石井力重の活動報告

10月5日。東北大のイノベーションフェアで、畑村洋太郎先生が、失敗学の講演をされました。とてもとても興味深いお話でした。内容の深さも凄いものがありますが、伝え方・話し方にも、意識をもたれているのでしょうか、とても面白く聞かせてもらいました。

以下、トピックスをいくつか。

■失敗体験の必要性
　失敗を通じてのみ真の科学的理解が得られる

挑戦する行動
　↓
99.7%失敗する（成功は、センミツ）
　↓
体感実感（受入の素地）
　↓　　←　知識・経験・思考
一般化された体験（体に滲みついた知識・経験）
　↓　　←　学習
真の科学的理解（現象の因果関係、減少のモデル化、
　　　　　　　　条件変化による現象変化、予期せぬ事象への対応）


このお話の中でコメントされたのが、次の話でした。
人は、体験の中から「構成要素」を見出していく。
そしてそれらの関係性に「構造」を見出していく。
それをもとに「確認」し予想通りの現象がえられて
初めて「わかった」となる。

これは真理探究の深いものがありますね。
１、構成要素を見出す
２、要素同士の関係性（構造）を見出す
３、確認し、心理が分かる。
大変深い。



■失敗の顕在化の法則
　（ハインリッヒの法則から類推）
1件の重大災害の影には
29件のかすり傷程度の軽災害があり
その影には
300件のけがはないがひやっとした体験、がある。



■失敗原因の分類
　（上位概念に上ると一般則に到達する）

０、人類が未だ知らなかったことが出現したことが原因
１、自分が未熟で設計とその組織を知らなかったことが原因
２、自分が設計段階でよく考えなかったことが原因
３、自分の設計段階では知り得なかったことが原因
４、自分の設計組織以外の別組織の判断ミスが原因

設計における失敗の原因
　０未知
　　　物理現象発見
　　　異常現象発見
　１無知
　　　学識不足
　　　伝承無視
　１不注意
　　　設計者
　　　生産組織
　１手順の不遵守
　　　連絡不足
　　　設計手順
　２誤判断
　　　ポンチ絵段階
　　　計画図段階
　　　仮想演習不足
　２調査・検討の不足
　　　規制・特許
　　　使用環境
　　　購入品・製作
　３制約条件の変化
　　　使用条件変化
　　　経済環境変化
　４企画不良
　　　組織構成
　　　権利取得
　４価値観不良
　　　異文化
　　　規範の違い
　４組織運営不良
　　　運営の硬直化
　　　運営の緩み


（私見）これはすごいですね。失敗を想定した場合それが何によってもたらされるか、つまり、どういう失敗要素によってそれが導かれるか、を逆たどりする際にこれは貴重な失敗パターンになるでしょう。ある意味、発想のトリガー、となるもの。



■見ない・考えない・歩かない
　全ての生産現場で起こっている３ナイ

■現地・現物・現人（げんにん）
　３現を通じてのみ実情が分かる

■見せない・喋らない・触らせない
　これからの日本の製造業の目指す道

３にかけたキーワードです。今の現場では、見ない歩かない人が多い。そうです。しかし基本は、現地現物そして現人。現場に入れば空気や匂いなど、文字に載らないものがある。そして知識の伝承では完成したものを渡してもだめ。とのこと。見せないし喋らないし触らせない。本人がベテランからむしりとることで始めて成長の糧になる。と。


畑村先生の旗振りして行なわれているプロジェクト、
失敗知識データベース　http://shippai.jst.go.jp/
というモノがあるそうです。
失敗を過去の智慧として生かすのかどうか、これからの社会を担う人次第。私たちにその産物の価値化がかかっています。
追記：

中小企業白書2007（概要PDF）の35ページに、中小企業をささえるキーパーソン、というくだりがあります。キーパーソンの定義の方法も面白いですが、そのキーパーソン、「キーパーソンは、コアとなる業務を担う、他では代替のきかない人物で、代表者以外に１社で平均３人いる」とあります。20人くらいの企業でも2人くらいと分析結果が示しています。結構多いのですね。

その後に、「キーパーソンタイプ毎の充足度と重要度」という調査項目があります。

充足度が高い（50％以上）なのは
・事業部門全体を束ねられる人材（事業部長？）
・社長の右腕として社長の身近な相談相手になれる人材（副社長）
・営業・サービス・生産などの現場の専門人材（現場のベテラン）
・財務・経理・人事など総務部門をとりまとめられる人材（CFO的？）
・情報システム、経理など総務部門の専門人材（CIO、CFO的？）

充足度がほどほど（40%代）なのは
・事業部門のマネジメントを行い、収益に責任（事業部長）

そして、充足度が低い（10、20％代）のは
・新しい顧客を開拓し、マーケットを拡大できる人材
・新事業を創造し、実現化する人材

最後の、新事業創造・事業化人材の充足度が最も少なく17%です。私が地域で事業化支援のコーディネータとして技術系企業さんを回ったときに、仙台でもこの声は多かったです。（その背景があって、新技術事業化コーディネータの傍ら、若手社員の創造性育成の講師もしているのですが）

新事業を創造し実現化すること、というのは、時代の要請であり、かつ、まだ充足していないもののようです。こうした部分にはいろんな切り口の事業機会がありそうです。

中小企業白書2007（概要PDF)には興味深いデータが多いです。2007年版をPDFでざっと見ていて面白いデータがありました。

出典：中小企業白書　概要PDF　17ページ
グラフ[公共的サービスを担う民間事業者の充足状況]があります。
縦軸は「民間事業者への期待」。
横軸は「民間事業者数の見込み」。

4つのエリアには以下のようになっています。

エリア１：「期待が低く、民間事業者が少ない」労働・交通・教育・文化・医療
エリア２：「期待が低く、民間事業者が多い　」該当無し
エリア３：「期待が高く、民間事業者が多い　」福祉
エリア４：「期待が高く、民間事業者が少ない」環境、産業振興、まちづくり

「エリア4」には、事業機会（社会的企業にとっての事業機会）があるようです。環境、産業振興、まちづくり。私の周りにはこういう分野の方が沢山いますが、事業的に困っているところが多いのが現状です。社会からの期待は多く、同業他社があまりいない。さりとて、事業としてまわしていくには、収益性の面で課題が多い。そんな分野のようです。福祉と何が違うか、といえば、大きく違うことはサービスの享受者が違う点が上げられます。「地域・社会」と「特定の個人」。産業振興・まちづくり・環境は、あるいみ社会システムの設計・構築・運用、といった性格があります。福祉についてはそれ以外に「個人へのサービスの提供」という部分があり、（廉価であれ、）対価をもらう相手が明確です。

全くの思案ですが、地域の成長促進・社会システムの良質化、については、地域の創意としてまとまったお金を払えるような仕組みがますます必要なのだと思います。商店街の活性化、といったときに、商店街の店主だけがその価値を享受するわけではなく、その地域住民やその周辺のお店をつかっている企業にも、恩恵があります。そうした地域のステークホルダーに、「地域活性ファンド」へ投資してもらい、まとまった事業的資金を、エリア4の事業者に発注する。そういうモデルが好ましいように感じます。もし、それによりうまく事業が回れば、配当が出資者に戻る。あるいは、何らかの商店街の利用券でもいいかもしれません。

そういえば、コミュニティービジネスの勉強をしたときにそうしたことを実践している地域があるとうかがった気がします。今回の中小企業白書を見るに、その分野は「産業振興、環境、まちづくり」が求められているのだ、という明確な分野がわかりました。結論がすぐに出るタイプの問題ではないと思います。ながく考えてみたいと思います。

ビジネスプラン。事業計画。常に移り行く経営環境の中で、事業を引っ張っていくための地図であり、内外の人とのコミュニケーションのツールとなるものです。

ビジネスプランを作る力、とでもいうべきものがあります。訓練によってあるレベルまでは誰でも身につけることができます。産学連携コーディネータとしての私の活動において、事業化をベースにリエゾン活動するわけですが、ビジネスプランニングの知識はとても重宝しています。

私自身が、その作成能力を身に着けるまでを簡単に振り返ってみます。初めてビジネスプラン作成に取り組む人は、どのようにしてプランを書き上げていくのか。そんな視点で、私自身のケースをば。


■サマリ版■

（1ヶ月目〜6ヶ月目）

経営戦略論の学習。
ビジネスプランの概要（構成要素）を認識。

「事業理念」「何を提供したいか（商品・サービス）」
（成し遂げたいことと、売ろうとするもの）をはっきり描く・文章化・可視化できるように。

（7ヶ月目〜12ヶ月目）

差別化戦略・ビジョン・商品・財務・プレゼン方法を学ぶ。
講習にそってビジネスプランを一通り描く。

「ビジネスモデル」
（われわれは、何をするのか）をはっきり描く・文章化・可視化出来るように。

（13ヶ月目〜18ヶ月目）

後にパートナーになる企業になるに出会う。
プレゼン。パートナーになっても良い、という話へ。

ほとんど何もない状態からでも「描いたことは実現する」ということを学ぶ。
機会はおもがけないタイミングでやってくる。小さく事業開始。

既存のデータベースを細かく調べてゆき、
潜在的な市場規模を算出。

財務的な数字を記述。売り上げ計画など。
実績を元に、説得性の高い売上計画が出来た。
完全でなくとも実行をすることの大切さを実感。
実行する以前よりも、はるかに深い分析や計画立案が可能。

（19ヶ月目〜24ヶ月目）

公認会計士の方に指導していただき、
損益計算書、貸借対照表、キャッシュフローを学ぶ。
言葉で考えていたビジネスを数字で語ることを学ぶ。

経営戦略の実践的バイブルから、本格的な事業計画書を具体的に学ぶ。

大学院の戦略論は、社会を洞察し大きな方向性を選び取るのには最適。
一方、プランの精度・実行可能性を高めるのは戦術的な「ハウツー」が
必要であり実践的なケースを学ぶことが重要。ということを学ぶ。

公表資料から、新興企業の成長モデルを調査・分析し、プランニング。

付加価値を高め、他社に模倣することが出来ない競争優位性のために
必要な「特許」を探しプランに組み入れる。
　有効な特許を保有する教授にコンタクト、使わせもらいたいとお願い。
　幸運にも快諾いただく。
　※ビジネスプランコンテストなどでは、ビジネスのモデルが
　「性善説」では通りにくい。特許技術や、規制に縛られた強力な
　参入障壁があることが重要。

プレゼンにおいて、審査員の質問やアドバイスがプランに磨きを。
繰り返すほど、プランの納得性が高まる。

多くの場所で自分の構想をさらしてだめ出しをもらうほど、
そのプランの完成度は上がっていく。ことを学ぶ。



・・・以上が二年間の学習プロセスです。

ただし、実際にやってみると、事業はほとんど計画どおりにいきません。
ある調査では、創業一年目の起業家の9割が「当初の計画を大きく修正した」
と回答しているそうです。
しかし、事業計画が意味を成さないと言うわけではありません。

自分たちが描いた道筋があって初めてずれているということがわかります。
軌道修正をしなければならない、ということが分析的に判断できます。
地図のないまま、さまよう行為は、自分たちがうまくいっているのか、
あるいは、軌道修正を必要としているのか、を分析的に判断するものさしが
ない状態です。

　自分の事業に、自分の物差しを。

二年間の大学院で学んだ、最も重要なことの一つです。






■学習プロセスの詳細メモはこちら。

10月22日。東北大で開かれているMOT系の歴史ある学会、研究技術計画学会に参加。ロードマップ関連の研究がなかなか興味深い展開をしています。



日本、アメリカ、EUのロードマップの作成主体は、EUがアカデミックメインなのに対して、アメリカは産業主体。日本はちょうどその中間。

公的ロードマップの作成においては、企業秘密、企業戦略の問題から、産業界の参加が得られにくい。企業内のロードマップは別として。

では、アメリカの公的ロードマップの参加に企業多いのは？…については、ロードマップの構成に仕掛けがある。（以下、石井の理解です）。つまり、未来とプロセスと『教育』という視点から構成されている。進むべき未来を考え、その産業に必要な人材を明確に描き人材教育のロードマップを創る。これであれば、産業側としては、RMの効果が自社で取り組む範囲をこえいます。欲しい人材を社会が育成してくれる。事業活動において最も重要な資源のひとつである高度人材を戦略的に教育・輩出する。

（私見）そういう教育のロードマップは、非常にいいですね。直近の利害関係者の枠を超えて、業界各社が、協力して提言することができます。たとえば地域がロードマップを作ろうとする場合、異なるセクターのコミュニケーションツールとして、直近の利害を超え活用できるようにするには、そういう将来人材の教育、というところまで展開していると、みんなが必要とする効果的なものが得られるのかもしれません。

参考
ケンブリッジ　T-Plan

10月21日。MOT系の伝統ある学会、研究技術計画学会（第21回）が本日から東北大・工学で開催されています。

特に、近年はロードマップに関する研究などもあり、興味深いです。創造性手法やTRIZに関する話題もすこし見え始めました。明日も続きます。

午後は、仙台北部の七北田公園で、ベンチャー企業の芋煮会に参加させてもらいました。なんと豪華なことに飲食店主が焼きそばと芋煮をつくってくれています。さすがにプロの味。かつて無いほどのクオリティー。（芋煮会：仙台では晴れた日の午後を、河原でサトイモの入ったトン汁を煮て食べるという文化があります。）

このベンチャー企業は下は20台から上は80台までの幅広い人材がいます。人生の縮図のような組織構成です。最年長の方からすると、自分の孫より若い世代がいる会社なんだなぁ、と一堂に会したその光景を見ながら思いました。

博報堂生活総研の未来年表（＝8月21日のブログに紹介しました。）を年次別にみていくとあることがわかります。2つあります。1つ目は、未来へ行くほど、未来予測の記事件数がすくないということ。やはり遠い将来になるほど予測し言及することは難しくなる（ないしは、労力をかけて分析し言及する必然性が低い）ようです。2つ目は、5の年（2010年、2015年、2050年などといった、下二桁が5の倍数である年）には、その周辺の年次に比べてはるかに未来予測の記事が多いようです。

これをグラフにしてみました。（クリックで拡大）


青いラインが連続的な予測件数の傾向です。減少傾向です。赤いラインが5の年の傾向です。青いラインとは件数レベルが全く違う（多い）ことがわかります。この解釈については図に記載しました。なかなか興味深い傾向です。

昨年のブログより再掲します。（出展：http://www.voiceblog.jp/ishiirikie/）




■追記