2012年12月29日

リーダーは地図をつくれ

いろんな組織が周りにあります。過去にもありました。自分が組織の一員のこともありました。組織の創設者の事もありました。アイデアプラントや宮城TIRZ研究会はずっと、代表をしています。

そういういろんな立場の中で、自戒の念を(思い切り)こめて、想起したことを書きとめておきます。

リーダーは地図をつくれ

その組織の参画者が、そのフィールドで「何をしていいのか」「何をしようとするとそこから外れてしまっていることになるのか」が分からない場合、参画しているメンバーは、徐々に自発的行動意欲が減少します。

人間は、何かをするにつけても、それはしてもいい事なのか、代表者の考えを聞かずには進められない、という状況では、自分の中の裁量に幅が持てず、だんだん貢献的行動も無駄になるなどの経験を積み重ねて徐々に最低限の事しかしなくなります。これは、多くのつくられてきた組織を内外で見ていて非常によく出現するシュリンク・パターンです。

一方で、メンバーが生き生きと自律的に動いてさまざまな展開をしてくような、疾走しつづける頼もしい組織もあります。そういうところは、リーダーが明確な”ことば”を振り出しています。それは「何をしていいのか」を具体的なレベルでこまごま決めるというスタイルの”言葉(規律)”ではなく、自分たちの目指す方角を指し示す”言葉(ビジョン)”です。現場で各々が対応し、思考し、選択肢を挙げて選び取っていくときに、その意思決定を補助してくれるとてもよいツールになっている、そういうタイプのリーダーのコトバ、です。

その言葉は、地図、に似ています。部下それぞれが、「その方向に前進するという目的に照らしてみれば、俺のこの選択は正しい」と自信を持って、素早く判断できる、といった地図に、似ているのです。

・・・

自分でもそういうことがきちんとできているか、というと、全然できていません。ここまで明確にその必要性がわかっていてすら、なお、出来ていないので調子悪いのですが。。


昔、企業から、大学院(MOTの博士課程)に戻った時、経営の修士の戦略論の講義も同時に受講して、リーダーが持つべき道具をカード型アイテムで作ろう(自分のために)、と思って作ってきたものを、掲載します。



毎年ちょっとずつ変わっています。

昔の記事はこのカテゴリー「 航海マネジメント・ツール」に、あります。

2008年頃の自分のエントリー「手段が目的化する」心理を把握することから始めよう を読んで、昔の方がいいこと言ってたな、とおもったりもしていました。

未来の自分がまた読むであろうことから、ここにメッセージを送ります。

「自分だけが方向がわかっている、自分だけが事業ドメインを可視化できている、そのレベルでは駄目。まず、自分自身がすっごく具体的にくっきりわかってようやく人にシンプルで具体的なことがいえる。もっともっと、カラーで、動画で、自分の頭の中の地図を、たどり着きたい未来像を、持たなくてはいけない。」

2012の年末、書斎にて、私はそう未来に向かって、言っておきたいと思います。一年後の自分が見て「あー、ハードルあげやがって、、、過去の俺め、うらむぞよ・・・」と思うのでしょうが、過去の自分は別の人。頑張ってください。

来年の12月の上旬は、311の震災から1000日目を迎えるタイミング。社会が、にわかに、311から1000日たってもこの様か、とざわつくでしょう。でも、それでも、そこまでもそこからも、自分の志した道をまい進して行こう、と思います。
 
posted by 石井力重 at 23:34 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール

2011年07月10日

航海マネージメント・ツール(2011年版)



航海マネージメントツール(2011版).pdf


未踏領域を進むリーダを、文献・実施で見ていて、創ってみたツールです。


posted by 石井力重 at 17:37 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール

2008年04月18日

「手段が目的化する」心理を把握することから始めよう

プロジェクトをしていると、手段が目的になってしまっていることがよく起こります。本来の目的(本目的、と呼ぶことにします)を達成するために、通る道。その上に、里程標(マイルストーン)として打った点は、手段です。本来の目的に到達するためにどうやってそこに辿り着くか、という。

その里程標の達成が短期的には「当面の目的」になります。(これを、小目的)と呼びます。

重要なのは、本目的に対して小目的は、「手段である」という点です。

どちらも”目的”という名称がつくので、つい、油断してしまいがちですが”小目的は本目的達成の手段”であることを忘れてはいけません。

これがなぜ、大事か。

実は里程標として打った点が狙った通りの場所にないこともあります。時には、それは、本目的に辿り着く軌道上を外れていることも。おうおうにして、それは最初は小さい。近視眼的にみている人は、目の前の目的達成に全力を尽くしています。気がついたら、本来の目的を達成しない里程標を一生懸命に、達成しようとしています。

たとえば、売上をあげるの本目的だとしたら、最初の小目的は、WEBサイトの立ち上げ、と、WEB上のプロモーション、だと決めたとします。そのうちに、WEBのつくりこみ、過剰品質、本来の目的には必要ないスペックや、回収できないコストをかけようとします。これは手段=小目的=WEBプロモーションが、本目的化している状態です。

これらのことを絵にしてみました。

shudan_no_mokuteki_ka01.jpg

shudan_no_mokuteki_ka02.jpg

shudan_no_mokuteki_ka03.jpg

shudan_no_mokuteki_ka04.jpg

shudan_no_mokuteki_ka05.jpg


こんな感じになります。
短期的には、本目的の方向を向かないのは実際はしょうがないわけです。3枚目のように、短期的にはそれぞれの方向を目指している感じになります。

しかし、4枚目のように、方向がずれはじめて、本目的に到達しない道にはいったとしても、それを進んでしまう。そういう部分がどうしてもあります。これが手段の目的化の可視化です。

これを防ぐには?

一言でいえば、小目的の達成にまい進しつつも、本目的を常に確認して、小目的の軌道修正をかけること、です。

これが難しい。”目的を変更する”というのは、オンザタスクの状態ではやりにくい。けれども、本目的を変えるのではない、ということを肝に銘じて、苦しくても、目的(ただしくは小目的、つまり手段)を変えること。これです。

小目的と本目的。両方を常にみて、進みたいものです。
posted by 石井力重 at 23:47 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール

2008年04月05日

ろうそく時計

最後、カード七枚目は「ろうそく時計」です。

koukai_management_tool7.jpg

簡単にいえば、時計です。カードは6枚の予定でしたが、最後に1枚加えました。

まず、時間が来たらカチンと音がして教えてくれます。作業を終える時刻がわかります。

また、今の時期、プロジェクトがオンなのかオフなのかを皆が認識するツールでもあります。

そしてタイミングがむずかしい航路更新の時期を告げるトリガーもになっています。
posted by 石井力重 at 10:40 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール

船具・財産リスト

カード六枚目は「船具・財産リスト」です。

koukai_management_tool6.jpg

まず、船に持ち込むもの(物品・知的財産など)を明記します。無形資産の場合は特にしっかりと。船から降りるときに、持って降りるために、はじめにはっきりしておきます。他の人が持ち込んだものを知ることでお互いに融通しあえる効果もあります。

また航海の日々で、得るものはどうするか検討が必要です。いろんな人の貢献で成果や二次的著作物が生まれますが、それを誰がどれくらい持つか。あらかじめ取り決めをします。降りたら船が進めなくなった、元の場所に戻らなればいけない。そういうことを避けるように、決めておく必要があります。あとから決めるともめること必至の項目です。
posted by 石井力重 at 10:32 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール

メンバー・リスト

カード五枚目はメンバー・リストです。

koukai_management_tool5.jpg

企業では、相当するものはありません。無理にいえば従業員リストですが、ほとんど性質が違います。プロジェクトでは「プロジェクト・メンバー・リスト」です。

参加・離脱が自由な組織であるということは、船の針路は乗り込んできた人は変えるわけにはいきません。ではどういうときに乗り込んでくるか、といえば、その船の航路のある部分が、自分の進みたい方向に一致した軌道を描いている間です。

船が航路変更を行うことがあります。そのため、メンバーは参加時に、自分が目指す☆は何であるかを宣言します。そうすることで、航路変更の場合に、どの航路を選ぶと誰が降りることになるのかがわかるようになります。航路を決める時に、人がたくさんいることを見越して舵を切ったら、みんな降りてしまって、その航路を継続できなくなってしまった。ベンチャーなどではよく見られる事例です。事前に、どういう方向まで行くと、自分が降りるのかを明示しておくことで、メンバーの離脱もスマートに行くようになります。

多くのケースでは、これはなされていません。特に降りる基準が宣言されていません。なんとなく、面倒になって大事な役目を負っていた人が降りた。そういうケースに悩むリーダをよく見ます。
posted by 石井力重 at 10:24 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール

掟の書

カード四枚目は「掟の書」です。

koukai_management_tool4.jpg

企業でいえば、相当するのものはないのですが、無理に言えば「職務規定」です。プロジェクトでいえば「プロジェクトのルール」に相当します。

これは、最初の3枚の運用を明文化したものです。つまり、船は☆を目指していること。乗ってきたメンバーが行きたいところの平均値で航路を民主的”風”にきめるわけではないこと、を明文化する役目があります。

参加・離脱が自由なプロジェクトであればこそ、参加するには「そこで何をしていいのか・何をしてはいけないのか」が明確である必要があります。それが明確でないと、新しい人が入ってこれない組織になります。

多くのプロジェクト型組織では「掟の書」がありません。しばらくすると、新メンバーが入りにくい環境ができてしまいます。ルールが自主的に作られる場合、共有化プロセスを必要とします。もともとの掟がない場合、それはほとんど期待できず、各自勝手ルールを、作り始めることになります。掟があるなんて、堅苦しい、という気持ちがしますが、スタートアップのすがすがしい土壌を継続するには必要なものです。
posted by 石井力重 at 10:13 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール

モノサシ(評価方法)

カード三枚目は「モノサシ」です。

koukai_management_tool3.jpg

未踏海域に近づくと情報がふえます。すると当初の計画は見直しをしないといけません。「事業計画の見直し」や、「プロジェクトの見直し」の際の判断基準、です。情報が増えてよりよい戦略がとりえるようになったら、航路は変えることになります。このときに、モノサシがあらかじめ決まっていると、メンバーが安心できます。どういう情報が入ってきたとしても、揺らがない評価基準(物差し)があり、最適な航路が決まるからです。もちろん、その物差しをメンバーが参加時に理解し、受け入れている必要があります。

またモノサシは常に1つでなくてもいいでしょう。長さよりも重さが重要ならモノサシは違うものを使うべきです。ただ重要なのは、リーダが気分で選ぶのはNGであり、どういう局面ではどの物差しを使うか、という、モノサシ適用ポリシーがあらかじめ定まっていることが大事です。それがしっかり決まっていれば、メンバーが安心して船に乗れます。

モノサシは、航路を変更しないプロジェクトにはなくても済んでしまいます。そのため充分なモノサシはないまま始まることも結構あります。そして、のっぴきならない事態(まっすぐは進めない障害物があった)などで、右迂回か左迂回に変更しないといけなくなった、というときになって、モノサシがないと非常に航海は難航します。その時になってモノサシを決めようとするプロジェクトが多いのも事実です。その結果、迂回を決めかねてそこにとまることになります。
posted by 石井力重 at 09:47 | Comment(0) | TrackBack(0) | 航海マネジメント・ツール



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