石井力重の活動報告

さて、今日は、6種の評価軸リスト「実現可能性編」「突破力編」「イノベーション収益編」「創造編」「ものづくり編」「事業開発編」と、ブログに載せてきました。

リストをまとめてみます。



■実行可能性を重視する場面では
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
R1．人的資源
R2．物的資源
R3．金的資源
R4．情報
R5．時間
R6．技術
R7．ブランド


■突破力（成長推進力）を重視する場面では
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
V1．面白いか
V2．市場性（ポテンシャル・マーケット、市場規模）
V3．収益性
V4．競合性（ライバル、大手不参入理由）
V5．リスク
V6．他（メンバー、戦略、特許、
　　　　IPOの可能性、株価、海外展開）


■イノベーションからの収益力を重視する場面では
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
P1．知的財産権、パテント　（Property Rights in Innovation）
P2．補完資源、補完技術　（Complementary Resources）
P3．技術の性質、性格　（Characteristics of the Technology）
P4．リードタイム　（Lead Time）


■創造を重視する場面では
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
C1．新規性（Novelty）
C2．有用性（Useful)
C3．解決（Resolution）
C4．推敲・綿密な仕上げ（Eloboration）
C5．統合（Synthesis）


■ものづくりを重視する場面では
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
D1．お金がかからないこと
D2．準備／開発時間がかからないこと
D3．人手がかからないこと
D4．モノの手配が容易なこと（道具，場所，材料も含む）
D5．技術的困難度が低いこと
D6．市場性があること（波及性（時間的，広く浅く／深く狭く））


■事業開発性を重視する場面では
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
B1．儲かりそう［＝収益性］
　　━潜在市場は、成長トレンドにある［＝成長性］
　　━高額な値段をお客は受け入れそう［＝顧客価値の高さ］
B2．他にないベネフィットを提供できそう［＝ベネフィットの独自性］
B3．すぐ出来そう［＝実現スピード］
B4．リスクが低そう［＝低リスク］
　　━重大な損害賠償を受ける可能性はなさそう［＝安全性］
　　━失敗した時、回収不可能コストが少なさそう［＝トライアルのコスト］




・・・

アイデアを評価するような場面として「こと作り」「ものづくり」「問題解決」があり、他にも評価軸はありますが、創造活動にひもづくり活動領域としては、ざっと上記のようなものになります。



━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　アイデア収束の作業に同席すると、それぞれ、人は自分のポジション毎に評価軸を、明確に・暗黙的にもっていることがわかります。そして、多くの場合、「評価の観点は、それしかない」とも、思っていることもよくあります。

　事業開発や製品開発の場面で、ブレストは価値観がばらばらでも、それも多様性の効果をもらたらして、もりあがったりします。しかし、アイデアのセレクションのフェーズに入ると、とたんに、ムードが悪くなる。これの背景には、そうした「評価の観点はこれしかない」とおもっていること、そして、それは各人が別のものを抱いていること、さらに、それらが、明確にはどういう評価軸であるのかを説明はしがたい「センス」としておりこまれていること、が、問題の箱を開け解決の方途をみいださせることを、ブロックしています。

ならば、「評価軸を、可視化して、物として、選び取り、みなで共有する」という道具を、作ろう、と、私たちはしました。きわめてコンセプト的なツール。概念を物体にする、というのは、とても困難で、不完全な行為です。それをでもなお、それに挑んでみました。

来週リリースする、この「IDEAVote」に含まれるアイデア評価の構造は、こういった明文・不文律にある、アイデア評価視点を収集・再分類してできています。

･･･

次は、これらから作られたIDEAVoteの「アイデア評価の8つの軸」を紹介します。

商社のビジネスメイカーたちは、
どういう視点で、事業開発案に価値を認めるか

1．儲かりそう［＝収益性］
　　━潜在市場は、成長トレンドにある［＝成長性］
　　━高額な値段をお客は受け入れそう［＝顧客価値の高さ］

2．他にないベネフィットを提供できそう［＝ベネフィットの独自性］

3．すぐ出来そう［＝実現スピード］

4．リスクが低そう［＝低リスク］
　　━重大な損害賠償を受ける可能性はなさそう［＝安全性］
　　━失敗した時、回収不可能コストが少なさそう［＝トライアルのコスト］


これらでアイデアを評価すると、企業内起業にむくアイデアを選出することができます。


･･･

経営資源の獲得はその気になれば比較的容易な組織の場合、経営資源の観点からアイデアを評価するよりは、ベンチャーキャピタリストの視点に近くなります。しかし、10社に1社のIPO狙い（キャピタルゲイン狙い）とは収益の理屈が違うので、足の速さと大企業的なリスク回避面も重視されます。

ものづくりの現場で、
ビジネス思考のできるプロダクトデザイナーが
もっている評価観点
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
1．お金がかからないこと
2．準備／開発時間がかからないこと
3．人手がかからないこと
4．モノの手配が容易なこと（道具，場所，材料も含む）
5．技術的困難度が低いこと
6．市場性があること（波及性（時間的，広く浅く／深く狭く））

これでチェックすると、アイデアから具体物（モノ）にしやすいアイデアが手に入ります。

アイデアを評価する場面は、さまざまあります。

「創造的な要素」を重視する、という場合には
ビジネスのフレームワークでは、うまくとらまえられません。

そんなときに「創造技法」系の教科書などによいヒントが見出せます。


創造性と創造的所産の要素リスト
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
1．新規性（Novelty）
2．有用性（Useful)
3．解決（Resolution）
4．推敲・綿密な仕上げ（Eloboration）
5．統合（Synthesis）

アイデアの創造要素を重視する場面では、これら視点で評価すると効果です。

補足：
2と3はお互いに関係しています。
4と5はお互いに関係しています。




・・・

その背景部分について述べます。



━━━━━━━━
■創造性
━━━━━━━━
CPS（創造技法の体系の有力な一つ）では、「創造性」を、次のように定義しています。

創造性（ Creativity ）　＝　有用な新規性（ Novelty　that's Useful ）

「新規性（Novelty）」
「有用性（Useful）」

という要素は、創造性研究の2軸としてもよく使われます。

そしてNoveltyとUsefulは、次のように表現されています。

Novelty ＝ newness, originality, a fresh approach
Useful ＝ serves a purpose（目的にかなう）, has value（価値がある）

創造の分野でいう「新規性」は、”フレッシュ アプローチ”のような、割と平易な「新しさ」から、「独創性」までを含む広い概念としてとらえられています。



━━━━━━━━━━━━
■創造的所産
━━━━━━━━━━━━
また、CPSには、有用なヒントになる、Creative Product（創造的所産）という概念もあります。

「創造的所産」は、次の3要素をもつとしています。

「NOVELTY（新規性）」
「RESOLUTION（解決）」
「ELABORATION ＆ SYNTHESIS（推敲／綿密な仕上げ と 統合）」

ここでいう創造的所産の”所産”は、手に触れるもの（車とか）と、触れられないもの（コンセプトのようなもの）を含んでいます。


これらを整理・まとめてみると、冒頭のリストなります。




・・・

創造的なプロジェクトをやろう、というときは、ビジネス的に重要な「リスクの低さ」や「資源アクセス性の高さ」で選んでしまうと、とんがりはならされてしまいます。

初期段階のアイデア選択では、上記の評価軸をつかうと、うまく創造的な要素を拾い上げることができるでしょう。

（もちろん、プロジェクトの後期段階では、アイデアの実現可能性を図るようなセレクション行為も必要ではあります。）


参考：CPSの教科書的な本

アイデアを評価する場面は、さまざまあります。

「イノベーションからの収益の得られやすさ」を重視する場合には
「イノベーションの占有可能性」という視点が、とても効果的です。

イノベーションの占有可能性
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
1．知的財産権、パテント　（Property Rights in Innovation）
2．補完資源、補完技術　（Complementary Resources）
3．技術の性質、性格　（Characteristics of the Technology）
4．リードタイム　（Lead Time）



この視点でアイデアやプランを評価すると、構想したものを具現化した後に、そこから得られる収益をきちんと自社に取り込むことができるのかを、ざっと評価することができます。


すこし詳しくコメントして見ます。

━━━━━━━━━━━━━━
1．知的財産権、パテント
━━━━━━━━━━━━━━
・薬では６５％、パテントによってイノベーションの利益がプロテクトされ、成果を生み出せる。
ケミカルは３０％。
機械、金属製品は１０〜２０％。
電子機器、装置、原始金属、オフィス機器、自動車、ゴム、織物は”１０％以下。

パテントによるプロテクトが有効な分野とそうでない分野があるということです。


━━━━━━━━━━━━━
2．補完資源、補完技術
━━━━━━━━━━━━━
具体的には以下のものを指しています。

・競争力ある製造力
・安定的に顧客に提供できること
・サービス
・財務
・マーケティング
・コンプリーメンタリー テクノロジー（補完的技術）
・その他

コアテクノロジー以外のところで、実は利益の取り合いの勝負が決するということが、あるわけです。


━━━━━━━━━━━━
3．技術の性質、性格
━━━━━━━━━━━━
暗黙的な知識（言葉とか数式よりも、そういうことで表せない重要な技術）ノウハウ、トレードシークレットなど暗黙知的要素が高いほど、比較的容易に、プロテクションすることが容易になる。
複雑性（ある技術があるときに、どれくらいの構成要素があって、その結びつき方の多様性）より複雑な技術であれば、一般的には模倣しにくくなる。


━━━━━━━━━━
4．リードタイム
━━━━━━━━━━
イミテータが模倣して製品投入するまでの時間（リードタイムが長いと、キャッチアップするまでに非常に時間がかかる。）長いものほど、よりイノベータに有利になる。



イノベーションの占有可能性（専有可能性）についての詳しい解説と4項目の引用元は、こちら。

Grant.R.M『CONTEMPORARY STRATEGY ANALYSIS』
第11章「Technology-based Industries and the Management of Innovation」

翻訳された和書としては

があります。（値段が高い！）

　大学院の経営学修士のコースにいくと、イノベーション系のゼミディスカッションではよく使われます。イノベーションとかMOTのマネジメントの本を読んでみたものの、R＆D部門としてはものたりない！という方はぜひ、手にとって見てください。他にも興味深い概念がたくさんのっています。
　ビジネス書にのる経営戦略フレームワークと、MOT、MBAコースのアドバンストなものとでは、違いがあります。経営に関するビジネス書の読者上位3%に入る方むけ。MOTスクール（大学院）に行こうか、という方だと、楽しいかもしれません。初学者の教科書としては、ちょっと、かじりにくくて向きません。

アイデアを評価する場面は、さまざまあります。

「アイデアの突破力、ポテンシャル」を重視する場合には
「ベンチャーキャピタリスト」の選択眼が、とても効果的です。

そのアイデアが十分魅力的か。という視点。


ベンチャープランのチェックポイント
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
1．面白いか
2．市場性（ポテンシャル・マーケット、市場規模）
3．収益性
4．競合性（ライバル、大手不参入理由）
5．リスク
6．他（メンバー、戦略、特許、
　　　　IPOの可能性、株価、海外展開）

これらの視点で、アイデアを評価すると、突破力のあるアイデアを選出することができます。



各項目について、すこしコメントを加えます。

面白いか
━━━━
ベンチャーキャピタルの担当者が、さまざまな案件を見る中で、「それ、面白いな」と感じ取ることが、第一に、あるのだそうです。直感的に面白い、という認知を、人は非言語的に行っています。そのセンスに敏感であること、はこの手のセレクションでは大事です。

市場性
━━━
新規製品は、ないものを作ることが多いため、現在のマーケットは小さいかもしれない。その製品の登場によって顕在化するポテンシャルマーケットは広いか、どうか。ポテンシャルマーケットを想起できるか、それは広いか、が大事です。

収益性
━━━
おもしろくって、市場が広くても、うっすらしか収益性がでないものでは、ビジネスの仕組みが立ち上がりません。収益性も十分にいけるか、が判断になります。

競合性
━━━
新規の市場をつくるベンチャープランでも「市場が広くて儲かる」ならば、大手が早晩入ってくる可能性はあるわけで、大手不参入理由が、合理的に言えるかどうかは、判断上、大きいです。大手企業の新事業としては、マーケット規模の限界規模があります。10年前であれば年間30億ぐらいがひとつの目安でした。今は一桁小さくても参入の可能性がありますが、それ以下であれば、ある程度いけます。他に、イノベーションの占有可能性4要素などもあります。

リスク
━━━
新規なものにはリスクは必ずあります。これが小さいか、の考慮は、割と後のほう。リスクはある程度コントロールすることで、最小化はできますから。変化を機会にするシーンではリスク回避は、やりよう次第、という面もあり。

他
━━━
他には、メンバーや特許、という点もあります。アイデア評価の場面に応用するにはやや限定的な要素です。

アイデアを評価する場面は、さまざまあります。

「アイデアの実行可能性」を重視する場合には
「経営資源」視点で、アイデアを評価することが多いです。

そのアイデアを実行するためのリソースに十分アクセスできるか、
そのリソースは少なくても済むか。という視点。

経営資源は、大学院の経営学修士コースにいけばすぐに習いますが、

・人
・物
・金

それにくわえて、最近では

・情報
・時間

があげられます。さらに、特定の領域では

・技術
・ブランド

も加えられいるいることがあります。


経営資源（MAXリスト）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
1．人
2．物
3．金
4．情報
5．時間
6．技術
7．ブランド


これらの視点で、アイデアを評価すると、自社の経営資源で実行しやすいアイデアを選出することができます。

アイデアの実行段階が近いときなどに、よく使われる視点です。

2010年3月8日

アイデアプラントは、IDEAVote（アイデアボート）のプレスリリースを行いました。

詳しい、プレスリリースはこちら

それとは別に、開発者による製品の解説ページはこちらです。

販売開始は3月15日、
販売は、amazon　と　アイデアプラント オンラインショップ　です。詳しくはこちらを。



プロデューサーとして、一言
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
アイデアプラントという組織が、2005年に誕生して5年の月日がたちました。アイデアプラントの代表として、さまざまな声を伺い、人と会い、望まれる知的道具の開発に取り組んできました。

今回のIDEAVote（アイデアボート）は、アイデアプラントの製品の中でも、実は、もっとも開発時間をかけたものです。3年前のちょうどこの時期、ブレスターが登場しました（2007年3月14日）。その、半年後には、「アイデア収束のツール」を構想し始めていました。それから2年半の歳月、構想と試作＆テストプレイを繰り返して、「2010年3月15日」に世の中に送り出せることになりました。

くしくも、ブレスターの発売した日から、丸3年。（と1日）。

アイデアを広げる道具の開発では、一定のカテゴリーのかた向けには、大きな感触を得るにいたりましたが、今度は、アイデアを収束させるツール、ということで、どういう市場の反応になるか、ほとんど予想できません。

私たちの基本姿勢として、「ないものを創る」、わけで、その度合いが高いとき（ブレスター誕生の時はその最たる例でしたが）は、販売予測がまったく立たず、製造パートナー企業さんにはしかられそうな状況ですが、そういうものを作りました。

その中で、唯一、ずっとブラッシュアップの時の際の指針となってきたのは「自分が本当に、ほしいと思えるもの、を創る」ということだけです。

楽しく、やさしく使える道具を目指していますので、文章の一つ一つは平易な言葉とひらがなを多用しています。ボードゲームのような簡単なパーツばかりに見えるようにしています。しかし、本質を失わずに、極限まで手順を減らすことを目指し、使用プロセスの再設計、みやすさと直感的なデザイン、など、いくども試作して今があります。

道具としてのたのしさ・使いやすさの評価は、ユーザさんにゆだねるしかありませんが、「作り手としての意思」のようなものは、どこに出しても決して引けはとらない、と、自信を持って言いたいと思います。

このアイテム、ちょっと試してみたいんだけど、というときは、メールマガジンの読者さんに限定して、無償でサンプル貸し出しうを行いますので、ぜひご興味のあるかはご検討ください。

（3月10日の昼ごろ、発信する予定のメルマガで、アナウンスします）

メルマガの登録フォームは、アイデアプラントのダウンロードコーナーにあります。

こちら　⇒　http://www.ideaplant.jp/download/#white