石井力重の活動報告

プロジェクトをしていると、手段が目的になってしまっていることがよく起こります。本来の目的（本目的、と呼ぶことにします）を達成するために、通る道。その上に、里程標（マイルストーン）として打った点は、手段です。本来の目的に到達するためにどうやってそこに辿り着くか、という。

その里程標の達成が短期的には「当面の目的」になります。（これを、小目的）と呼びます。

重要なのは、本目的に対して小目的は、「手段である」という点です。

どちらも”目的”という名称がつくので、つい、油断してしまいがちですが”小目的は本目的達成の手段”であることを忘れてはいけません。

これがなぜ、大事か。

実は里程標として打った点が狙った通りの場所にないこともあります。時には、それは、本目的に辿り着く軌道上を外れていることも。おうおうにして、それは最初は小さい。近視眼的にみている人は、目の前の目的達成に全力を尽くしています。気がついたら、本来の目的を達成しない里程標を一生懸命に、達成しようとしています。

たとえば、売上をあげるの本目的だとしたら、最初の小目的は、WEBサイトの立ち上げ、と、WEB上のプロモーション、だと決めたとします。そのうちに、WEBのつくりこみ、過剰品質、本来の目的には必要ないスペックや、回収できないコストをかけようとします。これは手段＝小目的＝WEBプロモーションが、本目的化している状態です。

これらのことを絵にしてみました。












こんな感じになります。
短期的には、本目的の方向を向かないのは実際はしょうがないわけです。3枚目のように、短期的にはそれぞれの方向を目指している感じになります。

しかし、4枚目のように、方向がずれはじめて、本目的に到達しない道にはいったとしても、それを進んでしまう。そういう部分がどうしてもあります。これが手段の目的化の可視化です。

これを防ぐには？

一言でいえば、小目的の達成にまい進しつつも、本目的を常に確認して、小目的の軌道修正をかけること、です。

これが難しい。”目的を変更する”というのは、オンザタスクの状態ではやりにくい。けれども、本目的を変えるのではない、ということを肝に銘じて、苦しくても、目的（ただしくは小目的、つまり手段）を変えること。これです。

小目的と本目的。両方を常にみて、進みたいものです。

最後、カード七枚目は「ろうそく時計」です。



簡単にいえば、時計です。カードは6枚の予定でしたが、最後に1枚加えました。

まず、時間が来たらカチンと音がして教えてくれます。作業を終える時刻がわかります。

また、今の時期、プロジェクトがオンなのかオフなのかを皆が認識するツールでもあります。

そしてタイミングがむずかしい航路更新の時期を告げるトリガーもになっています。

カード六枚目は「船具・財産リスト」です。



まず、船に持ち込むもの（物品・知的財産など）を明記します。無形資産の場合は特にしっかりと。船から降りるときに、持って降りるために、はじめにはっきりしておきます。他の人が持ち込んだものを知ることでお互いに融通しあえる効果もあります。

また航海の日々で、得るものはどうするか検討が必要です。いろんな人の貢献で成果や二次的著作物が生まれますが、それを誰がどれくらい持つか。あらかじめ取り決めをします。降りたら船が進めなくなった、元の場所に戻らなればいけない。そういうことを避けるように、決めておく必要があります。あとから決めるともめること必至の項目です。

カード五枚目はメンバー・リストです。



企業では、相当するものはありません。無理にいえば従業員リストですが、ほとんど性質が違います。プロジェクトでは「プロジェクト・メンバー・リスト」です。

参加・離脱が自由な組織であるということは、船の針路は乗り込んできた人は変えるわけにはいきません。ではどういうときに乗り込んでくるか、といえば、その船の航路のある部分が、自分の進みたい方向に一致した軌道を描いている間です。

船が航路変更を行うことがあります。そのため、メンバーは参加時に、自分が目指す☆は何であるかを宣言します。そうすることで、航路変更の場合に、どの航路を選ぶと誰が降りることになるのかがわかるようになります。航路を決める時に、人がたくさんいることを見越して舵を切ったら、みんな降りてしまって、その航路を継続できなくなってしまった。ベンチャーなどではよく見られる事例です。事前に、どういう方向まで行くと、自分が降りるのかを明示しておくことで、メンバーの離脱もスマートに行くようになります。

多くのケースでは、これはなされていません。特に降りる基準が宣言されていません。なんとなく、面倒になって大事な役目を負っていた人が降りた。そういうケースに悩むリーダをよく見ます。

カード四枚目は「掟の書」です。



企業でいえば、相当するのものはないのですが、無理に言えば「職務規定」です。プロジェクトでいえば「プロジェクトのルール」に相当します。

これは、最初の3枚の運用を明文化したものです。つまり、船は☆を目指していること。乗ってきたメンバーが行きたいところの平均値で航路を民主的”風”にきめるわけではないこと、を明文化する役目があります。

参加・離脱が自由なプロジェクトであればこそ、参加するには「そこで何をしていいのか・何をしてはいけないのか」が明確である必要があります。それが明確でないと、新しい人が入ってこれない組織になります。

多くのプロジェクト型組織では「掟の書」がありません。しばらくすると、新メンバーが入りにくい環境ができてしまいます。ルールが自主的に作られる場合、共有化プロセスを必要とします。もともとの掟がない場合、それはほとんど期待できず、各自勝手ルールを、作り始めることになります。掟があるなんて、堅苦しい、という気持ちがしますが、スタートアップのすがすがしい土壌を継続するには必要なものです。

カード三枚目は「モノサシ」です。



未踏海域に近づくと情報がふえます。すると当初の計画は見直しをしないといけません。「事業計画の見直し」や、「プロジェクトの見直し」の際の判断基準、です。情報が増えてよりよい戦略がとりえるようになったら、航路は変えることになります。このときに、モノサシがあらかじめ決まっていると、メンバーが安心できます。どういう情報が入ってきたとしても、揺らがない評価基準（物差し）があり、最適な航路が決まるからです。もちろん、その物差しをメンバーが参加時に理解し、受け入れている必要があります。

またモノサシは常に1つでなくてもいいでしょう。長さよりも重さが重要ならモノサシは違うものを使うべきです。ただ重要なのは、リーダが気分で選ぶのはNGであり、どういう局面ではどの物差しを使うか、という、モノサシ適用ポリシーがあらかじめ定まっていることが大事です。それがしっかり決まっていれば、メンバーが安心して船に乗れます。

モノサシは、航路を変更しないプロジェクトにはなくても済んでしまいます。そのため充分なモノサシはないまま始まることも結構あります。そして、のっぴきならない事態（まっすぐは進めない障害物があった）などで、右迂回か左迂回に変更しないといけなくなった、というときになって、モノサシがないと非常に航海は難航します。その時になってモノサシを決めようとするプロジェクトが多いのも事実です。その結果、迂回を決めかねてそこにとまることになります。

カード二枚目は、「海図」です。



これは、目的に向かって、どこを通っていくかを示し、皆に共有させるツールです。「事業計画書」や「プロジェクトのプロセス」に相当します。流れの良い地点が示されています。迂回しなければいけない障害があり右に回るか左に回るか、航路が書き込まれます。これによって、ただ星の方向に行く、だけじゃなく、どういう風にそこに行くのかが、メンバーに共有されます。さらに重要なのは、未踏海域が遠方にある、ということです。事業は進めていくと、情報が集まり地図の精度が上がります。すると今まで通ろうとしてた航路よりもよりよいパスがあるとわかります。その判断がついた時点で、航路は最適なように修正されます。これが、一般にベンチャーでは早いんですね。そのことを許さずに、当初決めたパスを通ろうとする組織もあります。しかし、計画は精度の向上ごとに見直されるべきもの。その概念を持つ意味でも、海図は二番目に重要です。星と海図は必須のマネジメントツールです。

まず、カード一枚目は「星」です。



これは「経営理念」や「プロジェクトの目的」に相当するものです。これが後から揺らぐのは避けます。☆に共感して乗ったはずなのに、それが動いてしまったら、人はがっかりしますから。これは動かさない。一番大事なカードです。

非営利組織のような活動を創設し、リーダとしてひっぱいてくためのスキルがあります。それをまとめたものをゲームカード風の7つにまとめてみました。なお、プロジェクトを「航海」に対して具体的像を作っています。

本当に正しいのか、7つだけで十分なのかは、もっと時間をかけて検証が必要です。不確実だけれども役に立つ人がいるかもしれない、とおもい、公開します。よりよくするためのアドバイスがあればお願いします。

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