フリクションがあれば、それらを「えいっと、決める」ことが、まず最初にするべきことになる。

●対象とするものを書くのに、必要な情報は何か。それらは全てそろっているか。足りていなければ、可能な限り収集することが、まず最初にすべきことになる。集めているうちに、仮説などを着想できることもある。

●対象とするものを述べていくのに、主張や仮設となるものは、何か。それらは十分な価値があるか。もし、それが無いか、価値が低ければ、類似する優れた事例をあたることが、まず最初にすべきことになる。具体的に調べることで、仮説などを着想できることもある。

パワーポイントの資料の一部（特に、グラフや絵）をワードやWEB上に切り出して掲載するときに、無料のソフトを使ってうまくきれいに加工する方法を紹介します。（たぶん、他にもあると思います。）

まず、パワーポイントは、持っていることは前提条件とします。
次にクセロの「瞬間PDF ZERO」というソフトをWEBから入手します。
それをつかってPPTをPDFに書き換えます。
PDFを開き、対象としたい部分を150％くらいに拡大表示して、そのエリアを選択します。そのときにPDFのビューアーの最新版であると「スナップショット」というツールがあります。選んだエリアを画像ファイルとしてコピーしてくれます。

そして、ワードなどのうえで、「貼り付け」とすれば、PPTの絵をきれいに貼り付けることが出来ます。あるいは、ペイントソフトで白紙の上に落とせば、画像ファイルが出来上がります。

パワーポイントのデータをワードに持ち込むと、レイアウトが崩れたり、操作性の違いから修正にイライラすることがありますが、こうして画像化（しかも、文字がつぶれないような画像化）をしておくと、扱いが楽になります。

『ザ・プロフィット』の23パターンをカードにしてあれこれと検討しています。

起業家のための「利益発想のトリガー」リストを作ろうと思っています。 ビジネスプランの相談を受ける時に「儲けの構造」がほとんど描けていないことがおおいので、そのときに発想が出来るようなサポートツールとして。

優れた経営学の文献や書物からその本質を抽出するべく、現在は、探索的調査を行っています。

23のプロフィットパターンをつぶさに見て、カードグループ化してみました。どういう視点が強いのか、でグルーピング。

最も多いのが「顧客」。9つあります。
次に多いのが「製品」。4つあります。
また、若干「顧客」に似ていますが、一層大きな視点の「市場」。4つあります。
それから「自社」。3つあります。
そして「時期性」。2つあります。
「仕入れ先・業界」というのが1つ。他と重複してさらに2つ。（合計3つ）
です。以上で、23になります。
その他、別の視点で顕著なのは「ライバル」という視点でした。

■利益モデルに重要な7要素
「顧客」「製品」「市場」「自社」「時期性」「仕入先・業界」「ライバル」

これらの分析から、3つのことが発想できました。

（１）プロフィットモデルはすべからく顧客に依拠するものだ、と捉えていたが、意外と他の要因が種となるモデルもある。

（２）一口に、顧客起点の利益モデル、といってもそこには「9パターン」もある。顧客志向、といっても、収益の上げ方は複数あるのである。通常の意味は「顧客ソリューション利益モデル」を意味している。どのようなタイプの顧客志向か、というところまで表現できて初めて明確でエッジの効いた収益構造になる。
（顧客起点の9つ：顧客ソリューション、アフターセール、専門品利益、スイッチボード、ブロックバスター、ブランド、スペシャリスト、インストールベース、低コストビジネスデザイン）

（３）ポーターのダイヤモンド （5つの競争要因：買い手、売り手、新規参入、代替品、業界内ライバル）に出てくる要素と、上記にまとめた7要素は似ている。
似ているもの･･･「顧客」「市場」「自社」「仕入先・業界」「ライバル」
似ていないもの･･･「製品」「時期性」
競争力、という視点では、ポーターのダイヤモンドになるが、「いかに収益を上げるか」という視点では、注力するものには、違いがあると解釈できる。「利益起点の分析フレームワーク」という独自の構造を作る必要性があるだろう。

■着想から得られたもの、未成熟な構想

近年の成長企業の集団として、「上場企業群」を対象に、その収益モデルのあぶり出しを、「利益起点の分析フレームワーク（仮）」で行う。そのことで、現代的ビジネスの利益構造の構築にとって、必要十分なフレームワークが見えてくる。それらを踏まえて、よりブラッシュアップした「枠組み」を整理する。それらを、平易な言葉のリストに直し「利益発想のトリガー」リストを制作する。

これは、大学院のMOT研究と近いものがあります。

エイドリアン・スライウォツキー氏の著『ザ･プロフィット　利益はどのようにして生まれるのか』（原著：The Art of Profitability）を一年がかりで読んでいました。各章ごとに考える宿題がでるため、結構長い時間を要するする本です。数ヶ月も手に取らないでいたりしたのですが、後半に入ると、自然とすいすい読めるようになりました。

さて、この本には23のプロフィットモデルが乗っています。割と古くから知られているもの、そうでないもの、様々が登場します。いくつも利益モデルをしってどうする？事業には一つあればいいだろう。という声もあるでしょう。この本の終盤に書かれていることが、深く印象に残ります。

（引用、P264）「ビジネスの世界でも先見能力の修得は可能でしょうか？」「君はどう思う？」「難しいことですが、出来ると思います。」「おそらくね。繰り返し登場するパターンが20や30はある。それを研究して自分なりのリストを作っておけば、たいていのことには驚かなくなるだろう。以前読んだ『プロフィット・パターン』･･･（以下略）」

この文章の示唆は、私がこの本を再度手に取るにいたったある着想を強化するものでした。

TRIZという技術開発理論の中に「発明の中に繰り返しあわられる問題解決のパターン40」というものがあります。優れた特許を分析して、40パターンを抽出したそうですが、それが対象特許の99%のエッセンスをカバーするものというものです。この先にも新しいものは出るでしょうか、その多くは、過去のパターンの組み合わせで再構成できる。そう考えると、未来の問題に対して大変心強い武器となります。

技術開発のブレークスルーアイデアを引出す40パターン。これと対称的に、ビジネスアイデアを引出すのにも48のパターンがあります。SCAMPERリストです。（ブレスターのTOIカードはそのリストの独自和訳です。）

これらは、技術アイデア、ビジネスアイデアを引出す際に、着想のトリガーとして使えます。

さて、プロフィットモデル。事業の収益を創造するためのビジネスの構造をつくることを企画する際に、プロフィットモデルのエッセンスとなるる23パターン（理想的にさらに補強して40〜50パターンくらい）は、自社独自のプロフィットモデルを発想する際のトリガーになるだろうと思います。

関連する話題（１）
事業アイデア、事業構想を行う場面に同席することは昔から良くあります。ベンチャーや中小企業殿、あるいはスタートアップ（起業家）の漠とした思い。そうしたプランに、収益性が弱いときに、人はアドバイスをこうします「似たような業種で優れた事業の例がある。そこの収益構造はね、、、」といった具合の、先人の優れた例に学ぶ、ということ。こうした経験をいくつもして最適な独自モデルを作れる方もいます。こういう方は幸運であり、たのもしいですね。一方、一つ聞いてそれだけを闇雲にまねしようとして（自社のリソースの少なさに気がついて）どっちつかずの戦略をしてロスしています。

関連する話題（２）
ベンチャープランコンテストやビジネスプランコンテストに参加していろんな方のビジネスプランをうかがうと、収益モデルについては、大きく二分されていることに気がつきます。経験や知識がある人の書く収益モデルは、収益を生む事業構造があること。収益の創造がリアルに想像できます。一方、設けた経験の無い方の書くビジネスプランには、ほぼ、収益モデルというものがありません。ライバルより沢山動いて、コストを極力下げて、必死にがんばる。といったスタイルに多くの場合落ち着いています（もちろん、これも大事な心構えではありますが。）知識や経験がなければ、そもそも発想できない（あるいは、限界がある）ということです。
アナロジーです。コーチのいない即席の素人バスケットチームに似ています。出来る限り失点を防いで、とにかく必死に動く。そうすることで、ある程度のステージまではいけます。個々人の身体能力が高いと、結構上までいけます。しかし、戦略的に陣形を組んで高度なパス回しが出来なければ、勝てないステージがあります。そもそも知らないことは思いつけません。（もちろん、何度も経験して敵の活動から分析して学ぶ、という側面があります。またいくつモノ偶然を重ねて成功した事例から新しい戦略パターンが抽出されることもあるでしょう）やってみて学ぶ、というスタイルも尊重されるべきですが、すくなくともビジネスモデルを書く、という場合においては、うまくいくように作戦を考えている訳なので、何とかしたいところです。


関連する話題が長くなりました。

プロフィットモデルのパターンを広く集めエッセンスにしたものが出来れば、ビジネスプランニングの際に、プロフィットモデル着想のためのトリガーになるかも知れません。未来の利益モデルは当然、わからないわけですが、本当に新規性のあるものを除いて、多くの場合には、過去の優れた利益モデルのエッセンスを組み合わせたもので表現できるのではないか、とおもいます。その意味では、過去に学び、独自のモデルを創造することで、かなり高い確率の成功を導けるのではないか、とおもいます。

広く事例を集めてみたいと思います。プロフィットの優れたモデル。きっと、事業革新をされる際に有効なノウハウとなるのではないか、とおもいます。

私がすばらしいなぁ、と思う本に『アイデア会議』という本があります。著者は、あの優れたアイデア出しの本『考具』を書かれた”加藤昌治さん”です。

その『アイデア会議』のP21〜に、（アイデア出し、企画作りを）一人でやるよりも、チームでやったほうが、良いことの理由を、端的に実感させるくだりがあります。初めてよんで「へぇ〜っ」とおもいました。そして「なぜチームで？」というタイプの質問には、いつもこの本のこの部分を引用しています。

以下、『アイデア会議』より引用。（P21〜23）

―（引用）――――――――――――――――――――――――
知っていたけれど、いえなかったことって意外にたくさんあります。以前ガーンと大きな衝撃を受けたゲームがあるんですが、それは

「心、のつく漢字を教えてください」というもの。

　まずは一人で1分間。白い紙に書き出してみます。いくつ出ますでしょうか。続いて隣同士で2人組のペアになって、再び1分間。すでにお互いが出せたものを見せ合うと、「あ、あったあった」があって、さらに「お、こんなのあったね」でさらに増える。そして2つのペアを合わせて4人になって、また1分間……。漢字の数は、どんどん数が増えていきます。だいたい10から15人ぐらいのグループになって、一般的に使われている漢字がほぼ出尽くします。
　このゲームからの気づきが2つあります。まずは「知っていたけど、思い出せななかった漢字がいかに多いか」ということ。特に4人組になったあたりで「もうないだろう」と思っていたりすると、ショックが大きくなりますね。
　そして「10人以上で出し合って、やっと出し尽くせる」という事実。そうです、4人や5人では既にある事実ですら出し尽くせないのです。わたし自身がこのゲームを初めてやった時の衝撃はこの事実を突きつけられたことでした。

（中略）

アイデアとは確かに一人で考えるものです。しかしそれだけではおそらく激しい競争が待ち受けているビジネス社会をスイスイとくぐり抜けていくことは至難の業。いい切ってしまうなら、一人ひとりが考えたアイデアを集め、チームで考えることをしないといいアイデアは出ない、のです。

（中略）

自分一人では決してたどり着けなかった素晴らしいアイデアが出てきた瞬間は、何ともいえぬ高揚感があります。

（中略）

ベースは個々人にあるのは確かなんですが、チームとして考えたほうが強い。予想がつくものから思いも寄らぬものまで、いろんなアイデアが集まってくるからです。
――――――――――――――――――（引用ここまで）―――

このワークをワークショップを行うと、大人な参加者ほど、反応するものがありそうです。個人の力の高い人ほど、チーム活動の無駄さ加減に目が行くものですが、チームの力は自分独力をこえる、ということを端的に実感しそうです。

私も気になって「こころ」がつく漢字がどれだけあるのか、ちょっと調べてみました。インフォシークの辞書の検索によると90弱、ありますね。その中で、一般的に使われている漢字だけみても、ざっと50はありました。「こころ」の付く漢字

とてもじゃないけれど、正解リストを見ていたとして、なじみのある漢字50をあげることは出来ないでしょう。

一人でやるよりも、チームでやる方が、必ずいいものが出来る。（もちろん、ここの努力があることが、大前提ですが。）

行く手を阻む障害物をどかすことを考えてみると良くわかります。小さな石の山が道をふさぐならば、一人でも時間があればどかせます。能力の高い人がだぁーと片付けることも出来るでしょう。しかし、人間一人では持ち上がらない重さの岩が、道をふさいでいた場合、どれだけの能力があっても、一人では、その道を進むことはできません。その人の力に及ばないとしても、人々をあつめて、力を合わせることが出来る人は、岩をどかし道を行くことが出来ます。人間には、一人で出来ることには、限界がある。ということですね。

なぜチームでやらないといけないの？という問いに答えるのはなかなか難しいものです。理屈で答えたとしても、なかなか納得は生まれません。こうした手法は、とても効果的な「気づき」を提供できます。機会があれば、ぜひ試してみてください。

複雑なルールや役割の中で、矛盾や板ばさみのストレスをうけながら職務（もしくは役目）をきちんと遂行するのは結構難しいですね。

人に仕事を依頼するときもそうです。ワークショップやロールプレイなどでも。

一方、完全性はいったん目をつぶり、一人の人が保有する役目を1つか2つに限定すると、かなりその職務遂行能力は高くなります。それが出来るようになったら、次の役目も出来るようにする。次第に一つずつやっていく。そんな視点を持つのもいいかも知れません。

あれもこれも、両手に抱えきれないくらいの役目の中で一歩も動けないときには、役目を一つにしぼって、それをまずやる。そんな風に考えてみるのもいいかもしれません。

知を活用する、ということについて考えています。

・プロセス化
・リスト法

の2つで、多くの知を活用可能な形状にデザインできる可能性がありそうです。

「プロセス化」

あることをしよう、と決めたならば、その目的と現在地点を明確にして、差分を明らかにしますよね。スタート地点（現在地点）とゴール地点（目的）の間の道のり（差分）を、はっきりさせる、と言い換えられそうです。

さて、その道のりが、比較的良く知られている場合、もしくは、自分の経験上、大体察しが付く場合、「これはこうして、次にああして、それからこれをそうして。。。」という段取り、が組めます。行為を順にならべたもの、いわば、プロセス。

目的達成までの方法を、このように”行為を順にならべてモデル化”することを「プロセス化」と、私はよんでいます。プロセス化できるならば、そうしたいもの。プロセス化されたら、それは後人にとっても、目的達成の効果的なツールになります。

”プロセス化の課題”

プロセス化、が出来ない場合があります。あるいは、出来るけれども非常に複雑で膨大な分岐をともなうプロセスになってしまう場合があります。

たとえば、その目的達成までの行為は何度も経験しているけれど、行為を順にならべモデル化することは、まず不可能、という事柄ってありますよね。周囲の状況次第で、全く対応するべき方法がかわってしまうこと。成功した事例の手順を再度おこなっても必ず目的達成は確約できないこと。個別の行為はわかるけれど、あれをしたら次はこれ、ということを条件付けて書いていったらもう、それは膨大な条件分岐をもってしまい、厳密にフローはかけるけれど、実践的ではないフローチャート、などなど。

ここで重要なのは、行為要素は事例・経験によって沢山たまっている、です。そういう経験のストックを持っている人は、他人に説明し教育することは出来ない場合でも、自分が実践現場に投入されれば、目的達成ができることが多いですね。

「リスト法」

こうした、十分網羅的な経験による”行為要素”を、リストへ書き連ねていくことは出来ます。”こういうことがおきたこうする””ああいうものを創るときにはこうする”といった個別の”戦術”にちかいノウハウのリストです。こうしたものは「事例集」という名称でドキュメントになっていることもあります。

これをすこし整え、活用者起点で再表現する手間をかけます。つまり、”行為要素””事例集”は、「こんな行為があります」「こんなケースがありました」という事実の列挙という形状をとっているわけですが、これを、
（１）要素の本質へとそぎおとし
（２）その本質的行動をとらせる単純な指示にする。
という作業です。指示は、対象の性格によっては問いの形をとるほうが良い場合も。

こうした”戦術的な指示リスト”を知として残せば、それは後人にとっても、目的達成の効果的なツールになります。目の前の困っている状況に大して、その具体的な戦術指示ワードをザーッと見ていけば必ずいくつかはその状況を何とかするものが見つかるでしょう。（事例集でも、よく考えれば、その本質と指示にたどりつくでしょう。しかし、多数事例を現場において短時間で理解し本質を言い当て現状に適応する、というはなかなかハードです。）

”プロセス化とリスト法の良いとこ取りが、実際的”

完全にプロセス化はできない、というときに、プロセス化できる部分は、プロセス化し、フローがとても複雑だったり未分化だったりする部分は、行為要素を整理してリスト法にしておく。そのようなスタイルがもっとも実際的だとおもいます。

図式的に書くと

フローチャートが、分岐を含みつつ、記述されて、
　↓
あるところでは、未分化のプロセスを「リスト法」で対処して、
　↓
その部分を乗り越えられたらまたフローチャートで記述された明確なプロセスへ進む。

そんな形です。リアルワールドの複雑なものを、うまく活用可能な知へ、モデル化するには、こうした構造を利用すると良いかもしれません。

人との紛争が起きたときに、どう対処するべきか、というスキルについて、昔学んだことをちょっとご紹介したいと思います。

世の中には、驚くほどたくさんの「不条理」なことがあります。約束を反故される、悪くないのに割をくう、自社以外の責任によって計画が頓挫する、そんなことはしょっちゅうおきます。

自分一人が我慢すればいい話のときは、比較的、「そういうこともあるか、やむなし」と我慢できたとしても、たいていは自分につながる仕事相手がいるので、相手も同じく計画の頓挫で被害をこうむったりします。そうなると、間に入る自分が大きく責められる、なんてこともおこります。




さて、そういうときに、どうすればいいか。「自分だって、困っているんだ、しかたないじゃないか！」といってしまいたいときもあるでしょうが、仕事相手にしてみれば、それは関係ないわけです。あなたから言われて進めてきたのに、、、、と。ここで自分が「自分もつらいんだ！」と返すことは、自分と仕事相手の対立へと一歩足を踏み入れることです。




このときに、これを正面からガッっとうけずに、合気道のような「受けて相手の力を流す」ような心構えで接します。相手に近づきつつ、回り込んで脇につけます。逆にNGな動作は、正面から受けて”誰が悪い”の議論になってしまうこと。それから、逃げることもNGです。逃げてはだめです。また、一見やりがちなこととして「相手との距離を一定に保ったまま」にしておくこと。これもだめです。難しいときほど、相手の懐へ。そういう意識が状況を好転させやすくなります。




そして、相手と自分が、私たち、という主語で語れるものを探します。なぜそうするか。これは、もともと仕事であれ、非営利活動であれ、何か達成したいことがあればこそ、パートナーになってやってこれたわけで、「私たち」で語る言葉は、自分と相手の利害が共有されているものを話のテーブルに乗せやすくする話し方だからです。

「私たちは、そもそも、、、、」「私たちとしても、、、、」「ここで、私たちができることは、、、」そういう感じで状況を分析していくと、進むべき方向に向けて、何ができるのか、ということをディスカッションしやすくなります。

最終的には、「私たちの達成したいもの（左上の星）」を確認し、私たちの立ち位置を確認し、その二点を結ぶことで定義される「進むべき方向（斜めに横断する大きな矢印）」を確認する。そして目の前の課題に対して、私たちが何をできるのか、するべきなのか。といった話し合いができれば、望ましい状態になります。

（ただし、注意が必要です。この部分へ性急に入るのは、相手のトーンを急旋回させることになり、反発がうまれたりします。相手のほとぼりが冷めるまでは、「私たち」視点で、相手の気持ちを放出するクールダウンが必要です。）

”一人一人が行うよりもまとめてやったほうが安くて高品質のものが提供できる。”これが事業が、社会の一機能を担いうるための原則です。

どういう商品であれ、「あ、そういうの、自分でも作りたい」という発想の人は世の中に数十人以上いると思います。実際に同じものを自分の手で作ってみる人も、そのうちの一握りはいるでしょう。

多くの場合、企業の一括生産よりも、個人で作るほうが高くなってしまいます。自分で一式作るコストを見積もると、商品を買うほうが安い選択だと。


現代は、社会的企業やNPOがあります。彼らの生み出す「共益」は、私益と公益の重なる部分です。ここは、完全なビジネス領域とは違うので、マネジメントが難しいものです。市場経済の原理も踏まえますがそれだけでもありません。利益の最大化を軸に戦略をくむわけにもいきません。

社会（経済、若年層の文化的背景・価値観）の動向を踏まえると、そのような事業にかかわる人の割合は、増加していくと思われます。私自身もそうした分野にたつ一人です。プロフィットも気にしながら、社会的価値の創出も目指します。

そうしたときにも、それでもなお、重要な原則があります。それは冒頭の”一人一人が行うよりもまとめてやったほうが安くて高品質のものが提供できる。”です。NPOでも社会的企業でも、行政でも、企業でも、絶対的に必要な条件です。新しい挑戦を行う際には、ベースに踏まえたいポイント。

一人で仕事をする時間、職種によってはどうしても必要なものですね。

仕事をしていると「おい、今からちょっといいか」「今日、暇な時間ある？」といわれたときに「すみません、今日はどの時間も、先約でいっぱいです」と断らざるを得ないときがありますね。どうしても立て続けに会議がはいるとか、来客があるとか。

しかし、一人で行う予定の時間があると、そこは結構簡単に削られてしまいます。なにかの書類を仕上げて、誰かに渡さないといけない。そんなことって結構ありますが、ついつい一人で作業するデスクワークは定時後に、なんて事が起きます。

それも仕方ないことですが、基本的に定時にそういう仕事を組んでおくと、突発の夜の用事が入ると、それだけで、大事な書類の提出が押してしまいます。相手にしてみると、約束の期日が遅れる、ということになります。

そこで、一人仕事は、きちんとスケジュールに入れておくと、比較的そういう大事な知的作業を遅らせることがぐっと少なくなります。必要な時間を見積もることになりますし、その時間帯がなにかで費やされてしまったら、その分、どこかへ予定を移動することになります。確実に、作業を行うためには、そのための時間を、予定表のどこかに持っておく、そんな感じです。

外出の多い職種の方は、予定の訪問時間よりも1時間早く目的地について、周辺の喫茶店で1時間、知的作業をする、という方法が向いています。遅刻のリスクが減り、出先で多くの用事を排除して、考え事に集中できます。内勤の方は難しいですが、できれば、朝早く来ることで、その時間を作ると効果的です。夜というのは、その日の追加仕事で簡単に崩れますので。あと、上司の飲みに行くぞ、にさっと答えるのも、大事な仕事ですから。夜は基本的に明けておく。そういうベースを。

商品開発やWEBでの情報発信において文字系デザインの重要性を感じています。友人のサイトで紹介の会った本『The Non-Designer's Design Book』を手に入れて早速MMJの新チケットのデザインで使ってみました。ちょっとしたことを知っているだけで大分デザインの見栄えが変わりました。なるほど、我流もいいけど、やはり基本を学ぶのは大切ですね。参考になった、4つの基本原則をご紹介します。

　コントラスト
　要素同士が類似するのを避ける。要素が同一でないならはっきり違わせる。

　反復
　作品全体を通して繰り返す。組織化を促進。

　整列
　すべてが意図的に配置。他の要素との視覚的な関連を持つ必要がある。

　近接
　関連する項目は近づけてグループ化。一つの視覚的ユニット。混乱を減らす。

課題を解決しようとしたときに、複合要因からなる問題を、複合要因のまま扱おうとすると非常に精神力、分析能力、合意形成能力を消耗することになります。このときに有効な台詞がタイトルの言葉です。「焦点を絞れ。一度に一つずつ」（出展：『会議が絶対うまくいく法』）

この言葉にまず反論が出ます。「ばらばらに分解した各々の問題をひねり回しても、再度統合したときに、全体として作用をするかどうか。」「部分最適は全体最適とは違う。」「部分解決に何の意味があるのか」などなど。ではこれはどう考えるべきでしょうか。

何事につけ、物事には、そうである場合と、そうでない場合があります。部分解決が本来の問題の解決にあまり役に立たない場合と、問題解消につながる場合があります。これをもう少し考えて見ましょう。以下の図。



部分解決（部分最適）が全体最適になる場合にも、2つあり、課題局在パターンと遍在パターンがあります。（偏在、ではなく、遍在です。つまり、広く広がっている状態。）

これらは優先度順に着手してゆきます。次に、部分最適では全体最適にならない場合です。これらは、局在している課題ならば、分けて、互いに独立的な部分課題のセットへと再整理していきます。そしてどうしても部分最適課題へ移行できないものは以下のように考えます。



難しい課題は、100点を取りに行かず80点を取りに行く基本方針を取ります。主要な考え方として4つを整理しました。

　理想解を考えて、パワフルに過剰解決で当初の課題をクリアする方法。リソースの注入などで仕組みを刷新してこまごました課題を全クリアするなどの例があります。

　時間と空間を限定して、その制限内で主要な要因だけを抜き出したモデルにして課題を説く方法。方程式を特定エリアだけなら主要項で近似解を解くことができますが、それと同様のものです。

　部分解決を各々行い、最終的に全体のチューニングで全体最適を行う方法です。理想状態にたどり着けるとは限りませんが、多くの場合、実行可能な戦略であるため人気があります。

　根本原因へメスを入れる方法。これは、根本原因の特定が容易であれば既に対処が想定されており、今なお課題のものは根本原因の特定は簡単ではありません。仮説と検証プロセスを経ますが、試行段階でのミスは大きなロスを招く可能性もあるハイリスクな方法です。

いずれにしても、各プロセスごとには、問題を一つに絞りその解決に全員の力を注ぎ込む、という基本は同じです。複数課題への対処である場合にも、時間を区切って、一つずつ、これが基本です。（無相関な2つの場合には同時も可能ですが。）


　焦点を絞れ。一度に一つずつ。


課題の森に迷い込み、途方にくれたときには、この言葉がブレークスルーのお守りになるでしょう。（ベンチャー戦略の、一点突破・全面展開、も同じ。）

ファシリテーターの本に言及されている以下のコメントは非常によく練られた一連の文章です。ある問題やチャンスにおいて、私はこうしたい、というプレゼンをする（あるいは、相談する）場合、以下のような言い方をすると効果的です。

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
『私はこのように問題を捉えました。
次のように問題を定義し、分析しました。
これらの選択肢を検討しました。
評価に使用したのは次のような判断基準です。
それぞれの案のメリットとデメリットは次のとおり。
以上から、私は次の結論に達しました。』
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
（出展：『会議が絶対うまくいく法』）

まとめなおすと、問題・対策案候補・評価・補足・結論の9ステップ。

問題：捉える⇒定義する⇒分析する。
対策案候補：選択肢をリストアップする⇒検討する⇒判断基準を上げる
評価：評価する。
補足：案のメリットとデメリットを示す。
結論：上記を通じた結論を。

問題が複雑で（あるいは、初めてで）どうしたらいいかわからないとき、こうした一連の考え方を試してみると、ロジカルに考え、判断することができます。

ある地方の同僚から、「パテントでは十分に保護できないタイプの革新はどうすればいいのだろう」と聞かれて、”パテントを含め、包含的な考え方として「イノベーションの専有可能性」という視点がある”と答えました。

今日はそのイノベーションの専有可能性（占有可能性）とはについて。



要約すると、以下のようにまとめられます。

『イノベーションの専有可能性』：
　イノベーションを創造した事業者が、そのイノベーションからどれほど収益を上げられるか。ライバルの模倣をガードし、市場に安定迅速に提供するには、イノベーションの周辺の要素が強く影響してくる。
　市場競争を勝ち抜くには、イノベーションを生み出した事業者は、『 イノベーションの専有可能性 』を決める4つのファクターのうち、1つもしくは複数を組み合わせて、自社の創造したイノベーションから、より多くの収益を上げることが必要となる。
　ケースによっては、すべてのファクターが必ずしも構築・獲得できるとは限らない。どのファクターが有効に機能するかは、自社の資源や経営環境により様々である。
　実際に、これまでの産業の歴史では、革新的な財やサービスを提供する事業が幾度も登場してきたが、彼らが勝利を収めた場合ばかりではない。フォロワーが勝利を収めたケースも多く見られる。

となります。以下、もう少し詳しく述べてみます。

イノベーションの専有可能性とは、イノベーションから実際どれだけ収益を上げられるか、という考え方です。

Grant.R.M『CONTEMPORARY STRATEGY ANALYSIS』Blackwellの第11章「Technology-based Industries and the Management of Innovation」では、The Profitability of Innovation（イノベーションの専有可能性）を決める4ファクターが提示されています。

この4つのファクターの要点をまとめると、以下のようになります。

▼Property Rights in Innovation
　（知的財産権、パテント）

・薬では６５％、パテントによってイノベーションの利益がプロテクトされ、成果を生み出せる。
ケミカルは３０％。
機械、金属製品は１０〜２０％。
電子機器、装置、原始金属、オフィス機器、自動車、ゴム、織物は”１０％以下。

パテントによるプロテクトが有効な分野とそうでない分野があるということです。

▼Complementary Resources
　（補完資源、補完技術）

具体的には以下のものを指しています。

・競争力ある製造力
・安定的に顧客に提供できること
・サービス
・財務
・マーケティング
・コンプリーメンタリー テクノロジー（補完的技術）
・その他

コアテクノロジー以外のところで、実は利益の取り合いの勝負が決するということが、あるわけです。

▼Characteristics of the Technology
　（技術の性質、性格）

暗黙的な知識（言葉とか数式よりも、そういうことで表せない重要な技術）ノウハウ、トレードシークレットなど暗黙知的要素が高いほど、比較的容易に、プロテクションすることが容易になる。
複雑性（ある技術があるときに、どれくらいの構成要素があって、その結びつき方の多様性）より複雑な技術であれば、一般的には模倣しにくくなる。

▼Lead Time（リードタイム）

イミテータが模倣して製品投入するまでの時間（リードタイムが長いと、キャッチアップするまでに非常に時間がかかる。）長いものほど、よりイノベータに有利になる。


となります。フォロアー（追従者）は、成功すればいずれ出てくる問題です。パテントは非常に重要だけれども、それ以外にも重要なものがある。ベンチャー企業を支援するにあたり、多面的に彼らのビジネスのエッセンスを考慮し適切な戦略構築を支援したいものですね。



■（追記）

仕事の進め方について、「忙しいのに、大事なことは一つも進んでいない」「なにか釈然としない。毎日すごく働いているのに」・・・そんな気持ちになったときには、「仕事の重要度」と「仕事の時間的余裕」の二軸で仕事を分類して、位置づけを意識することが有効です。



左上は、「重要」かつ「急ぎ」の仕事です。これは意外と少ないものです。あれば、即時対応します。

右下は、「重要でない」かつ「時間的に余裕がある」仕事です。これはいつまでもタスクリストの下側にのこっています。この沈殿物は勇気を持って、えいと、机の奥に入れておきます。

右上は、「重要」かつ「時間的に余裕がある」仕事です。重要な仕事はロングスパンの計画であるため、往々にして、この位置づけになります。将来の可能性をつくりだす仕事です。この仕事には、24時間以内着手すること、が大切です。時間的余裕のあった仕事は、半年たっても、目標までの距離が一歩も進んでいないことがあります。それを避けるには、24時間以内に着手です。とにかく24時間以内に次の一歩を。

ここのエリアをマネジメントしそこなうと、次第に、その仕事は鮮度が落ちて、いつしか、沈殿物のエリアに沈んでいきます。

そして、日々の仕事の大半を占領しようとするのが、左下のエックス領域です。「重要でない」かつ「急ぎ」の仕事です。これは常に机の上の書類の山の上三つを占領しています。すぐに処理したい衝動に駆られます。どんなに対処しても、いつも一番上にはその手の仕事がうっすらと積もります。でも、その仕事、本当にする必要がありますか？組織の中でしがらみのある人はそうも言えないでしょうが、個人の裁量でできる仕事をしている期間でも意外とそれを間違えてしまうことがあります。ここのマネジメント次第では、未来を作る時間を捻出できるのか、急ぎ仕事に忙殺され焦燥感に駆られてばたばたするのか、が変わります。もちろん、重要さの判断を間違えると、やらないで放置したときにリスクは非常に高いので判断力が必要です。ですが、やらないですむことをやらないのは、重要なので訓練したいものです。

左下と右上。この2社が仕事の判断の肝。ここを間違うと、未来の事業機会をロスしたり、思わぬリスクを発生させたりします。しかし、正しくマネジメントすると、自分の企画が実現する人生をおくることができます。

　24時間以内に着手せよ。

天職を求める人が多い。天職とは、本人に適性があって遣り甲斐のある仕事、といわれます。天職をすぐに獲得する人も世の中に入るかもしれないません。しかし、多くの人はそうでは無いでしょう。なかなか自分の天職についている人は少ないのが実際です。

私のケースで考えて、天職を創ることがどういうプロセスを経たか、まとめてみたいと思います。

（１）天職となる仕事がどういうものかを明確に像を描いていったところ、世の中に無い仕事だとわかりました。なら作るしかない。

（２）食うや食わずでもいいから、好きなことをして生きようときめました。実際にはこうしました。たくわえをつくり、大学院で経営学を学びながら好きなことに没頭する環境を自ら作りました。

（３）好きなことをずっと学んでいき、独学ながら好きなことを価値創造の活動に結び付けてみた。採算は度外視して、すきだから、とにかく精一杯の品質をくりかえしくりかえし。

（４）すると、高い専門性が出てきた。取り組む分野は儲けにくい分野だから、先行事業者が少ない。収益が出ないので先行事例があっても早々に撤退している。なので、そのニッチな分野で専門家となると、思いがけないような仕事の依頼などが入ってくる。

（５）仕事の内容も、ひたすら自分が手を動かして実行する事業から、アドバイザや指導的な事業に。収益性が向上。

今は、このフェーズです。
ここまで来て見えてきたのは、その先にこういうストーリがありえる、と。

（５）潜在顧客層が顕在化してくる。
（６）十分な顧客層があり、定常的に、損益分岐点以上の仕事がある。

きっと、そうした経験がさらに、その上の専門性になるでしょう。そうなると多分柱が増えて収益が安定するでしょう。

天職を創る、というプロセスを他の方に聞いても、比較的に似たプロセスをたどります。以上、まとめると、以下となります。

長期間の生活費を準備する。
　▼
好きなことを、収益性なくても、揶揄されても続ける。
　▼
高い専門性が身についてくる。
　▼
収益性のよい、潜在的ニーズにこたえられるようになる。
　▼
顧客層の獲得。提供物のラインナップ化。経営安定。

天職を創る。簡単なようで、むずかしい。難しいようで、実は単純な戦略です。

ベンチャーにおける成長の痛み（Growing Pains）アンケート呼ばれているものがあります。シンプルだけれども、俯瞰的に組織開発の問題点を浮き彫りにするためのアンケートとして興味深い。以下ご紹介します。

出展：『アントレプレナー マネジメント・ブック』

�@皆が一日の時間が足りないと感じている
�A皆が不手際の処理に時間をかけすぎている
�B他人が何をしているか知らない人が大多数である
�C皆が会社の最終目標について理解していない
�D優秀なマネジャーが不足している
�E皆が「仕事をきちんと終わらせるためには、自分ですべてやらなければならない」と思っている
�F会社の会議は時間の無駄だと感じている人が多い
�G計画はめったに立てられない、あるいは立てられたとしても振り返られることがないため、物事が完了しないことが多い
�H会社での自分の立場について不安を感じている人間がいる
�I売り上げは伸びているが、利益はそれほど伸びていない

P62より。

これら各項目をアンケートとして、5段階のどれかをチェックを。

A：非常に強く感じる
B：かなり感じる
C：時々感じる
D：たまに感じる
E：あまり感じない

点数化は、『Aのチェック数*5＋…＋Eのチェック数*1』にて。

P73より。


これらのチェックを行い、項目ごとの明暗を確認し、それができたらばどのような対処を取るべきか、といったことも、その後に言及されています。ご興味あればお気軽にお問合せください。クライアントの社内調査を私が行うときのツールの一つとして使っています。

会議参加者の力を引き出すには、議題を絞ること。そう、ある本はうたっています。『会議が絶対うまくいく法』という本がとても内容がよいので重宝しています。今から30年前（1976年）に書かれたこの本は、2003年に日本語版が出版されています。当時の本ですが、まったく違和感がなく、中に書かれていることは、新鮮です。会議で何も決まらない、会議がいらいらの温床になっている、そんなときには、ぜひ一度この本を開いてみてください。

首記の話しは、議題を絞ろう、という話しに関係しています。コンテンツとプロセス、とも。はじめにその合意形成をするのだ、と。

10月6日。日経テレコンのセミナーで、もう一つ、DB活用についての講演もありました。その中では、経済指標と記事件数についての関係性から、特定テーマの記事件数の増減の分析が、経済の一致指数や先行指数として参考になる、という話しがありました。経済のトレンドを観察する意味でとても興味深いとおもいました。

なお、日経テレコンの検索活用として、という前提はつきますが、検索の効果的な仕方として以下のヒントがありました。

「法改正がビジネスの”商機”にも」
⇒（法改正　or　法施工）and（特需　or　商機　or　追い風）

「高級志向と低下価格志向の推移」
高級、低価格、記事件数を年次ごとにチェックすることでグラフ化して把握できる。
高級化訴求の分野を探る。日経流通新聞で「高級」の記事を。
⇒高級の分野がわかる。
一方、低価格化の記事を。
⇒低価格の分野がわかる。しかも、高級と重複分野も出てくる。⇒二極化分野。

「人気。売れ筋」が検索のよいキーワードになる。

そのほか、日経テレコンがあれば、という前提がさらに強くなりますが、「企業情報をマーケティングに活用」という話しはなるほどという活用アイデアでした。

ノベルティ商品をプロモーションしたいときに、こう使おう、というもの。
東京商工リサーチで、宮城県内の設立10周年を迎える企業を調査して、利益が出ている（1,000万円以上）の企業、と検索してみると、顧客となりうるような企業が出てくる。

（私見）これは、自分の提供するサービス・商品の「顧客のクライテリアは何か」ということと強く関係していて、そのクライテリアに合致した具体的企業リストが出てきます。この辺は企業情報のDBならでは優れた使い方だとおもいます。事業計画における市場調査の予備的段階のある部分を担いうるものだとおもいます。

10月6日。日経テレコン主催のセミナーでMOTの出川先生が興味深い講義をされました。その中から2枚ほど。全編、興味深いですが。

■開発の効率UPの方法について■

事業開発を、4フェーズに分けて考える。
研究／開発／事業化／産業化

スタートは、事業化。ここからさかのぼり、そして、また事業化、産業化へいく、というもの。フェーズとしては次のようになる。

事業化（１）⇒開発（２）⇒研究（３）⇒開発（４）⇒事業化（５）⇒産業化（６）

（１）顧客のニーズ。付加価値。何が困っているか。
これは、何を作るか、何を作れば売れるか、と対。

（２）何を作るか。仕様。
これを、要素に分解して既存の技術要素の組み合わせで表現する。
すると、たりない要素がある。これをさかのぼって研究フェーズに依頼する。

（３）何が抜けているか。
抜けている技術をかなえるための研究テーマを設定。そしてその研究を遂行。
研究の結果、ある種の要素技術が出来上がる。

（４）それを、他のエッセンスとあわせてさらに集結させる。
何ができるか。収束させ、”製品”に。

（５）”商品”にする。そして展開・ラインナップ化。

（６）広く産業化。


■MOTにおけるマーケティング（技術とニーズ）■

ニーズとシーズの間に、2つのハコを持つ。ベネフィットとファンクション。

□技術的特徴（差別技術）
　　↓　機能へのブレークダウン（製品化）
□機能明確化（ファンクション）
　　↓　ベネフィットへのブレークダウン（商品化）
□顧客利便性（ベネフィット）
　　↓　顧客への提供（生産・販売）
□顧客ニーズ・満足

逆にさかのぼる矢印フローも。

□特徴
　　↑　不足技術へのブレークダウン（技術シーズ創出）
□機能
　　↑　不足機能へのブレークダウン（差別化、機能の明確化）
□利便
　　↑　不足ベネフィットへのブレークダウン（顧客ニーズ内容の明確化）
□ニーズ


参考書籍：
キャズム（ジェフリー・ムーア）
技術経営の考え方−MOTと開発ベンチャーの現場から（出川通）…ケーススタディの本
最新MOT（技術経営）がよーくわかる本（出川通）…方法論の本

元気サポートの伊藤社長殿の講義を受けてきました。三週連続なのですが、その第二回目。今回は、フィッシュ！のお話しを紹介していただきました。意識の持ちようがもたらす変化の大きさを非常に感じ取りました。態度を選ぶ、という話しが出てきます。今日一日を、楽しい幸せな日にするのか、ふさぎこんだつまらない一日にするのか、朝起きたら、自分で態度を選択する。といった話しが非常に学ぶところが大きかったです。せっかくだったら、今日という日を幸せに楽しく過ごしたいわけで、であれば、その「態度を選択する」わけです。これは、本当になるほど、とおもいました。

それから伊藤先生のさまざまな人材を財産にする方法を教えていただきました。詳しいお話は控えたいとおもいますが、すごくいいなぁとおもったので、一つだけご紹介します。

オフィスにおもしろBOXというものを設けておられます。おもしいチラシやいいDM、読んでみてよかった本などを、そこに入れておくのだそうです。これはなるほど、とおもいました。優れた事例を共有するのにもいいし、休憩のときに何かをざっと見るのにもいい。自分のいいと思ったものをあつかましくなく人に紹介できるし、自分の仕事にすぐに行かせる資料も手に入る。多分、社内のコミュニケーションのきっかけにもなっているだろうとおもいます。


（伊藤先生。おもしろBOX、それから、朝の元気のミーティングの魚。）

朝の元気のミーティングでは、フィッシュ（魚）のぬいぐるみを人に投げて即興でよかった話しをする、朝一番で元気に、前向きになる朝会。すごくいいですね。

（私見）経営資源のうち、使うほどに価値の上がるリソースは”ヒト”だけです。一方で投資金額が突然なくなる可能性があるのも”ヒト”です。人材を財産とできるかどうか。そのために深い経営者の洞察や取り組み、日々のレベルのさまざまな創造的な工夫がひつようなのだろうとおもいます。戦略でびしっときって、それを軸にあとは必要なし、というスタイルのことは、人財投資にかぎっては、すこし勝手が違うようです。このセミナーではそういったことをとても強く気づかせてくれます。リベラルでいようとしている自分自身にもある種の旧式の社会様式が刷り込まれていることに、はっと気づいたセミナーでした。

昔タクシー運転手さんと会話していたときのことです。毎日運転していると狭い道や周りに人が多いときにぶつかったりしませんか？とたずねました。そういうことがないように何かいい方法があるだろうとおもい。

すると、運転手さんは「バックする距離を最小限にすることですよ」とのこと。毎日走れば事故のおきやすい局面もたくさん出てくる。前進するときに事故はほとんど無いけれど、バックは格段に事故の可能性が増える。だから、とにかく、バックを最小になるようにするんですよ、と。

これはすごく真理が含まれているとおもいます。どうしてもバックがないと動けない状況がやはりあります。で、そのリスクはとるけれども、できる限りそれを最低限にすること。素人は、一回で切り返そうとして、長い距離、バックします。たまにしかないことならば、それでも十分に安全にきりかえせますが、100回、1000回を行うと、やはり本質的に安全な方法をとったほうがいいものです。

ビジネスやチャレンジも。どうしてもとらざるを得ないリスクはとろう、ただし、そのリスクは最小限であるべし。かも。

昔、話し方教室で練習スピーチで話した話しをふと思い出したので、書きとめておきます。当時私はうまくお辞儀ができませんでした。初対面の相手の顔を長くみるために、顔を相手に向けたままお辞儀をする癖がありました。ビデオで自分を確認しよう、という企画のときによくわかりました。でもなかなか直りませんでした。そこで、ある仮説をたてて、お辞儀をゲームのようにしてみようと、考えました。

相手のおなかのところに、相手のいい人スイッチがある、と考えてみようとしました。おなかのところ少し前、を自分の頭でポコンッと押す感じです。そうするとお辞儀を意識して深くすることができるからです。

実際にこれは試してみました。してみた結果、興味深かったのは、年配の方ほど、憮然とした方ほど、スイッチを長く押さないと、相手のいい人スイッチが入りにくい、ということでした。また、女性はあまり強くスイッチをおすと帰って抵抗があるようで、かるくぽんっと押すくらいがいいようで。

人間は不思議なもので、いい人と接するときには自分も自然といい人になります。相手も同じで、こちらが十分にいい人であるならば、向こうもいい人になります。向こうがいい人になってくれたら、こちらも自然といい人になりやすいです。なので、最初にぽこんっとお辞儀でスイッチを押していくことは実は、自分自身をいい人にする仕掛けでもあります。

この意識の持ち方をしはじめからは、比較的どのような相手に対しても、円滑に関係性を持ちやすくなったとおもいます。久しく忘れていたのですが、また、それの意識をもって生活しようとおもいます。

第三章、マルチコンポーネント利益モデル。


章末では、次のように言及されています。
「ビジネスにはさまざまなコンポーネントがあり、それぞれ収益性が大きく異なる」「顧客は購買機会に応じて異なる購買行動を示します。」「非常に幅のある価格感応性をしめす」

なお、参考図書として以下の本が上げられています。
あたまりまえのアダムス（Obvious Adams）

■検討後■
マルチコンポーネント型のものに、どんなものがあるか、検討してみました。
・パン（メーカー直営店舗で焼き立てが提供されるものと、コンビニのもの）
・お米（食堂では200円、お弁当屋さんでは100円、自宅で炊けば数円）
・果物（カットフルーツスタンドでは、1/8カットが200円。丸ごとならば800円。）
・やきそば・たこやき・やきとり（縁日の出店と、コンビニ）
・スキーグローブ（ゲレンデ山頂の売店、街中のスポーツショップ）

それから多少判断が難しい所ですが、
・新幹線（早朝は割安、繁忙期は割高、通常期の日中が基準として。）
・家庭教師（同じ2時間を指導に費やすにしても、受け持つ学年で価格が違う）

第二章、製品ピラミッド利益モデル。


章末には、こう問いかけれています。
・もっとも重要な要因は顧客たちの特性。
　有効な製品ピラミッドを維持できるのは、その顧客が持っているどんな特性のおかげか。
・顧客もある種のピラミッドを形成している。
・他にどんな製品ピラミッドがあるか。

■検討後■
ブラウンの髭剃り。数千円のものがある。替え刃単体とほぼ同じ価格。一方でハイグレード製品は数万円ものものがある。
電動ブラシ。数百円から数万円まで。
総合的なホテル。ビジネス用途の数千円から記念日用の十数万円まで。
自動車のタイヤ。
ソニーのノートPC。数万円から数十万円まで。
サントリーのウイスキー。数百円から数万円まで。
ニトリの家具。数千円の自分で組み立てるものから数十万円の家具まで。
テレビ。一万円台から百万円クラスまで。
トヨタの自動車。100万円程度から1000万円弱まで。

いずれも、低価格製品が手に入りやすくブランド品が安く手に入ることで廉価市場でも人気がある。一方で生活の向上や記念日、贈答品などにおいて、高額商品を検討する際に、使いなれた製品のハイグレードタイプは購買の選択肢に入りやすい。（知らないメーカの高額商品は損するリスクを心理的に感じる可能性がある。）

ガソリンの製品ピラミッドがあまりうまくないのは、スーパープレミアムガソリンの効能や使用感がわかりにくいことと関係している模様。他人に対する見栄え的な要素と、自分にとってだけの知覚価値の、両方の要素が欠如しているのかもしれない。

23の利益モデルについて物語形式で紹介している書籍『ザ プロフィット』に学んでいます。その中にある各モデルを図と言葉に要約してみたいと思います。

第一章、顧客ソリューション利益モデル。


章末には、こう問いかけれています。
・利益曲線について考えよ。
・このモデルが適用できるビジネスを検討せよ。
・可能性をリストにせよ。

■検討後■
次の章にあるように、株式市場やオークションではこのモデルは有効ではありません。システム開発などでは非常に有効です。このことのエッセンスのひとつには、顧客の望むものが明確に要件定義できること、標準的な表記で完全にスペックを指定できること、などの視点でみることがヒントになるのだと思われます。

顧客望むものが、標準品で無いほど（一品モノであるほど）・複雑なほど・未整理なものほど・周辺とのつながりが必要なほど、このモデルは強みを発揮すると思われます。比較的BtoBには多いようです。

逆に、あまり有効ではないのは、顧客の望むものが、標準品である・単純である・よく整理されている・独立して使うものである、という場合である、と思われます。比較的BtoCには、特に安価な消費財に多いように思われます。備考

最近気がついて印象的だったもののひとつに「子供向け」テイストとでもよぶべきものがありました。

ある講師は、きちんと説明することが難しいテーマについて、とても明快ですっきりと教えてくれます。楽しくなりそして、学んだことを自発的に使いたくなります。彼の教え方をずっと観察するために、速記メモをとりました。そのうちにある傾向に気がつきました。2つあります。

第一に、彼の説明はとっても平易な言葉遣いです。気取った専門用語は驚くほど出てきません。気取った感じが一切無いのです。第二に、物事の説明は、基本的にストーリー仕立てです。せいぜい3ステップぐらいで主張にたどり着くようにデザインされています。

これは、とても小さい子供に物事を教える様子に非常に良く似ています。テーマが単に大人向けなだけで。

以上は、優れた講師から学んだことのひとつです。時々自分の停滞に風を吹き込むためにもセミナーに参加しますが、優れたセミナーからは多くのことが学べます。忙しい中でも自己投資としてセミナー参加には努めたいと思います。

■ちなみに、「子供向け」といえば。

皆さんはどれくらいの期間で計画を立てていますか。それについて少し考えてみました。

まず、一年計画。これは標準的。

それから、3年計画。中期計画などの場合はよく3年が目安。変化の早い現代ではこの辺くらいまでが、限界かもしれません。

今度は短いほうに行ってみます。三、という数字は人間にとって覚えやすい構造。

一年を三等分してみます。

1/3年＝4ヶ月。普通は、これくらいのレンジだと四半期（3ヶ月）が計画単位。
なお、一年間のうち平日は、は52週＊5日＝260日ですから、260/3日≒87日。

さら1/3は、29日。（あるいは6週間くらい）

さらに1/3は、9.6日（2週間）です。

二週間、というと忙しい人にアポをとるときに大体これくらい先になります。意外とあっという間です。何かを計画したり評価するときにはこれくらいの長さを単位期間として考えてみるのもいいかもしれません。

2週間単位の計画
　▼3倍
6週間単位の計画
　▼3倍
4ヶ月単位の計画
　▼3倍
1年単位の計画
　▼3倍
3年単位の計画

2週間の計画表を3*3*3*3＝81倍すると3年計画になります。
（正しくは、2.97*2.97*2.97*2.97）

2週間というのは大体実ジョブベースですることの見えている未来です。
これを81個繰り返すと、3年です。早い会社なら、創業からIPOまでします。

なお、2週間、というのは、私の「4%論」（全体の64%の成果は4%の時間がたたき出している）で見た場合の「一年間の4%」に相当します。2週間という時間を常に64%の高密度時間にするのか、残りの薄い時間(4%の時間で成果の0.25%しかあげられない)にするのかで81倍後には、大きくたどり着いているところが違うでしょう。

64%*81＝5181%
0.25%*81＝20.25%
（フラットなモデルでは、4％*81＝324、約300%）

今日はココロの視野角、という私なりの考え方を書きたいと思います。

物事を遠くから見るときに、その物事が6つの要素からなっていることが見えたとします。その物事に近づいていく（あるいは時期が近くなる）と、最初に取り組もうとする要素が大きく見えるようになり、視野角の多くを占めていきます。心理的な見え方は、遠いうちは”6つの要素”であったものが、”詳細な様子まで見える大きな一要素と、５つの要素”と見えます。

これを意識することで、いま、どの距離感で話をしているのか、自分の思考をめぐらせているのか、把握し適切な判断ができるようになります。遠いうちから、最初のひとつを詳細に説明しても相手は受け取りにくい。逆に、具体的な最初のひとつに取り掛かる段でも、その他5つと同じようなさらっとした認識・言及では相手はどうしていいのかわかりません。

こういうモノとの距離（物理的、心理的、時間的な距離）とその心理的な視野角は、伝える相手の立ち居地によって適切に判断したいものです。自分自身がみえなくなっていることを自己認識することにも役に立ちます。

先日ある学会で、商社の方がベンチャービジネスの価値を判断するざっくりとした視点をコメントされていました。経営学的にみっちりと分析する、ということはさておき、ざっくりと、「このビジネスってどうなんだろうか」というときにきっと役に立つチェックポイントだと思います。以下メモしておきます。

１、担当者の感覚（面白いと感じるか）
２、市場性（ポテンシャルマーケット、市場規模）
３、収益性
４、競合性（どのようなライバルがいるのか）
　　（そしてなぜ大手企業がやらないのか、のロジック）
５、リスクはどんなものがあるか？

それに続いて、
・メンバーは？
・事業戦略は？
・特許はあるのか？
と続きます。

さらには
・IPOはできるのか？
・株価をどれくらいにできるのか？
・海外へ事業展開できるか？
とのこと。

後半はさておき、前半の5つ「面白さ」「市場性」「収益性」「競合」「リスク」は、簡便なビジネスプランニングのチェックポイントとしてココロにとめておきたいと思います。

得意なことに注力せよ、といわれる一方で、複雑な工程を必要とする仕事をすべて一社で行うことで特急案件のクライアントに重宝されるという戦略をとる企業もあります。この種の企業の戦略は、「絞るの逆を行く」というだけの単純な話だけではありませんが、もっともらしく語られる「戦略的には今の時代は○○だ」ということばを時には無視して思いっきり逆を取ってみる、というのもいいかもしれません。（もちろん、その上で慎重な考察が必要ですが）

この2つの事例を分析的に考えるときには、「生産量が大量であること」と「特急の仕事に対応できること」の2つが分析時の2つの軸となります。つまり生産量が大量もしくは少量という軸。それから、生産の期間が短い（特急）と長い（計画的）という軸。そして、これを表にしてみました。（クリックすると大きくなります。）



こうしてみると、絞る戦略は左上、広げる戦略は右下、と位置づけられます。

それからさらに、残った升目にも当てはまる戦略をうめてみました。右の上は、生産量は少ない仕事かつ計画的（急がない）という仕事です。これをそのままこなしてしまうと、単価は安く発注量もすくないただの下請け的な仕事をしてしまいますが、ここのセグメントの仕事では、計画的であることを利用して「十分な生産量を確保してから一気に効率的に作る」戦略と「計画段階から発注主の設計に参画するもしくは難しい工程をコンサル的にサポートする」戦略があります。

そして左下。ここは大量で急ぎです。一般に大量を急ぎでこなすことは難しいのですが、そうはいってもお得意さんがいうならば、という世界。ここは旧来的な系列という関係性の形成、ということがあげられます。それから、ある程度スペックを標準化しセミオーダーもしくは完全にモジュールにすることで急な仕事に対して仕事を迅速に行う、という戦略があります。

以上、絞る戦略とその反対の広げる戦略、という視点から分析軸を出しその保管的な位置づけの戦略について考察してみました。

■続きを読む

多喜義彦氏の著書に『価格競争なきものづくり』（日経BP社、2006年1月）があります。開発の達人・多喜さんは、開発のコンサルタントです。しかしただのコンサルタントではありません。付加価値の高いものづくりのエッセンスがこの本には詰まっています。そのひとつに、『「作る」と「売る」はセットで』という章があります。今日はそれについて書きたいと思います。

その冒頭には次のようにあります。（P101より引用）『物を開発するときには、売り方や使い方までセットで考えなくてはいけない。商品そのものがどんなに優れていても、それだけでは価値を生まない。それが誰にもアピールできなければ、商品の価値はないも同然だ。逆に売り方のアイデアばかりが先行してもいけない。「ネットで販売する」という触れ込みでつくった会社は次々と消えている。欲張りなようだが「両方がそろっている」ことが必要なのだ』

私は以前商社の営業として先端的な技術を続用した商品の市場創造にかかわったことがあります。そのときに「おお！ものすごい技術だ。よくぞカタチにした。」と思わずにいられないような商品にいくつも出会い、その一方で「しかし、なかなか、、、売れない！すごいんだけど、売れない。。。」という経験をしました。驚くほど、です。

この経験は、私がその後大学院にもどり技術経営（テクノロジーマネジメント）を続ぶきっかけのひとつになったものです。ベンチャーは初期の顧客を獲得するのが難しい。イノベーティブな商品ほど初期の販売に苦労する。そういう問題意識です。

多喜さんの本ではそこにたいする具体事例として実にさらりと「作ると売るはセットで」ということを遜いています。易消去フィルムという製品が、ソフトの無料提供（※1）をベースに、漢字練習の用途市場が開発され長期的な展開を図っている、といった事例です。

※1：漢字練習ソフト　→　書き順マスター

後半には、コーヒーメーカ（ハード）を無料にして、オフィスにコーヒー豆を売るといった事例もあります。ハードとソフト、どちらか一方を無料にしても事業として優秀な収益がだせる構造をもつという考え方が乗っています。（かみそり刃商法、と位置づけられるのもこの一部だと思います。）

ビジネスモデリングの上でヒントとなるエッセンスですね。

組織の中のノウハウ・知識を引き出して体系化することについて調べて初歩の初歩をまとめてみました。PPTで5枚です。⇒知識を体系化.ppt　そのスライドの2枚目に、知識の体系化の基本があります。以下引用。

■業務手順とポイント・コツを明確にする■

・「何を」「どのようにするか」で構成する
・「何を」
　−具体的な実施事項
　−まとまり仕事（レベル）ごと
・「どのようにするか」
　−手順（どういう順序で何をすればよいか）
　−ポイント・コツ（勘どころ）
　−レベル（どの程度まで望むか、水準）

ごく当たり前のことですが、そこがポイントなのだと改めて認識しました。

営業マンをしていたころに、繰り返し交渉や提案を経験しながら気づいたことがあります。それは顧客にものを提案する際に、商品の特徴・メリットを話してもそれは表層的なことでしかない、ということです。では何が本質的に営業マン必要な視点であったのか。たどり着いた重要な考え方のひとつに『顧客の顧客』という視点がありました。今日はその話を書きたいと思います。

ある生産装置を販売しようとして顧客のところへ行きます。彼らはなぜその機械をかうのか、それを本質まで突き詰めて考えると、次のようになります。彼らは事業を行い売上と利益を増大させることをしたい存在です。彼らの売上と利益を生み出すものは何か。それは、彼らの顧客です。彼らにとっての顧客が今よりたくさん、今より高くモノを買ってくれるようになること、これが本質的なものです。（話をシンプルにするために、ここでは、営業外収益（投資による収益など）は対象から外します。）

さて、その意味では、提案しようとしている生産設備は、最終的にめぐりめぐって、彼らの顧客を増やすことにどう役に立つのか。これが大切な視点になります。新しい生産設備をいれることで、より短い時間で個別の要求に合わせた商品を生産できる。たとえばそういうことです。彼らが欲しい装置は、一時間に30個の生産量が40個になることをかなえるもの、ではなくて、彼らのお客がもっと増えて、もっとよろこんで買ってくれる商品をつくれるという装置です。10個余計につくれることは本質的な購買理由にはならないのです。（注：ケースによります。一時間に10個余計に作れる機能が、即顧客のよろこぶことになるケースもあり、その場合には、上記の表現とはことなることになります。）

この視点でよく分析された提案書をうけとると顧客は心が動きやすいし、上司に購買の相談をしやすいわけです。彼らにしてみると、たずねてくる多くの営業マンが「うちの製品、買ってください！」なのに対して、「貴社のお客様をもっと喜ばせる商品を持ってきました！」という切り口の営業になります。この提案が言うほど楽ではありません。前者は自社の商品を良く知っているだけである程度のことができますが、後者はそれに加えて、顧客が何をしているのか、何へ向かっているのか、といったことを詳しく調べて本気でお客の立場にたって提案が考えられている必要がありますから。

ただ、この方法のほうが「あの営業マンは、来てもらうとこっちが勉強になるよ」と顧客に言わせることができ、その件以外にも、別の部署への紹介などを相談しても快く紹介してもらえることが増えます。（私自身は一度代表電話から飛び込みでお伺いして、そこで関係性を形成でできた顧客から、別の時期に別の商品を提案するために、該当する部署を紹介してもらったりしました。誰もが知っているある飲み物のメーカでの出来事です。（幸運にもその方（紹介してくれた顧客）も相当、力のある人でしたのでその案件はその後大きな可能性をつかむことになりました。）

ビジネスはその基本は営業である、と私は思っています。ベンチャーでも大企業でも顧客がいてこその、事業です。商品・サービスを提案する際に、どうしたら早い段階でお客さんの信頼を獲得し関係性を深めていけるのだろうか、とおもったら、以上のことを考えてみるのもいいかもしれません。最後に、それを「悩んだときの問いかけ文」スタイルでまとめておきたいと思います。

「私のお客のお客は誰だろうか。私の提案する商品は私のお客のお客を喜ばせるのにどう貢献するのか。」

■ちなみに

　ベンチャー経営のノウハウの詰まった『ベンチャー創造の理論と実践』（ジェフリー・A・ティモンズ）の「外部の人的資源」の章には、弁護士・会計士や取締役会に並んでコンサルタントに関する言及があります。私の仕事は新事業コンサルタントに近い役割を持ちますので、このくだりは大変興味深く読みました。以下一部抜粋加工して、紹介したいともいます。経営チームがコンサルタントを評価するか、どういう便益を享受するものか、ということが述べられています。（引用：同書、P330）

「コンサルタントは経営チームが解決することのできない特定の問題やギャップを解決することを目的に利用される。」「求められるアドバイスは、きわめて専門的、特殊な問題、あるいは一般的な経営指導など多岐にわたる。」「（ドイツの調査、315社中96社がコンサルタントを使っていた）コンサルタントが使われる主な理由は次のとおりであった。」
（１）専門的経験の不足を補う
（２）より広範囲にわたる市場をターゲットにする（消費者製品の市場調査をおこなう。）
（３）スタートアップ当初の大規模な投資が必要なプロジェクトを遂行する。
「これらには、事業拠点の選定、リース契約の評価、会計システムの構築、ビジネス・パートナーの確保、スタートアップ資金の確保、マーケティング・プランの策定などが挙げられよう」

（さらに後半ではコンサルタントとのコミュニケーションの深化が述べられます。）

「（･･･前略･･･）問題を解決するため、報告書は次のことを指摘している。
・コンサルタントとの協力関係の構築と高い密度の相互の意思伝達が必要である。
・創業者が理解しやすい用語で説明するか、報告書を作成する。
・コンサルタントが起業家の説明を適切に理解しているかを確認し、もしそうでない場合、特に起業家の前提などが間違っている場合は、その旨を起業家に伝えることを強調する。

（さらに、選択基準まで述べられています。さすがは、ティモンズ。）

「選択基準：ノウハウと人脈により付加価値を提供するか」
「コンサルティングほど、サービスの質、コストの面で多種多様である分野はない。」「相性が重要である。」「コンサルタントの選択は厄介でリスクを冒すことも多いが、選択の目安はある。」「コンサルタントは一般的な経営指導だけでなく、専門性を持ち、自らがもっとも得意とする分野をセールス・ポイントにする場合が多い。」「コンサルタントに要求される特性は次のとおりである。」
・形式にこだわらない柔軟な姿勢
・管理職と部下が持つ姿勢や感情を理解する能力
・適度な積極性と結果をもたらす能力
・サービスの質に適合した報酬
・継続的な関係を維持する姿勢
「コンサルタントの選定にあたっては、三社以上のコンサルティング会社をインタビューし、それぞれの経験、アプローチと経歴を確認することが必要である。このプロセスにパスした会社に、より詳細なプロポーザルを提出するように要請する。」

（なるほど、とおもいます。コンサルティングをする側はこういう視点で選ばれるのだ、という勉強になります。アピールするべき方法も見えてきます。最後のまとめがなかなか示唆深く、難しい問題を提起していています。）

「コンサルティング業務の依頼に先立って、コンサルタントの責任、業務の目的、期間、報酬を明記した書面による業務契約書を作成することをすすめる。」「報酬は時間制、定額制、または顧問契約制がある。」「コンサルティング報酬は広範囲にわたるが、他の製品やサービスと違って報酬の額とサービスの質は比例しない。」「重要なことは、報酬額の高低によってコンサルタントの質を評価できないという点である」

　最後の部分は非常に考えさせられます。高い報酬を要求するからといって必ずしもいい価値提供をしてもらえる保障がないわけです。逆にリーズナブルなコンサルが必ずしも低質なコンサルであるわけでもないといえます。いろんなコンサルの先生に、もうかりますか？と収益構造をそれとなく聞いても、コンサルタントだけは誰一人それを口にする人はいません。いろんな業種の方と雑談しますが、コンサルタントだけは、みなそこは徹底していますね。コンサルタントの選定基準（上記太字）は、とても示唆に富みます。

・自分にエネルギーを与えてくれることを行い、楽しむ。
・どうすればうまくいくかを工夫する。
・「できない」または「たぶん」のかわりに「やれる」と言う。
・執着心と創造力は勝利する。
・できると思えば何でも可能だ。
・できるどうかわからないときは、やってみよ。
・もう半分しかないより、まだ半分ある。
・現状に不満を持ち改善を求める。
・別の方法でやる。
・負う必要のないリスクは負うな。自分にとって適切な起業機会ならば計算されたリスクを負う。
・事業は失敗する。起業家は学習する---しかし授業料はできるだけ安く。
・許可を最初から求めるよりは、あとから許しを乞うほうが簡単だ。
・起業機会と成果---お金ではなく---に執着する。
・お金は、タイミングの合った優良起業機会を持った適した人材に与えられる道具であり、スコアカードである。
・金儲けはお金を使うよりずっと楽しい。
・経営チームからヒーローを生み出せ---チームは事業を築き、個人は人生を生きる。
・達成に誇りを持つこと---これは伝染する。
・成功に欠かせないディティールに労苦をいとうな。
・誠実と信頼は、関係を強固にする。
・パイを大きくせよ---パイを小さく切ることに時間を浪費しない。
・長期戦を覚悟せよ---すぐに金持ちにはなれない。
・払い過ぎに注意しろ---しかし機会を失うな。
・先頭の犬だけがそれを見る。
・成功とは求めるものを得ることである。幸福とは得るものを求めることである。

出展：『ベンチャー創造の理論と戦略』（ジェフリー・A・ティモンズ、1997）P208
■補足

先日、海外の大企業とベンチャーのアライアンスでの開発プロジェクトのお話を聞きました。そのケースでは、明確なマイルストーンを設定して、共同プロジェクトをマネジメントしていました。「お互い約束した期間に約束したことを実行する。そこは、できなかった理由説明が一切認められない（ノーエクスキューズ）世界である。」とのこと。取引先の納期が間に合わなかったから遅れた、などという理由は受け付けないそうです。なんとしてでも約束の内容と期限を達成する、というスピード感と緊張感がとても印象的でした。

一方で、ノーエクスキューズをするためにリスクヘッジもすごく大切、とのことです。約束をするときに、できないかもしれないことを検討しておき、だめだった時の対応を決めておくということが大切とのこと。（一方、日本では、エクスキューズできるから一本ですむ。エクキューズできるからと備えを作っておかない。とも。）

さらに続けて、「しかしすべての懸念材料に備えを行うと仕事が膨大になるので、その辺は本当にまずそうなものに集中して手を打っておく」ということになるそうです。以下、まとめておきます。

１、マイルストーンで管理するからには、それがノーエクスキューズであるべし。
２、だめだった時のために対応を決めておく
３、懸念材料のうち、本当にまずそうなものに限定して手を打つ

この構造は、ビジネスに限らないものですね。いつも心がけたいと思います。

今日は、大学院のMOTの特別講義を受けていました。客員教授の出川通先生（株式会社テクノインテグレーション、社長）が先端技術と事業化に関する理論とケースを教えてくださいました。大学院生時代に受けた出川先生の講義は、研究者としても勉強になりましたが、現在のコーディネータの仕事の実務の上ではさらに学びになることがたくさんありました。（すぐに業務の課題に使えるヒントが2つも。）

お話のうち、理論的なことは、先生の著作物やインターラボなどの連載で見ることができます。書物にはかかれない開発の実際の話は、コンサルティングを行ううえで重要なセンスを与えてくれるものばかりでした。差支えがあるのでここでは言及を避けておきますが、私が普段支援する地域企業さん（その多くは、優れた基盤技術をもち、熟成市場にいて価格競争にしのぎを削る中規模の企業さん）にとって、革新に向けての重要なヒントがあったので紹介しておきたいと思います。

成功するハイテク事業は、実は95%のローテクと5％のハイテクである。
成功する技術革新（そして経営革新）は、ハイテクとローテクのバランスが大切であり、そのバランスは一般に考えられているよりもはるかにハイテクの割合が小さい、とも言い換えられます。先生はさらに続けて、関係する2つのお話をされました。
「ローテクをうまく使って境界線近隣で仕事をする。」
「先端度が高いと、既存技術体系との非整合性が高くなる。」
そして、覚えておきたい視点を一言。「顧客は技術を求めず、ベネフィットを求める」

95％のローテク、といえば、ほとんどローテク企業といえるわけですが、そのわずか５％の技術のプラスアルファをすることで、成功するハイテク事業への展開が可能なのだ、としたら、私の地域の企業さんはほとんどが、その成功予備軍になります。この地域には力がある。それを引き出す何かが必要だ。としたら、それをお手伝いするのが私コーディネータの仕事なのかもしれません。その5%を寸分の狂いなく即獲得するような支援はできなくても、企業さんと一緒になって汗かいて、5%を見つけて獲得していくことを全力でお手伝いすることはお約束します。そういう支援者がほしい方は、どうぞ石井までご連絡ください。

・この段階に入ると、すでにベンチャーマネジメントの領域を越えてきている。「ある１事業」の成長力は鈍化。新たな事業を立ち上げることが求められる。言い換えると、次々に新しい事業を立ち上げることができるマネジメント環境を整備する段階。
・この段階の最大の競争相手は「マーケット」そのもの。
・2つ目、3つ目の事業では、経営者自らがその事業に関われるという点で、企業の中で行うのが有利であることが多い。ただそれ以上の数になってきたときには、どうか。仕組みとして企業の中で新規事業を行うメリットを提供し続けることができる企業になることが、「経営革新」段階に入るための条件。
・企業参加者が共感できる理念・ビジョンの共有化が必要であるし、それに基づいた先見力のある事業ドメインの設定とコアスキルの先行的蓄積などが必要。そのためのインフラとしての事業システムはさらに強化されなければならないが、ただ、その一方で環境変化に対して柔軟でなければならない。また管理システムについても、参加者が納得できるシステム作りが必要。
・特に経営者には、これらの参加者の方向付けができるビジョンの提示とリーダーシップが求められる。

・この段階は、急速な成長を実現する時期。前段階で高レベルの事業運営の仕組みを作り上げれば、急成長を実現することも可能。ただこの時期には企業参入が激しくなるうえ、顧客からもさまざまな要求が突きつけられる。これらに対して、企業としても常に新しい製品・サービスを開発して、顧客の信頼を高めることが求められる。
・そのためには、コアスキルやそれに基づいたシステムを、より一層強化するための研究開発投資を持続的に実践していく必要がある。
・人材面でも、多彩な才能を持った人材を採用する必要がある。そのためには、常にやりがいのある仕事を創造できる環境を整備し、成果に対するインセンティブを高める制度の導入が不可欠。
・企業としてのリスクが相当低下するため、資金提供者は増えてくる。事業が順調であれば、株式公開が視野に入ってくるため、資金が必要な場合はそれまでの間のブリッジファイナンスを行うことになる。また最近ではマザーズなどの開設で、この段階での株式公募による調達も可能に。ただ、現在の問題は、株価がオーバーバリューになりがちなこと。短期的に企業は潤うが、その結果、従業員に対するストックオプションの行使価格が上がったり、株主もその後損失を蒙ることになるなど、中期的にはデメリットが大きい。適正なディスクロージャーと株価政策が求められる。
・経営者の資質としては、事業の推進力に加えて、ステークホルダー全体のメリットを考慮するバランスのある経営力が求められてくる。

・この段階は、本格的に事業を立ち上げるための極めて短い期間。ただ、どのようなスタンスで事業を立ち上げるかが、その企業の将来のポテンシャルを決める重要な時期でもある。
・ある１事業について、「試行」段階でのトライアンドエラーを繰り返して構築してきた事業システム、管理システム両面の「システム化」を受けて、事業を一気に立ち上げる。これまで同企業がネットワーク化してきたすべての人材、取引先などとの関係をフォーマル化して、本格的に動き出す。ただ、さまざまな問題が発生してくるため、それらへの修正を逐次かけながら動かしていく。極めて緊張感に満ちた時期。
・人材的にも、各業務経験者を要所に配置しておき、その連携についてもスムーズにいくような手はずを取る必要がある。
・「事業開始」のためには、相当の資金が必要。建物・装置などの設置設備、サンプル品や在庫、売掛金などの運転資金に加え、先行的な採用による人件費などが発生。顧客からのクレームや検収待ちによる追加資金など、当初予定以上の資金が必要となるため、余裕資金の用意が不可欠。
・したがって、本格的なVCからの資金調達が必要で、事業計画書を基にしたVCとの信頼の中で進めることが肝要。また、事業展開を一気に拡大させるために、戦略的に事業投資家からの出資をあおぐことも視野に入ってくる。
・クリティカルな時期であるため、管理体制については、タイムリーな運用体制が求められる。業務、資金繰りなどの状況をリアルタイムに把握するとともに、迅速な意思決定が出来るシステムの構築が求められる。その一方で外部からの支援を得るために、オープンな体制を構築することが必要。
・経営者には、このような状況をリードできるリーダーシップと、冷静な判断力、体力が求められる。

・この段階に入ると、事業色が一気に強まってくるため、この段階で企業を設立するケースが多い。まだ事業会社ではないが、一歩手前の事業開発会社とでも言える段階。事業の進行状況で見ると、
　　・製造業であれば試作開発、
　　・ソフト会社であればベータ版開発・配布を行うまでになる。
　　・流通業であればモデル店による営業活動がスタートし
　　・サービス業であれば一定の地域や顧客層にテスト的にサービスが開始される。
・コアスキルについても、すでに開発・獲得は終わっており、特に知的財産権については、出願を済ませている。
・この段階では、事業システムが60%程度まで固まっている状態。ただ、最終的にどの事業者と正式に関係を結んで取り組んで行くかについて選択の可能性を残している。
・人材面については、数人以上が正社員として参加するようになり、事業化にむけて一丸となって推進している。したがって企業として進む方向についても、しっかりした理念・ビジョンの確立が欠かせない。
・試行開発のためには相当の資金が必要になるため、資金調達は極めて重要になる。自己資金の豊富な経営者以外は、外部からの調達に頼ることになる。ただ、まだ試作ができていない中での資金調達となるため一般的なベンチャーキャピタル（VC）からの調達には苦戦することが多い。したがってエンジェル的な投資家、あるいは、シード専門のVCからの調達が中心とならざるをえない。
・この段階から必要になるのが管理業務。まず組織管理で重要なことは全員周知の意思決定。形式的なフォーマル化も必要。また、実績管理についても、まずは資金繰り中心ではあるが、予算実績管理をスタートさせるとともに、個別業務処理についての管理をスタートさせる必要がある。規定類についても最小限のものを揃えて運用することが求められる。

・この段階になると、ビジネスモデルが明らかになってくる。ビジネスモデルとは、「事業構想」から一歩進んで、
　　�@具体的な対象顧客と製品・サービス内容ならびにそのメリットを明確にするとともに
　　�Aそれを実現する仕入れ、製造、開発、物流、回収といった事業システムを明らかにしたもの。
　　�Bまた、事業システムの運営コストと収入の発生パターンを明確にし、
　　�Cその結果、当事業に関わる全てのステークホルダーがメリットを受けるようにシステムを構築していることが必要条件である。
・資源調達面についてみると、
　　・人材では、経営者に加えて、企画あるいは開発人材の採用も視野に入ってくる。
　　・資金面では、この段階では事業リスクが読めないため、主に自己資金で手当てすることになるが、公的助成金などを活用した資金調達も可能。
・この時期の経営者の資質としては、企画・開発力に優れていることが最も重要であるが、幾人かの社員が加わる可能性もあることを考えると、この事業を起こす必然性、すなわち理念やビジョンを明らかにしていくことが求められる。

私が起業家支援を行っているときに参考にしている書物にベンチャー企業の成長段階別事業立ち上げプロセスというベンチャー6つの段階ごとの立ち上げ内容をまとめたものがあります。今日から6日間にわたり紹介します。

・まだ企業になるかどうかわからない事業の構想を自由に発想し、まとめていく段階。
・この段階で必要とされるもの、3つ。
　　・卓抜な事業構想
　　・それを実現するためのコアスキル獲得の可能性
　　・センスの良い構想者の存在
・『事業構想』は、単なるアイデアや発想ではなく、それを一歩進めて、事業の中核部分（誰のどのようなニーズに対して、どのようなソリューションを、いかなる方法で提供するか）が明確になっていることが必要。
・さらに、それが時代の潮流をリードするものであることに加え、他社の参入がそれほど用意でないものであることが重要。
・『コアスキル』（たとえば、超精密加工力、特殊材料の調達力、強力な営業力、特別な顧客との関係、特殊な業界での人脈、知的財産権、システム構造全体など）を他社に比べて優位に開発あるいは獲得することが可能でなければならない
・『構想者』の資質。単に新しいことを考え出す能力だけではなく、それがどの程度深い問題意識から生み出されているのかが重要。また、それを現実のものにする実行力も求められる。
・これらの条件がそろってはじめて、その事業構想は次の企画・開発段階に入っていくことが出来る。

本内容の出展はこちら

ビジネスの観点で見ると、一年という時間はどれくらいになるか。このことをはっきりと意識することで時間の有効活用が促進される気がします。

一年間は、52週で構成されています。年末年始の1週間と、お盆の一週間は是非とりたいもの。そう考えると、一年間の営業できる期間は、『50週』です。一週間は、月曜日から金曜日までの5日で構成されていますので、一年間は、50週＊5日＝『250日』です。

一年間の1%というのは、その1/100、すなわち『2.5日』です。

『2.5日』というのは半端な気がします。でもよく考えるとこれは、『月曜＋火曜＋水曜（午前）』という時間です。あるいは『水曜（午後）＋木曜＋金曜』という時間です。

この2.5日の時間感覚があると、一年が過ぎていく感覚がよくわかります。続きを読む

あるナノテクの社長さんが昔大変興味深いことをおっしゃっていました。「実験装置を一日かけて運転して、予想通りのものが出来なかったときに、その運転記録を失敗だぁ！といって捨てたりしない。全て紙に出力して台紙に張り込んで、きちんとファイルしておく。」「『うまくいかなかった』というこの経験は、こういう条件でやるとうまくいかない、という知識が得られたことだ。これもきちんと形式を決めて蓄積していくことで知的財産となるし、実際に、そうした知財を外部が評価してくれる。失敗も含めたデータ群をストックファイルという”カタチ”にしておいたおかげでそれを担保にして資金調達できたこともある。」と。

私はこの話しを伺った時のことを今も鮮明に覚えています。大きな実験装置を運転することのコストはかなりのものです。人件費、材料費、エネルギー代。それから実用化実験への開発競争における時間ロス。これらをかんがみると実験の失敗をなるべく減らそういうことはあるとしても、失敗それ自体も知的財産だとして、手間をかけてそれを保存していくという姿勢が素晴らしいと感じました。さらに、それを蓄積したことでそれ自体に資金調達能力、すなわち担保価値が出てきた、という事実を聞いて大変感心しました。単に「失敗も経験」といった精神論ではなく、実際に会計帳簿上の価値になる。そういう事実にはっとしました。

このとき以来、自分の「創り出す」行為を失敗しても必ずオープンもしくはクローズに記録しておくことを無意識に行うようになりました。眠い日もありますが、それでも明日には忘れるような定性的な事柄などを眠気をこらえて記録してから寝ています。そのようなやわらかい情報は記録していかなければ、かなり早い段階で「単純化した記憶」に成り下がってしまうことにも気が付きました。相手のニュアンスや言葉の機微に含まれている暗喩。などなど。

今では、ある種のスキームを開発することが多くなりましたが、こうした各フェーズで経験する仕事を汎用化して記録して、将来再構成することで、ハンドブックを作れるようになったらいいなぁと思いながら、各種の作業を推進するようになりました。

ある保有技術を生かして新事業を立ち上げる際にどの市場を狙うことにするか、ということを考えるときに、対象市場を詳しく分析して、「この市場セグメントに狙いを定めて事業化しよう」と意思決定することになるわけですが、これをセグメンテーション（市場の細分化）とターゲッティングといいます。とても参考になるのがレオナルド・ローディッシュ『アントレプレヌーリアル・マーケティング』です。以下、引用します。

セグメンテーション：対象となる市場をいくつかに分割すること（市場細分化）。
セグメント：そのように分割されたグループ。
『セグメンテーションの狙いは、自社の商品・サービスやマーケティング活動に関心を示す顧客を明らかにすることにある。そしてセグメント内のニーズが同質のものとなり、なおかつ他のセグメントのニーズとは異質のものになるように作業を進めていけば、セグメンテーションの目的は達成されたことになる。』
『ベンチャー企業の場合は対象セグメントは一つか二つ』

さらに加えて、市場のセグメントを選ぶときに、解決しなければならない３つの問題がある、と続けています。

１（最重要）「自社が提供しようとする価値を、ターゲットとするセグメントは、他のセグメント以上に求めているか」という問題。この場合の「価値」とは、商品の物理的な特徴ではなく、消費者によって知覚された「効用」。

２（最重要）「セグメントに迅速に到達するにはどのような方法があるか」という問題。流通チャネル・メディアの利用は？自社で展開？セグメントに到達するための手段は、費用対効果からみて割りにあう？競争相手より早くセグメントに到達し、そのセグメントのリーダになれる？

３「セグメントはどのくらいの規模のものか」という問題。その規模が、セグメントの開拓コストに見合うだけの収益が得られる大きさでなければ自社は損失をこうむることになる。

この後に続いて、”タンデム・イースト社の「ターゲティング」”という明快なケーススタディーがあり理解が促進されます。セグメンテーションをどういう属性の２軸で表現するかは、逆に上述の問題をクリアするために、起業家により「発見」されなければならいのだと思います。

ポジショニング、について、私自身はセグメンテーションと曖昧に考えていたことだったと思います。市場の何処に陣取りたいのか、ということは、実はセグメンテーションです。ポジショニングは、提供価値１、２という２軸であらわされるMAP上で、他社とは違う価値を抜群に提供するというまさにその構図がポジショニングです。以下、引用をしたいと思います。

『「自社はここを狙おう！」と決めたターゲット市場で、自社の商品・サービスが提供する価値を、競合他社の商品・サービスが提供する価値に対して、どのように位置づけるかを考えること、それがポジショニングである。つまり「どうすれば、他社のものではなく、自社のものを購入してもらえるか。そのためにはどのような価値を提供すればいいか」を考えるのがポジショニングだ』（出展：『アントレプレヌーリアル・マーケティング』）

私見：ここでいうターゲット市場は、次に述べるセグメンテーションをする前の、広い市場である、と解釈されます。おおくくりに、○○の市場、という感じで選定した市場をここでの「ターゲット市場」と解釈。そして実際には、ポジショニングとセグメンテーション＆ターゲッティングはスパイラルのように行きつ戻りつしながら実現性の高いものに収束させていくものでもあると思われます。なので、ターゲット市場は、必ずしも□□レベルの規模感でなくてはならないといったものではないでしょう。

レオナルド・ローディッシュ他（訳：笠原英一氏）がベンチャーに特化したマーケティングの本を書かれています。『アントレプレヌーリアル・マーケティング』（つまり、起業家的マーケティング）日本語訳ではすこし砕けたタイトルで『成功した起業家が毎日考えていること』という名前で中経出版ンから出版されています。

この中には、どの章にも学びになることが多いのですが、現在の私の支援業務で特に役に立った部分が以下のものでした。おのおのは他の教科書などでも書かれていますが、それを端的にまとめている点でとても良い本だと思います。（そのまとめているのは原著には無い、訳者笠原氏によるものです。）

会社を起こす前にまず考えること

[独自能力]
自分の会社ならではの強み
　↓
[ポジショニング]
提供価値（1軸・2軸）のポジショニングマップ上で
自社の位置を決めることで顧客に提供する価値を明確にする。
　↓
[セグメンテーション・ターゲッティング]
顧客市場を属性によってグループに分け、
自社が狙うグループを決める
　↓
[事業コンセプト]
「誰に」「どのような価値を」提供するのか

（出展：同書p15、一部抜粋・加工）

本には、図も2つ付いていてそれが理解を促進します。私がMOTの大学院生をしていたある時期に「アントレプレヌーリアル・マーケティング」に興味を持ってそれについて書かれた本を探したのですが、和書では数えるほどしかありませんでした。ベンチャーが”初期の顧客獲得”にとても苦しむというのは前職での経験でも、あるいは研究者として日々接する生の声・書物からもよく見聞きしていてその辺をどうクリアするか、という問題意識があったためです。このレオナルド・ローディッシュ氏の本には、すぐに利用しやすい考え方がとてもよくつまっています。『コンセプトテスト』についてのくだりも、とても勉強になりました。

ブライアントレーシー氏の『カエルを食べてしまえ』という本があります。その日一日にしなくてはならないことをリストアップして一番いやで気の重くなる仕事を一番最初に片付けてしまえ。とその本では教えています。この考え方はとても役に立ちました。

仕事は出来れば好きなことだけしてゆきたいものですが、それでも時折は「しなくてはいけないこと」という類の作業も発生します。これを後回し後回しにしてゆけば夕方のつかれきったころに取り組むことになります。『あの仕事をやらなきゃ・・・』といういやな思いでその日一日を過ごすのは生産性の上でもったいないわけです。そういう一番いやな仕事を『お皿一杯のでかいカエルを食べる仕事』と見立てて、朝一にそれを食べてしまえ。そうすれば、その後の仕事は少なくともカエルを食べることよりも楽で、好きな仕事だ。というセルフマネジメントの方法が述べられています。

営業マンだったころにこの方法を試してみました。そのころは睡眠時間も非常に短くまさに忙殺という言葉通りの生活でした。「提出の遅れている書類」「お客さんに謝らないといけないコト」などもいつも何％かは抱えていました。それを朝一にやることの効能は予想していたよりもずっと大きかったです。後回しにしていることで生じているロスが意外と多かったのだ、ということが分かりました。

まず、精神衛生上のデメリット。それから、そういうカエルの作業を後回しにしている相手に別件で電話しないといけないときにその電話もカエルを片付けないと出来ないので、段取りが雪だるま式に悪くなる。またそういうカエルの作業を後回しにしている相手から、先にフォローされてしまうと、仕事のイニシアチブを取れなくなってますます余計な仕事が増えてしまうこと。そういったことが実は仕事にはたくさんあって見えないコストが掛け算的に増加してしまうこと。そういったことがカエルを朝一に食べてしまうことで低減出来るのです。

こういった背景はさておき、気が重いことをなるべく時間積分しないこと、これを心がけることで仕事というのはかなり処理速度が異なります。こうした仕事のコツだけは、いつも忘れないでいたいとおもいます。（仕事でつきあう相手も喜びます。）

昔、営業をしていたときに、大きなプロジェクトを指揮していく立場にたつことがありました。プロジェクトを進めていくときに私は営業として「追加金額、納期」の対顧客の全責任者となり、一方で各機能部分のSEを統括するプロジェクトマネージャーが「追加仕様、品質」の対顧客の全責任者となり、この2人が車の両輪のように連携しながら大規模なプロジェクトの推進してゆきました。

顧客は窓口が分散することを嫌いましたが、どうしても大量に情報の流れるポジションにある人が、性質の異なるものも一緒くたに受信すると、処理速度が落ちるため、プロジェクト遂行上必要となりこの体制をとりました。究極的には顧客に予算内で期限内で最高の品質のものを納めるために。このときに「AとBは、車の両輪である」という考え方を学びました。

よくビジネスプランをプレゼンする人、聞いて評価する人の会話に次のようなものがあります。

聞き手「そのプランの中の商品のAとB、どちらに絞るの？両方やれば、虻蜂取らずに終わるよ」
プレゼンター「両方やります。Aだけ、Bだけでは、事業展開上十分ではないので」

新規事業は、先のブログで述べたように「一転突破・全面展開」スタイルのほうがいいという考え方があります。上記の聞き手の言葉はその考えが背景にあると解釈できます。一方で、プレゼンターの言葉は、車の両輪のようにAとBの両方が回ってこそその事業を前に進めることができる、という解釈ができます。（もちろんこれ以外にも「異なる段階の夢を同時に進行したい」という人もあるとおもいます。）

AとBが車の両輪である、というのはある種、「バランス」という表現にも近いものがあるともいます。Aだけに動力の8割がたを注いでしまえば、Aの推進力はすごいけれど、全体としてはあまりうまく前進できないでしょう。ある意味、このバランスが必要な状況では最大化するべき目的関数はA単独でも、B単独でもなく、（A+B）／2なのだと思います。一転突破するべきポイントは、AでもなくBでもなく、Cであると。（C=（A+B）／2）

このCが、A,Bに比べて既存の価値観では理解しにくい場合には評価者が「AでもBでもなく、どっちつかずだ！」と評価してしまうことがたまにあるように感じます。『事業の勝敗は市場が決める』という言葉がありますが、その通りで、評価者のつけた事業の良し悪しはあくまでも参考値です。既存の価値観で理解しにくいビジネスは既存の評価者によって好ましくない影響をうける可能性がある、ということも十分に心に留めながら事業創造活動のサポートをしてゆきたいとおもいます。

一点突破。車の両輪。決して相反する概念ではなく統合的に判断する必要がある概念だと思います。

起業活動を分析したある研究成果によると、創業一年後の事業が当初の予定通りであったと回答した人はわずか1割であったそうです。事前にビジネスプランを十分に検討することは重要であり決して軽視すべきことではないのですが、ビジネスプランがあればそれで成功までの道のりが約束されたわけではありません。実際に現場で動き回ってみて卓上で検討していたことよりもはるかに多くの情報が現場で得られたという起業家のことばもあります。

”進みながら考えること”の重要性がここにあると思います。外からは見えなかったものが見えてきて、それが事業機会であったり、リスクであったりします。それに応じて戦略も逐次修正していく必要があります。大局的な戦略は長期にわたり変わらないとしても、短期的な戦略は、数週間という単位ですら変更を必要とするでしょう。この辺をある種の起業家は『実際に動いてみると、とり得る選択肢が広がる。広がった選択肢を元に戦略を再検討できるようになる。』という意味で『動くと戦略が変わる』と言及されることがあります。なかなかこの辺の感覚は形式知としては語られることが無く経営者以外には共有しづらいもののようです。

こうしたことの典型例としては、ある種の仕事が好きで競争優位と呼べるものが無くても必死にその世界で仕事をしているうちに、経験と実績（評判）が付き始め次第に、開発的・先端的な仕事が業界から集まるようになる、というケースがあります。彼の起業プロセスをビジネスプラン的に評価すると「なぜ実績もない、さしたる競争優位の源となるものもないその事業をやろうとするのか」といった言葉が出てくることになるでしょう。既存のビジネスプランで判断できるものは『成功する確率が高い要件』を兼ね備えているプランであるかどうか、です。（経営学も同じです。成功する可能性の高い、環境との適応パターンを集約したものです）。成功しにくいプランにも、その後大きな発展を見せる事業もあります。表にすると以下のようになります。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　成功したプラン　　　　　失敗したプラン
成功確率の高い要件を持ったプラン　A評価される成功　　　C評価されたが失敗
成功確率の高い要件の乏しいプラン　B評価されにくい成功　D評価通り失敗

(世の中にはCのプランも、Bのプランもあります。)

『動くと戦略が変わる。』この言葉から次のようなことを学びたいと思います。
事前に十分な準備をすることに努め、かつ、それはわずか一割の部分を見ているだけであることを心して、走りながら見えてくるものを常に取り込んでいく姿勢が必要である。

新しい事業を展開する際の基本的な戦略の一つとして、『一点突破、全面展開』という考え方があります。既存事業を行いつつ新規事業を開発するには、人も時間も限りがあります。ベンチャー企業が事業を起こしていく場合でも同様で、リソースに限りがあります。湯水のようにリソースを使っていては、製品・サービスを生み出し参入障壁を突き破って市場に参加する前に、体力を使い果たしてしまいます。

そこで、あちこちに資源を分散せずに、もてる力を細い錐のように一点に集中し、固い壁を一気に突き破るような体制をつくり、事業を推進してゆきます。そして、固い壁を突き破ることができたらその突破口から全面展開して行きます。このような考え方を、首記のように表現します。

これを『小さく産んで、大きく育てる』と表現する方もいます。まだ業界の知識が少なくてリスクが読みきれずに多くの資源を投入することが出来ない段階では、トライアル的にその事業に取組み小さくてもいいので成功事例をつくり、その実績をテコに多くの資源をかき集めて本格的な事業を展開してゆく、という戦略です。

このときに穿ち（うがち）易いポイント（＝参入しやすい市場セグメント）を攻めるかどうかは慎重に判断したいところです。入り口を選ぶときに安易な選択を行うと全面展開がうまく行かず非常に小さな事業から成長できないこともあります。市場の構造を良く見極めて、長期的な展開がスムーズに運ぶような戦略的な入り口を攻めることの重要性も、この一点突破の戦略の際に忘れないようにしたいものです。

パレートの法則、という言葉があります。「20対80」とも表現されます。日用品をつくるメーカのもつ数百に及ぶアイテムのうち、売上の8割をたたき出しているのは全体のたった2割である、といった事例をさして、「全体のうち重要なものは実は比較的一部のものに限られている」といったことを意味する言葉です。「全体の2割の時間が成果の8割をたたき出している」という言い方も出来るかもしれません。

一週間かけて行う仕事だとしたら、効果的に集約すれば、一日あればその週に期待する成果の80点ができる。そういう計算です。その後の効率の下がる仕事はもう捨ててしまえば、実は一週間で5人分の仕事ができる計算になります。さすがに5つの仕事をどれも二割の重要な仕事にするのは難しいかもしれませんが、多くの仕事をこなす人というのは、こういう仕事の本質化をすることがうまいのかもしれません。

私が社会人ドクターをしていたときに、いろんな活動にかまけて研究は一年のうち数週間だけ、というスタイルで集中的にやってのりきっていました。大体一年間のうち4％で、なんとか、ぎりぎり及第点をとっていたような気がします。これをふとパレートの法則を延長して適用したら次のように言えるのではないか、とおもいました。

0.2の時間で、0.8の成果。という構図を、0.2の中にも適用。

0.2＊0.8の時間で、0.8の0.2の成果（0.16）
0.2＊0.2の時間で、0.8の0.8の成果（0.64）

つまり、4％の時間に、全体成果の64％が作り出されている、ということになります。これは単に数字をかけただけなので、パレートの法則が実際にこういう2重で適用できるかどうかは定かではありませんが、可能性としてないともいいきれない。むしろ、人間の集中力、ということを考えると、実はこういう、4％の時間で64点（〜及第点）をとることをしていることが当然のような気がします。

そう思ってからは、私はだいぶ気が楽になりました。本気で集中すれば、人は4％の時間で64点が取れるようになる。そう考えると、出来ないことなんてほとんど無いような気がしてきませんか。

ちなみに、この4％状態はきっとすごく集中して体も疲れるだろうと思われるのですが、仮にもしずっとこの状態でいられるとしたら、持ち時間をフルにこの状態でいることで、約25人分の仕事（〜25人分のぎりぎり及第点の仕事）をすることが出来る計算になります。本当に仕事を本質化することができたら、人間は通常の25倍くらいの仕事ができるのかもしれません。この25という数字はちょうど、社長1人で社員全員をケアできる規模の人数に近いことも興味深いです。ある意味社長の仕事とはこういうものかもしれない、そう思います。

先日（月曜日）、東北大の大学院で行われる経営戦略論の講義に参加しました。PPM分析の説明があり、それまで自分では分かっていたつもりでしたが、本質は初めてその時に学んだと感じました。O教授の講義は本当に興味深いです。

　PPM.ppt

縦軸は、市場成長度。上に行くほど高い、下に行くほど低い。そのカッティングポイントは、「市場成長率10%」が一つの目安。絶対的な根拠は無く通常の市場の魅力度を考えるときに一つの指標となる数字である、とのこと。

横軸は、相対的マーケットシェア。左に行くほど高い、右に行くほど低い。そのカッティングポイントは、「相対シェア1.0」。（なぜ1.0なのかは聞き取れず。）

（成長・シェア）であらわすと、
（高、高）花形　　　　（高、低）問題児
（低、高）金のなる木（低、低）負け犬

市場成長率、は、業界の魅力度、を現している。ある意味、外部環境。
相対的なマーケットシェア、は、自社の強み。ある意味、内部環境。内部資源。

（以下、私見）ちなみに、市場の誕生・成長・熟成・衰退のサイクルを考えると一つの業界は、「低成長」→「高成長」→「低成長」（そしてマイナス成長）と動きますので、下の段、上の段、下の段、というダイナミズムで各社の位置づけが動きます。

市場の出来た当時はパイ自体が少ないため、金のなる木と問題児は縮退した状態と考えれます。それから成長期に競争を勝ち抜いて高いシェアを獲得した事業（花形事業）は、熟成期にそのまま下に下りて、シェアが高く競争があまり無いため非常によい経営状態になります（金のなる木）。一方で成長期に小さなシェアであった企業は、熟成期にはそのまま下に下りて、頑張ってもシェアを大きく奪うことは出来ず小さなパイでジリ貧の事業になります（負け犬）。

また、一つの業界の時系列変化ではなく、一つの企業が持っている複数の事業部門をこのPPMの上に配置して、各事業が、バランスよく配置されていることが事業を行ううえで重要な視点となります。金のなる木の事業は長期的には業界自体がシュリンクしていきます。そのために、今から問題児の事業に資金を投入して花形へ育て将来の金のなる木にしてゆく、という戦略的な経営資源の配分が必要になるわけです。

■「良い戦略とは」チェックリスト

学習された無力感。という言葉があります。本来泳いで逃げることの出来るねずみを束縛して水に入れるとはじめはもがいて逃げようとするけれど、繰り返していくうちに水につけても逃げようしないでじっとしているようになるといいます。努力しても無駄だ、ということを学習してしまうそうです。そのねずみは、水槽の中に入れて束縛をといても、もがくこともせずにそのままぶくぶくと下に沈んでしまうそうです。

人間にもこういう性質があって「駄目だ」と思う経験を繰り返し続けると次第にあらがう気持ちや向上心が全くだせなくなってしまうことがあるそうです。挫折を経験することは人間性を豊かにする要素でもあるのですが、同じことに繰り返し挫折することで挑戦心を失ってしまうことがあったとしたらそれは残念なことです。

そこで私はいつも『長く挑戦し続ける』ための言葉を胸に指針としてもっています。それは「自分が達成したい目標に向けてなすべき仕事を、確実に消化可能な小さいサイズの仕事に分割しよう」というものです。

大きなピラミッドを登ろうとするときに、一つの段差が2ｍ位あったらかなり一つを登るのは必死です。一段上がるのに幾度かトライしてようやく何度目かに上がれるでしょう。あがっていくと、あるところにサイズの大きな段があって2.5ｍ。なんど飛び上がっても、手が痛むほど壁につかみかかってものりこえられない。何度も何度もチャレンジし、次第にチャレンジャーの瞳に「努力しても無駄だよ」というあきらめの色が見えてはじめます。最後には、その壁の下で朝起きてもう壁を登る気力が全くなくなってしまったことに気が付きます。

で、こうしたことがないように、消化可能な小さい仕事に分けよう、と考えるのです。段差50センチの石段なら、大変だけど確実に上がれる。2ｍをあがるために4つの仕事をしなければならない。だけれども、確実にあがれる。2.5ｍの壁だった、5つの仕事をすれば上がれる。小さいけれども確実に前進している・努力が報われているという感覚が常に持てるように心がけています。

長く挑戦するために、理想までの道程を小さく分解し、身の丈に合ったチャレンジを続けていくような生き方をしてこう、私はそう強く思います。

4月7日。今日は、珍しく一日社内で仕事をしていました。いろいろと考えるためのフレームワークが頻繁に活用出来た日でした。

そのフレームワークの一つ、SWOT分析（「自社の強みは何であるのか」を分析する方法）の枠組みで分析を2つほどしました。私たちコーディネータGrは全員が一種の起業家教育を受けているので、ビジネスプランの構成要素を描き出すことには比較的なじみがあります。

内部…　強み（S）、弱み（W）
外部…　機会（O）、脅威（T）

という構成の4つの四角の中を埋めていきます。まず、思いつく限り考えたら、次に経営資源である「人・モノ・金・（情報・時間）」について、各項目を考えることで数え落としている要素が見えやすくなります。

あるいは、バリューチェーンの流れに従って各部門ごとに自社と競合の強みと弱みを上げる、というのも有用です。

願わくばSWOT分析は、自社の人間だけじゃなくて、外部の人間にも頼むと意外と自分で意識しない点が浮き彫りになっていいのかもしれません。

追記：
SWOTの視点から上司が部下の報告を聞くときに機能している思考を整理してみました。
ヒアリングメモ　フォーマット.ppt
この部分が熟慮されていると、仕事はスムーズに行きやすいようです。

人の心にはモチベーション・躍動感による推進力と、焦燥感・義務感による推進力があるように感じます。それに関して今日は私論を述べたいと思います。

人の心は物事の始まりには、「新鮮さ」があります。今日一日に得られる情報というのは、日が浅いほど、初めて知ることばかり。逆に時間がたつとこれまでの知識総和に対し今日知ることは相対的に小さく感じます。

たとえばあるプロジェクトを考えます。プロジェクト期間が100日だとして、今日一日で経験する量を1とすると、一日目の経験は、新鮮そのもの「1/1」です。二日目は新鮮さは「1/2」、三日目には「1/3」です。100日目では、新鮮さは「1/100」です。つまり新鮮さは「今日一日／これまですごしてきた時間（日数）」といえるかもしれません。ざっくりというと、こんな感じに下がるものかもしれません。

また、モノゴトがおわりに近づき、もう数日しかないと、時間を急に意識して一日一日が大切に感じられます。終わりに近づくほど、大切に感じられるものです。特に、原稿の締め切りなどになると、最後の数日は分単位でスケジュールが頭の中でマネジメントされるようになったりするものです。

これを同じく100日のプロジェクトでいうと、今日一日の貴重さは、「1／残りの日数」という捕らえ方が出来るかもしれません。

このスタートの時期の推進力を「スタートダッシュ効果」、終わりの時期の推進力を「締め切り効果」と仮に呼ぶならば、その2つの総和が、人間の推進力を生み出す原始的なモデルではないかと思います。100日のプロジェクトを前提として、今日がx日目とすると、x日目をすごす人間の推進力は＝”1/x”＋”1/(100-x)”ではないか、と思うのです。（あくまで原始的な近似、ということですが。）

これをグラフにしてみました。
　（図、石井作成）　　クリックすると拡大します。

グラフにしてみるとよく分かるのですが、10日目にはかなり新鮮さが下がります。この先はかなり横ばいな感じです。逆に90日目にはかなり焦燥感があがります。ここからの猛烈な勢いであがります。この2つを同じ重みで足していいのかは難しいところですが、同じ重みだと「仮定」するならば、始まって10日目まではすごく進むけれど、だんだんと中だるみになり、終わりが近づくと焦りが先行してモノゴトの処理が猛烈に速くなる。というケースをあらわすモデルが描けます。

実際には、トラブルがあったり、初期のスタートダッシュ時期に、社内会議があって「オイシイ時期」を逃したりすることもあると思います。締め切り直前の「辛いけど、オイシイ時期」にろくでもない用事があると人はいらいらしたりするもののようです。また、人によっては、長く新鮮さを保てる人や、早い時期に焦ることができる人もいるようなので、それに応じてもうすこし、中だるみが改善されているケースもあるでしょう。

願わくば、この真ん中の中だるみにも高い推進力を保ちたいものです。そのためにどんな工夫をしたらいいのかとふと考えていました。もう少し考えてみたいと思います。良い案があればぜひ教えてください。

蛇足：さらに私論ですが、スタートダッシュ効果は「発散過程」、締め切り効果は「収束過程」としての特性を持っているような気がします。

今日は「モノづくりマーケティングセミナー（主催：東北経済産業局）」に参加しました。講師は、ブレイントラスト＆カンパニーの大志田社長殿と、フォルムの松本社長。大志田氏は、以前県庁の産業支援事業のプロデューサーもされています。松本氏は東北工大の先生もされています。

さて、マーケティング。私はこれまでマーケティングのことを茫漠としか分かっていませんでした。大志田氏の資料にフローが書いてあったので、メモしておきます。

マーケティングフロー
■リサーチ（調査設計⇒市場調査⇒分析結果⇒）
■テストマーケティング（仮説立案⇒試行調査⇒仮説検証⇒）
■プランニング（商品計画⇒販売計画⇒販促計画⇒）
■アクション（企画制作⇒宣伝広報⇒市場投入⇒）
■ソリューション（結果分析⇒戦略再考⇒時期戦略⇒Startへもどる）

最後のくだりではこうもおっしゃっていました。『つきつめればマーケティングとは科学的な手法で、根拠に裏付けられた対策を講じ、市場形成を支援すること。データ検証に基づく商品開発や販売企画として実行される。連携する隣組は販売戦略（セリング）と価値戦略（ブランディング）』

このところ、洗練されたモノづくりをテーマにしたセミナーがたくさんありました。モノづくりには当然デザインという要素は重要なものですが、デザイン自体が、エンジニアリング（設計）的な側面と、サイエンス（科学）的、アート的な側面をもつせいか、一流の仕事をなしてきた講師の方々それぞれの信念は相容れないものが顕著にありました。多様なスタイルがあることが分かった、私の今の段階はその程度に過ぎません。局面や戦略内容に応じてどのスタイルが良いのかはきっと異なるでしょう。近いうちに、これらの知識・情報を整理したいと思います。

追記：ブランディング、についても大志田氏の資料にきづきを得ました。メモします。
『ブランド戦略は、単にネーミングすることでも、マークを作ることでもない。これは形式（記号）のブランド。ユーザの体感イメージや、想起シーンを創ること。これが本質（価値）のブランド。モノの差別性だけを訴えても大同小異。記号だけの乱立にならないように、コト（プロモーション）と表裏一体で』

追記２：松本氏の講演も素敵なものでした。思わずIDEOを彷彿とするようなオフィスが思い浮かぶような文化です。一つおもしろいアイデアが。カットしていないダンボールをつなげてインスタント・パネルにする。というものです。仕事のときに壁に貼る資料を一斉に片付けるときや大人数での展示に活用している、とのこと。実際の映像を見たら、なるほどいいなぁ、と思いました。

ちなみに開発プロセス（企画⇒調査⇒デザイン展開⇒試作⇒設計⇒金型⇒製品）がWEBサイトで紹介されています。インダストリアルデザイン（ID）のフローも興味深いですね。

企業勤務時代に話し方教室に通っていました。東京話し方教室、というところです。特急列車的な素敵さをもつ先生のユニークな教室です。そのときに学んだコトの一つに、会話・スピーチにおいて相手がもっても興味をもつ話題は何か？ということがあります。

この問いを先生が出されて、みんなそれぞれ考えて「異性の話」「子供の話し」「食べ物の話し」「成功の話し」「健康の話し」「ダイエットの話し」「お金の話」などいろいろ推測しました。決して悪くないわけですが、各テーマは老若男女にとって共通の興味といえるかというと少し違う部分もあります。では、それはなにか。

「正解は”＊＊＊”です。」とおっしゃられて一同納得。確かにその話題は老若男女を問わず興味を引かれることでした。私も確かにそれについての話題に関心があるなぁ、とおもいました。商売の本質の一部を構成する視点でもある、とそのときに感じました。

この＊＊＊が何なのかは、多分教室や話し方の本などによって異なるかもしれません。教室のノウハウなのかもしれませんので明確な言及は避けておきます。『私の目の前にいる話し相手が、何に興味を持つのだろうか。』ということを幾度も考えること。このことが正解を知ることよりも大切な気がします。

営業マンだったころ話し方が下手といわれて自覚もしていましたが、スキルの改善よりも、心構え・考え方を改善することを指導する先生に出会えたことは幸運であったと思います。続きを読む

この数日間、非常にパワーをかけて原稿を書いています。多くの人のチャレンジに役立てばと思い、引き受けた仕事です。精一杯力をかけて取り組んでいます。その中で、自己観察をしていて、そして編集者の方のアドバイスで、いろいろ気が付きました。

こちらの考えが、相手の頭の中に、どーんと、再現される。そういう伝え方をできれば最高です。それには何が必要でしょうか。気付きをそぎ落としまくって手にした原稿の基本ルール。それを絵本にしてみました。


















”見えますか？”
いろんな意味で。